文|互聯(lián)網(wǎng)怪盜團(tuán)
在宣布“1+6+N”組織架構(gòu)調(diào)整方案兩個月后，阿里巴巴集團(tuán)宣布了管理層傳承計劃：已經(jīng)擔(dān)任集團(tuán)CEO八年多、擔(dān)任董事長近四年的張勇（逍遙子）將于今年9月卸任，專注于管理阿里云；阿里集團(tuán)的董事長和CEO職位則將分別交棒給蔡崇信和吳泳銘。
可想而知，這一人事更迭引發(fā)了分析師和媒體無窮無盡的解讀。我的觀點是：過去八年多，張勇干的很好，在新零售、云計算、物流基建、國際化等領(lǐng)域的成就可圈可點；尤其是接任董事長之后的四年，面對瞬息萬變的宏觀形勢以及錯綜復(fù)雜的競爭格局，他帶領(lǐng)阿里這艘航船穿越風(fēng)浪，穩(wěn)住了局面。在生成式AI方興未艾的情況下，張勇聚焦于阿里云智能集團(tuán)是一個合理的選擇。從過去十幾年阿里巴巴歷史看，張勇依然是阿里體系內(nèi)最具商業(yè)化能力、執(zhí)行力的業(yè)務(wù)領(lǐng)袖，尤其具備將業(yè)務(wù)從興起階段送入大規(guī)模成熟運轉(zhuǎn)的能力。對于今天的阿里云而言，這至關(guān)重要。如果發(fā)展好了，阿里云的長期前景將不遜于淘系電商。我相信很多熟悉互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的朋友會贊成我的上述判斷。
組織架構(gòu)調(diào)整、管理層更替之后的阿里能否再塑輝煌？歸根結(jié)底，一切取決于人。再好的商業(yè)模式也需要人去實現(xiàn)，再優(yōu)秀的戰(zhàn)略也需要人去執(zhí)行；人是城墻、是基石、是護(hù)城河。
在國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)大廠當(dāng)中，阿里一貫以人才儲備雄厚著稱。在本次組織改革的過程中：
新任集團(tuán)董事長蔡崇信、吳泳銘都是創(chuàng)始團(tuán)隊成員，從阿里成立以來經(jīng)歷了二十多年風(fēng)風(fēng)雨雨，經(jīng)驗和資歷均很深厚。
以俞永福、萬霖為代表的各業(yè)務(wù)集團(tuán)管理層，加入阿里的時間普遍超過十年，年富力強(qiáng)、兼有阿里體系外的工作經(jīng)驗，對新趨勢的判斷敏銳。
蔣凡、吳澤明等相對年輕的管理層，也在六大業(yè)務(wù)集團(tuán)中承擔(dān)重要角色。
大約三個月前，我曾向一位阿里的老朋友問了一個有些敏感的問題：“曾幾何時，大家都認(rèn)為阿里良將如云，善于用人和培養(yǎng)人才。但是最近兩年，外界似乎不再提這個說法了，反而指責(zé)阿里組織效率低下、錯過了許多機(jī)會。這到底是怎么回事呢？”
對方回答：“你的觀察很對。說到底，人還是那些人，組織還是那個組織。但是，打順風(fēng)局和逆風(fēng)局的難度是不一樣的——讓一個組織維持斗志的最好方法，就是從勝利走向勝利，勝利本身就是最好的激勵。所以，陷入逆境或僵局的時候，才是最考驗組織及其管理者的時候；若能妥善應(yīng)對，你就能看到當(dāng)年那個‘良將如云’的阿里歸來?！?/p>
我覺得上述回答很有道理。由此又引發(fā)了第二個問題：阿里要如何妥善應(yīng)對當(dāng)前的“逆風(fēng)局”，重新激活組織創(chuàng)造力呢？這個問題，我當(dāng)時沒有等到回答，不過也沒有等太久。不久前的“1+6+N”調(diào)整，以及剛剛做出的集團(tuán)管理層調(diào)整，是阿里的回答。盡管這個回答的實際效果要等待市場檢驗，但是阿里無疑意識到了問題的關(guān)鍵，并采納了當(dāng)前可行的最高效的選擇：
通過業(yè)務(wù)板塊獨立面向市場，并策劃上市，為組織注入新的活力（在本質(zhì)上是創(chuàng)生多個新的組織），向各級員工提供新的激勵和自主權(quán)。
充分發(fā)揮創(chuàng)始團(tuán)隊成員和“中生代”骨干的力量，在組織改革過程中提供穩(wěn)定性和經(jīng)驗加持，同時賦予“新生代”成長的時間和空間；其最終目的是在每個業(yè)務(wù)集團(tuán)建立良好的管理層選拔和人才梯隊機(jī)制。
再來看這次將接任阿里控股集團(tuán)董事長和CEO的蔡崇信和吳泳銘。
蔡崇信在阿里發(fā)展歷程中發(fā)揮的作用往往被外界低估了。他學(xué)法律出身，做過跨境法務(wù)和股權(quán)投資，具備豐富的海外工作和生活經(jīng)驗，對全球科技行業(yè)和資本市場均十分熟悉。有的媒體把蔡崇信任集團(tuán)董事長一事稱為“出山”，但是事實上，過去多年他一直是阿里集團(tuán)執(zhí)行副主席，從未淡出管理層，也就談不上“出山”了。
更準(zhǔn)確的說法是：在當(dāng)前的市場環(huán)境下，阿里需要蔡崇信發(fā)揮更大的作用，在集團(tuán)層面和業(yè)務(wù)層面皆是如此。在歷史上，蔡崇信曾長期負(fù)責(zé)戰(zhàn)略投資工作，而他現(xiàn)在的使命顯然遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了戰(zhàn)略投資的范圍——像阿里這種規(guī)模的科技公司要按業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行如此“徹底”的變革，不要說在中國沒有先例，在全世界的先例都很少。在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、公司治理、融資和資本運作等多個層面上，蔡崇信的經(jīng)驗和資源將發(fā)揮舉足輕重的作用，甚至可以說是變革成功的必要保障。
吳泳銘則對公眾來說相對陌生一些，他的能力項與今天阿里巴巴作為控股集團(tuán)的發(fā)展定位十分契合。根據(jù)官方介紹，吳泳銘有著深厚的技術(shù)背景，曾擔(dān)任過B2B、淘寶、支付寶等多個重要業(yè)務(wù)的首席技術(shù)官，領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)建了相關(guān)業(yè)務(wù)的底層技術(shù)架構(gòu)；帶領(lǐng)創(chuàng)建了集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)阿里媽媽平臺，創(chuàng)新孵化了手機(jī)淘寶推動了集團(tuán)的無線化，在公司內(nèi)有極強(qiáng)的號召力。除了對核心業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)，吳泳銘的投資經(jīng)歷也體現(xiàn)出他對科技趨勢的把握。2015年，吳泳銘創(chuàng)建元璟資本，專注投資先進(jìn)技術(shù)、企業(yè)服務(wù)等領(lǐng)域，多年來始終跟進(jìn)全球前沿技術(shù)趨勢發(fā)展，也有助于進(jìn)一步開闊阿里的技術(shù)視野。
現(xiàn)在，ChatGPT的“一夜爆紅”，決定了全球科技行業(yè)未來5-10年的關(guān)鍵突破口：那就是繼續(xù)研究生成式AI技術(shù)并擴(kuò)大其應(yīng)用范圍。由阿里云研發(fā)的通義千問大模型已經(jīng)證明了自身的技術(shù)實力，通義千問在釘釘、夸克等互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品中的功能測試則顯示了它的廣闊應(yīng)用前景。AI技術(shù)的發(fā)展固然激動人心，但是阿里云同時還要面臨復(fù)雜的競爭環(huán)境和海外監(jiān)管環(huán)境；說實話，如果這個任務(wù)沒有交到張勇這樣的管理者的手里，我倒會感到有些吃驚。
需要強(qiáng)調(diào)的是，我們上面討論的都是董事會和高級管理層面。如果我們深入各項業(yè)務(wù)，“新生代”已普遍接過了日常業(yè)務(wù)執(zhí)行者乃至決策者的火炬。在我看來，以蔡崇信、吳泳銘為代表的創(chuàng)始團(tuán)隊成員的最大任務(wù)，是為“新生代”搭起舞臺，讓他們盡快成長為真正獨當(dāng)一面。既實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)精神的傳幫帶，也拓寬面向新賽道、新技術(shù)的視野。在改革中的阿里需要穩(wěn)定，而穩(wěn)定下來的阿里需要更好地再出發(fā)。相信這也是張勇在阿里云智能集團(tuán)的最大任務(wù)。
上述改變能夠收到預(yù)想的效果，給阿里這個大組織以及變革后一系列獨立面向市場的新組織注入新的活力嗎？事在人為。如果任務(wù)完成好了，阿里無疑能為中國互聯(lián)網(wǎng)大廠的轉(zhuǎn)型之路提供一個良好的先例；所以我希望這個任務(wù)能夠完成好。