文|穆勝咨詢
據(jù)媒體報道，阿里將在近期把績效考核周期從半年調(diào)整為季度，并按季度發(fā)放績效獎金，晉升和轉(zhuǎn)崗規(guī)則也會進行調(diào)整。
此次變革是逍遙子宣布即將卸任后首次重大變革，如此看來，阿里的改革似乎來勢洶涌，在其“交棒期”內(nèi)就已經(jīng)早早拉開了序幕。
01 提效，提效，還是提效
一般來說，要想讓組織調(diào)整落地，相應(yīng)的激勵機制調(diào)整必不可少，所以對于近期剛動過組織的阿里來說，向激勵的核心模塊績效考核動刀，也是順理成章的事情。
此次阿里制度改變的重點主要體現(xiàn)在以下兩點：
第一是“績效考核制度”，即績效考核周期從半年調(diào)整為季度，并按季度發(fā)放績效獎金。
第二是“內(nèi)部轉(zhuǎn)崗制度”，即員工要轉(zhuǎn)崗至其他事業(yè)群，需要先離職再入職，以往司齡將清空。
兩者之中，績效考核制度的變化顯然影響更為深遠，值得仔細玩味。
其實，阿里的管理制度改革早就悄然發(fā)生。據(jù)雪豹財經(jīng)報道，有阿里員工透露“年初集團改了晉升制度，晉升不再跟績效掛鉤，而且非必要不用答辯。感覺是公司為了提效，盡可能減少形式上的東西?！?/p>
但是，這次改革卻又讓績效考核扮演了更重要的角色，思路似乎與年初又有不同。我們接觸到的幾位阿里員工表達了疑惑——以后晉升究竟要不要看績效？相信這也是大量阿里員工的疑惑。
但無論如何改變，阿里員工對于公司“提效”的迫切要求已經(jīng)有了強烈感知，各種變革，也可以追溯到公司對于“提效”的迫切要求。其實這較容易理解，在商業(yè)環(huán)境變化愈加劇烈的情況下，阿里的人效卻一直“跌跌不休”，近兩年才止住了頹勢。
圖1：阿里巴巴人效變化圖，資料來源：阿里巴巴歷年財報、穆勝咨詢
02 與眾不同，阿里逆潮流？
在大廠中，堅持“粗顆粒”考核似乎一直都是主流?；ヂ?lián)網(wǎng)公司似乎不太相信精細化管理，更多將企業(yè)的成長樂觀地寄托于員工的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)熱情。
以考核周期為例，根據(jù)穆勝咨詢的調(diào)查，國內(nèi)一線互聯(lián)網(wǎng)大廠——BATM（字節(jié)跳動、阿里巴巴、騰訊、美團）在此之前的績效考核都是半年，許多硅谷互聯(lián)網(wǎng)大廠也基本以半年考、年度考為主。
在經(jīng)濟增長的低速期，互聯(lián)網(wǎng)大廠更是傾向于將“粗顆粒”考核進行到底，以便減少管理成本，將“簡化考核”視為提效秘籍。2022年6月9日，騰訊宣布改革，2022年5月，谷歌也宣布改革，內(nèi)容無非是晉升不做PPT答辯，低階晉升交給上級自治，簡化績效刻度（分為三檔），延長績效周期等。
其實，阿里也一直是信奉“粗顆?！笨己说拇砥髽I(yè)，但他們并不堅定，也有過多次糾結(jié)，似乎一直沒有把績效管理整明白，沒有特別明確的“績效觀”。
以績效刻度為例，他們從原先的5分制，即5、4、3.75、3.5、3.25、3，改為三檔3.75、3.5、3.25，最后由于績效等級太少，無法將員工的差距體現(xiàn)出來，又增加了3.5+和3.5-兩檔。
但從此番阿里的變革來看，蔡崇信時代的阿里，已經(jīng)開始走上了與其他大廠截然不同的管理思路，逐漸開始建立自己的“績效觀”。穆勝咨詢曾給出明確判斷——“粗顆粒的評價，只能一時緩解評級矛盾，但無法滿足管理需求，治標不治本，結(jié)果一定會彈回來?！笨磥恚c逍遙子同屬CFO出身的蔡崇信，對于精細化管理似乎有自己截然不同的執(zhí)著，他顯然明白上述道理。
03 引領(lǐng)潮流or折戟沉沙？
阿里此次逆潮流之舉究竟是會引領(lǐng)潮流？還是折戟沉沙？
績效考核的最終目標是要精準體現(xiàn)員工“經(jīng)營價值”，以此為基礎(chǔ)進行“利”的劃分。所以，績效考核周期也并非這項制度的核心，績效考核是否“真刀真槍”，是否能夠精準衡量員工為公司“打糧食”的結(jié)果，才是關(guān)鍵（詳見公號“穆勝咨詢”文章《激勵真經(jīng)——如何量化員工的經(jīng)營價值？》）。
穆勝咨詢以“激勵真實指數(shù)”來衡量企業(yè)的績效考核是否真實有效。2020-2022年《中國企業(yè)人力資源效能研究報告》的數(shù)據(jù)顯示，互聯(lián)網(wǎng)公司的激勵真實指數(shù)僅有6.59。而且，這個數(shù)據(jù)還是在去年的經(jīng)濟形勢下“打急抓”找回來的。在過去兩年，互聯(lián)網(wǎng)公司的表現(xiàn)均低于泛行業(yè)全樣本。說白了，在互聯(lián)網(wǎng)公司的績效考核中，100分的滿分，也就5分左右的浮動空間，60分塌不下去，70分拔不上來，大家都是3.5，都是B。如果是這種考核方式，哪怕是天天考，除了增加員工工作量還有什么其他作用呢？
04 績效變革，何去何從？
對于阿里此次舉措，穆勝咨詢創(chuàng)始人、北京大學(xué)光華管理學(xué)院博士后穆勝提出以下觀點：
1、新任領(lǐng)導(dǎo)上臺后，通過調(diào)整組織和激勵來“整隊”是基礎(chǔ)操作，屬預(yù)期之內(nèi)。
2、更頻繁的績效考核為“整隊”提供了標準，可以快速找到合適的人來匹配新的組織。
3、在人員落位后，為了節(jié)約管理成本，一般企業(yè)極有可能調(diào)整回原來的績效考核節(jié)奏。當然，阿里是否會跳出這種“俗套”，這就要看蔡崇信的管理理念或者說“績效觀”了。如果他信奉精細化管理，他會堅持；如果他依然信奉粗顆粒管理，此類調(diào)整就是臨時手段。
4、績效考核的內(nèi)容很多，如果僅僅縮短考核周期，而不改變原有的考核邏輯、考核主體和打分方式等，那這次績效考核改革起到的效果也會相當有限。
5、阿里頻繁的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，其實都沒有匹配相應(yīng)的激勵機制調(diào)整，這會嚴重限制前者的威力。舉例來說，1+6+n的組織變革，如果僅僅搭配對于子公司“以包代管”的激勵機制，就很難真正讓各個子公司爆發(fā)活力。
6、前臺的考核方式相對沒有爭議，因為他們是直接“打糧食”的部門，其經(jīng)營價值可以被量化。而中后臺的經(jīng)營價值難以量化，互聯(lián)網(wǎng)大廠“造輪子”現(xiàn)象比比皆是。這可能是阿里在激勵機制設(shè)計中需要突破的關(guān)鍵。
7、業(yè)績好，不等于管理好；管理好，業(yè)績才能在嚴苛的環(huán)境里一直好。