文|新熵 古廿
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羅永浩做錘子手機(jī)時(shí)曾說,賣手機(jī)不如賣手機(jī)配件掙錢。可前有創(chuàng)業(yè)夢未竟的雷軍,財(cái)務(wù)自由后創(chuàng)立小米;后有至今不放棄的董明珠,一意孤行要賣格力手機(jī)。
反觀更掙錢的手機(jī)配件市場,即使市值一度過800億的安克創(chuàng)新,似乎都“自慚形穢”,更愿意稱自己為跨境電商龍頭。
老大不愿意坐“鐵王座”,后來者也興致缺缺。
2022年主要依靠賣手機(jī)數(shù)據(jù)線上市的綠聯(lián)科技,在招股書中對標(biāo)行業(yè)老大安克創(chuàng)新,愿景是成為一家有價(jià)值、有溫度的全球性品牌。如今正在IPO進(jìn)程中的品勝電子,則是在探索消費(fèi)電子的新零售業(yè)務(wù)未果后,將未來的方向瞄準(zhǔn)了儲能產(chǎn)品。
手機(jī)充電配件市場的三巨頭,無一不迫切地想要出走發(fā)家地。
“鐵王座”往往象征著權(quán)力、欲望、功利、壟斷,以及先發(fā)優(yōu)勢、行業(yè)壁壘的護(hù)城河。但是在速生速死的手機(jī)配件市場,面對多個(gè)數(shù)十億級別市場空間的機(jī)會,僅僅壟斷一個(gè)品類,最多算是一門賺錢的生意。
想要成為一家具有成長性的上市企業(yè),就需要不斷地開拓新品類,進(jìn)入新市場,找到新的生長空間。這也意味著,對于消費(fèi)電子配件品牌來說,能否找到概括其商業(yè)模式的創(chuàng)新概念,要比占據(jù)一個(gè)品類的“鐵王座”更重要。
01、三巨頭不同命
曾經(jīng)的3C數(shù)碼配件第一股品勝電子,沉寂多年后重新活躍起來。來自深交所6月末更新的上市審核信息顯示,品勝電子的IPO申請獲得受理。
離開新三板五年多后,品勝再次向二級市場發(fā)起沖擊。不過今非昔比,想要重新得到資本的青睞,品勝電子最大的考驗(yàn),無疑是來自行業(yè)頭部的營收凝視。
整體來看,2020-2022年,品勝主營業(yè)務(wù)收入為11.2億元、13.1億元和13.2億元,后兩年對應(yīng)收入增長率16.5%和0.7%,去年幾乎停滯。
再看行業(yè)頭部的前兩位,安克創(chuàng)新2022年收入增長率為13.3%,綠聯(lián)2022年H1增長率為15.6%。
不僅比不了速度,也比不了體量。根據(jù)招股書數(shù)據(jù),安克創(chuàng)新是品勝電子的14倍還多,綠聯(lián)科技也是其3倍之余。同屬三巨頭,卻呈現(xiàn)出龜兔賽跑的格局。
作為一家成立于2003年的老牌消費(fèi)電子配件商,品勝不僅遜于同行,自身也有貶值的征兆。
2016年在新三板掛牌時(shí),品勝電子就已經(jīng)能夠?qū)崿F(xiàn)10.52億元營收、1.23億元?dú)w母凈利潤。時(shí)隔四年,2020年品勝電子的營收只達(dá)到了11.42億元、歸母凈利潤為1.02億元。
問題不在于沒賣出更多的手機(jī)配件,而是修了更少的手機(jī)。
根據(jù)招股書顯示,主要產(chǎn)生于手機(jī)修理過程中的內(nèi)置配件,包含內(nèi)置電池、屏幕總成等在內(nèi)的手機(jī)零件發(fā)展受阻,使?fàn)I收規(guī)模持續(xù)下滑。該業(yè)務(wù)對營收的貢獻(xiàn)也從2020年的30.99%,下降至2022年的15.7%。
這還要?dú)w因于如今的智能手機(jī)市場,越來越成熟的官方售后以及更成熟的換新回收模式。
可同行都處在大環(huán)境之中。品勝的掉隊(duì),既不是沒有搶到先發(fā)優(yōu)勢,也沒有在核心產(chǎn)品上犯過大錯(cuò),唯一失誤的可能就是對于未來商業(yè)路徑選擇上的不同。
02、硬件全球化VS本地服務(wù)化
2003年開始創(chuàng)業(yè)之旅后,品勝依靠電池模組賺到第一桶金,迅速成長為彼時(shí)3C配件市場的頭部品牌。
早期的智能手機(jī),“手機(jī)+充電器+耳機(jī)”幾乎是行業(yè)標(biāo)配,電池還是可拆卸的。因而3C配件廠商大多是給手機(jī)廠商或是國外品牌做代工,這個(gè)階段外置配件幾乎沒有市場需求。
直到2010年后,蘋果iPhone 4和iPhone 4S陸續(xù)打開中國市場,其電池不可拆卸的設(shè)計(jì)逐漸被同行效仿。
伴隨著手機(jī)一體化的產(chǎn)品設(shè)計(jì),續(xù)航差、數(shù)據(jù)線損壞、原裝配件昂貴等眾多體驗(yàn)問題頻出,第三方外置手機(jī)配件的市場需求才大量產(chǎn)生。
同一時(shí)期,國內(nèi)電商興起。部分3C配件廠商抓住機(jī)會轉(zhuǎn)型To C消費(fèi)市場,品勝、綠聯(lián)、倍思等后來的頭部品牌相繼誕生。
但是3C配件的低價(jià)低頻,以及供應(yīng)鏈高度成熟的同質(zhì)化競爭,都決定了這僅僅只是一門賺錢的生意,絕不是一個(gè)具有想象力的商業(yè)模式。
因此,在這樣一個(gè)生死時(shí)速的賽道,尋找更值得長期押注的方向,成為所有玩家的出路。
那一年,剛剛坐上“鐵王座”的品勝,選擇了當(dāng)時(shí)風(fēng)口上的新零售。
2014年互聯(lián)網(wǎng)大會上,品勝董事長趙國成炮轟O2O“不賺錢就是忽悠”。此前,品勝于2013年開展了旗下O2O服務(wù)平臺——“品勝-當(dāng)日達(dá)”,并與阿里O2O事業(yè)部達(dá)成戰(zhàn)略合作。
根據(jù)彼時(shí)的公開報(bào)道顯示,2015年前后品勝共有超過6000家門店,22萬個(gè)終端渠道(銷售品勝產(chǎn)品的手機(jī)數(shù)碼店),5萬家連鎖渠道和1000萬的電商用戶。
2015年,品勝迭代其原有經(jīng)營模式,制定了打造“品牌商+平臺商+服務(wù)商”的復(fù)合型企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)。
隨后千機(jī)團(tuán)上線,結(jié)合品勝的O2O戰(zhàn)略落地,整合覆蓋全國2000多個(gè)城市的超過5000家加盟門店、22萬多個(gè)銷售終端,深入線下手機(jī)維修市場。
這一整套商業(yè)模式搭建完成后,品勝意圖跳出原有的手機(jī)配件硬件市場,轉(zhuǎn)型成一個(gè)利用互聯(lián)網(wǎng)思維落地本地服務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)平臺型企業(yè)。
站在今天回頭來看,不管是3C配件市場的頭部品牌,還是酒類垂直市場的1919,恰恰都在新零售的概念下誤入商業(yè)路徑的歧途。
品勝的“不務(wù)正業(yè)”,給了起步發(fā)家更晚的第二代3C配件創(chuàng)業(yè)公司機(jī)會。以安克創(chuàng)新為代表,借著出海的市場紅利,把“中國模式”復(fù)制到全球市場,獲得了更大的成長空間。
安克創(chuàng)始人陽萌選擇了主攻北美市場的亞馬遜平臺,其本就擅長谷歌SEO,且相較于綠聯(lián)與倍思、品勝、羅馬仕纏斗,安克對國外品牌簡直是降維打擊,很快在美國站穩(wěn)腳跟。
背靠華強(qiáng)北供應(yīng)鏈,又不參與國內(nèi)的內(nèi)卷,安克創(chuàng)新以中國制造的成本優(yōu)勢,賺的是全球化的錢。
03、挖不出水的護(hù)城河
不過,“新王”安克也尚未建立獨(dú)有的技術(shù)壁壘。以其近些年的爆款單品氮化鎵快充產(chǎn)品為例,綠聯(lián)以及新品牌倍思等同行,都可以快速跟進(jìn)。
核心還是3C配件生意“低頻低價(jià)、同質(zhì)化高”的硬件消費(fèi)場景未變。找到全球化的大市場,只是抬高了一些天花板,并不能跳出這個(gè)“五指山”。
這也意味著,手機(jī)充電配件三巨頭,從體量來看雖拉開差距,但又共同受制于同一個(gè)可見的市場天花板。陽萌將其稱為“淺海”。
所謂“淺?!碑a(chǎn)品,是指受眾面廣,有一定市場體量,但任何單一品類都無法形成長期大品牌的產(chǎn)品,如移動電源、充電器、藍(lán)牙耳機(jī)等。
而手機(jī)、電腦則是相對的“深?!碑a(chǎn)品。它們有更加龐大的市場總值,足夠的技術(shù)深度和創(chuàng)新縱深,有復(fù)雜而精密的技術(shù)壁壘,并且是構(gòu)建護(hù)城河與生態(tài)的重要入口。
“深?!蓖婕乙话愣际强萍即髲S,比如蘋果、IBM、小米。為了避其鋒芒,陽萌也表示,安克推出新產(chǎn)品的方法就是盯著“淺?!鳖I(lǐng)域。
堅(jiān)持“淺海”產(chǎn)品策略的好處是可以避開大廠,更快地樹立品牌,但是限制同樣明顯,畢竟淺海難出大魚,“鐵王座”也坐不長久。
“淺?!钡念^部品牌,永遠(yuǎn)需要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地活著。
近幾年,安克和綠聯(lián)先后拓展了不少品類。前者攻入掃地機(jī)器人、智能安防、投影儀、藍(lán)牙耳機(jī)等領(lǐng)域,后者則是開拓了擴(kuò)展塢、高清線、硬盤、手機(jī)支架等產(chǎn)品序列。
在今年,三巨頭又共同進(jìn)入到戶外儲能,另一個(gè)號稱“大號充電寶”,且競爭更激烈的賽道??杉幢汩_辟多線戰(zhàn)場,企業(yè)面對的市場總?cè)萘?,依然難以匹敵“深海”領(lǐng)域的成長天花板。
“淺?!辈呗灾v究品類多,橫向捕捉新機(jī)會,產(chǎn)品可替代性強(qiáng),功能性相對單一,難以形成強(qiáng)用戶黏性和粉絲文化,無法構(gòu)建生態(tài);“深?!辈呗詣t是主打精品,縱向提升競爭力,能夠產(chǎn)生強(qiáng)大的用戶黏性。
比如小米,通過手機(jī)作為入口,用戶還會購買小米的智能硬件、手機(jī)周邊,甚至是更外圍的生活耗材。
消費(fèi)電子的“淺?!笔袌?,永遠(yuǎn)存在零散瑣碎的機(jī)會。這個(gè)機(jī)會,可以使老品牌橫向擴(kuò)張,但是弊端在于,永遠(yuǎn)不會缺乏新的挑戰(zhàn)者。
在與36氪的對話中,陽萌曾表示:“有機(jī)會到底是小市場。你打開一個(gè)20億市值的公司,會發(fā)現(xiàn)它很難在每個(gè)關(guān)鍵崗位上都有最好的人。沒有厲害的人,就很難跨越到新的品類里去?!?/p>
每一次跨越,都是新品牌的機(jī)會,老品牌的危機(jī)。在這個(gè)永遠(yuǎn)沸騰的淺海里,競爭也永遠(yuǎn)慘烈。