文|谷的白
“如果打不過，那么就加入他們吧。”這是馬斯克在2019世界人工智能大會(huì)上面向中國創(chuàng)業(yè)者們說過的一句話。這句話也是當(dāng)下以步步高、永輝、大潤發(fā)、物美、沃爾瑪?shù)葹榇淼膰鴥?nèi)外傳統(tǒng)商超企業(yè)苦戰(zhàn)到家業(yè)務(wù)，或者即時(shí)零售的真實(shí)寫照。
從到店到到家的轉(zhuǎn)型陣痛
10年前，許多80后女生最喜歡的購物網(wǎng)站只有兩個(gè)，除了淘寶，就是1號(hào)店。前者負(fù)責(zé)她們的美，后者負(fù)責(zé)她們的胃。
然而，就是這樣一家被80后女生寵上天的網(wǎng)站，后來卻因?yàn)榉N種原因，被沃爾瑪收購，再又被轉(zhuǎn)手賣給了京東，最后就這樣悄無聲息地淡出了歷史舞臺(tái)。眼下雖然1號(hào)店的網(wǎng)站和App還在，但在行業(yè)早已經(jīng)沒有了任何聲音。
雖然1號(hào)店淡出了歷史舞臺(tái)，但是如今卻涌現(xiàn)出了像京東到家、盒馬、美團(tuán)、餓了么、叮咚買菜、樸樸超市等等一眾類超市App。
回過頭來再看，沃爾瑪收購1號(hào)店，大有打不過就把你買過來的嫌疑。但事實(shí)證明，沃爾瑪只能消滅一個(gè)App，并不能阻擋近6億年輕人越來越喜歡在家云端逛超市的大勢(shì)所趨。
如今即時(shí)消費(fèi)的大流行，沃爾瑪、永輝等除了眼睜睜看著一眾類超市的App搶走年輕人之外，也別無他法。
從1號(hào)店的網(wǎng)購，到京東到家、盒馬、美團(tuán)、餓了么等等一眾類超市App的即時(shí)消費(fèi)，這是兩個(gè)時(shí)代，也是兩次風(fēng)口，只可惜包含沃爾瑪、永輝、大潤發(fā)、聯(lián)華、物美等等傳統(tǒng)商超都錯(cuò)過了。
回顧國內(nèi)外商超巨頭的發(fā)展歷史，就會(huì)發(fā)現(xiàn)之前大家之所以能成，主要還是得益于享受到了包含政策、產(chǎn)能過剩，以及人口等在內(nèi)的各種紅利。
在過去，傳統(tǒng)商超因?yàn)槭艿礁鞣N優(yōu)待，所以只需要做到供應(yīng)鏈和日常經(jīng)營管理的標(biāo)準(zhǔn)化，那么企業(yè)的發(fā)展大概率也不會(huì)太差。
但是如今，在社零增速放緩，和電商、外賣多重分流壓力之下，再加上原有的三板斧：政策的優(yōu)惠（稅收、租金、物業(yè)等）、供應(yīng)鏈的標(biāo)準(zhǔn)化，還有以貨為企業(yè)管理核心的傳統(tǒng)管理模式逐漸失效，就這樣，導(dǎo)致傳統(tǒng)商超企業(yè)正在遭遇前所未有的從到店到到家的轉(zhuǎn)型陣痛。
眼下，面對(duì)這種溫水煮青蛙式的陣痛，傳統(tǒng)商超企業(yè)的自救呈現(xiàn)出了兩種現(xiàn)狀：要么賣身互聯(lián)網(wǎng)巨頭，淪為互聯(lián)網(wǎng)巨頭線上線下融合的試驗(yàn)田；要么斷臂求生，大量關(guān)閉線下門店，尤其是那些大店，轉(zhuǎn)而嘗試更貼近社區(qū)最后一公里的近場(chǎng)零售新業(yè)態(tài)，譬如說店倉合一。
但不管是前者，還是后者，表面上看都是“如果打不過，那么就加入他們吧?！?，但實(shí)際上都是尷尬的被動(dòng)加入。
店倉合一的尷尬
其實(shí)，眼下的陣痛，理應(yīng)在1號(hào)店出現(xiàn)的時(shí)候就應(yīng)引起重視，只可惜10年前，傳統(tǒng)商超企業(yè)還處于我的地盤聽我的自我滿足階段，嚴(yán)重低估了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展對(duì)行業(yè)的沖擊影響力，最終釀成了如今的尷尬局面。
社區(qū)超連鎖發(fā)現(xiàn)，結(jié)合傳統(tǒng)商超被動(dòng)觸網(wǎng)的發(fā)展歷程來看，最早一批傳統(tǒng)商超觸網(wǎng)的時(shí)間可以追溯到2010年前后，但可惜的是第一批觸網(wǎng)的企業(yè)都只是抱著一種邊做邊觀望的心態(tài)，來試水線上，最后造成的結(jié)果：不僅浪費(fèi)了大好時(shí)間，也錯(cuò)過了做起來的絕佳機(jī)會(huì)。
譬如說最近深陷債務(wù)和流動(dòng)性危機(jī)動(dòng)蕩的“民營商超第一股”步步高，一開始宣稱絕不碰電商，但后面看著淘寶等電商平臺(tái)做得風(fēng)生水起，就趕緊投身于電商，并在當(dāng)年立馬上線了步步高商城。第二年商城正式更名為云猴網(wǎng)，并在線下門店全面推廣云猴網(wǎng)。很快數(shù)十萬用戶蜂擁而至，最后直接把網(wǎng)站擠到崩潰。
不僅如此，好多消費(fèi)者好不容易搶到了打折商品，但等了幾天才收到貨，最嚴(yán)重的是，在收到商品之后，又發(fā)現(xiàn)貨品損壞嚴(yán)重，最后導(dǎo)致大家抱怨四起，不得已云猴項(xiàng)目在2017年年底直接叫停。最后一算賬，云猴項(xiàng)目前前后后燒掉了公司約10個(gè)億。
后來，步步高首席技術(shù)官反思稱，當(dāng)時(shí)傳統(tǒng)商超的內(nèi)部系統(tǒng)，與純互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相比，技術(shù)應(yīng)用“至少滯后5年”。
再后來，步步高轉(zhuǎn)變思路：既然自己做網(wǎng)站引流比較麻煩，那不如和騰訊、京東直接合作。這次還是沒有意外，和此前上線云猴網(wǎng)一樣，雖然流量增多了，但是商超運(yùn)營模式、消費(fèi)者服務(wù)體驗(yàn)等都沒有本質(zhì)上的改變，更談不上價(jià)值的增加。
最后在2022年，騰訊、京東不惜虧本堅(jiān)決離場(chǎng)。就這樣，步步高的觸網(wǎng)之旅再次回到了十字路口。
和步步高的艱難轉(zhuǎn)型線上一樣，包含永輝、大潤發(fā)、物美等等一眾傳統(tǒng)商超企業(yè)布局線上也經(jīng)歷了種種曲折。
相比于步步高的正式觸網(wǎng)時(shí)間，永輝超市也并沒有提前多久，雖然前期也有小范圍的嘗試，卻直到2015年，才正式推出自己的永輝生活A(yù)pp，但時(shí)隔4年在2019年，永輝再次推出另外一個(gè)永輝買菜App。雖然前期兩個(gè)App是在不同區(qū)域市場(chǎng)運(yùn)營，但是本質(zhì)上還是基于線下門店，把門店的客流導(dǎo)向線上，這樣的操作不僅外界人看不懂，當(dāng)時(shí)連部分合伙客戶也表示不理解。好在嘗試過幾個(gè)月之后，公司將兩個(gè)App的業(yè)務(wù)重新整合到了一起，就這樣永輝買菜App只存活了幾個(gè)月，就急匆匆的被下架，悄無聲息的消失在了人世間。
此后，永輝生活A(yù)pp正式成為了永輝轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上的全部寄托。近幾年，隨著即時(shí)零售的興起，永輝管理層果斷將全國門店全面押注，投進(jìn)了即時(shí)零售浪潮中，如今“店倉合一”已經(jīng)成為公司的一大特色。
根據(jù)永輝2023年一季度財(cái)報(bào)顯示，截至今年4月，永輝全國上線電商倉合計(jì)達(dá)到966個(gè)（截至2022年底，超市業(yè)態(tài)門店1033家），其中線上全倉156個(gè)（覆蓋22個(gè)城市）、高標(biāo)半倉161個(gè)（覆蓋44個(gè)城市）、衛(wèi)星倉22個(gè)、店倉627個(gè)（覆蓋150個(gè)城市）。
在公司全倉All In的情況下，根據(jù)永輝財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2022 年線上業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)營收159.36億元，同比增長達(dá)到21.37%。2023 年Q1線上業(yè)務(wù)營收40.2億元，日均訂單達(dá)到46.9萬單。報(bào)告期內(nèi)，“永輝生活”自營到家業(yè)務(wù)已覆蓋952家門店，實(shí)現(xiàn)銷售額19.5億元，第三方平臺(tái)到家業(yè)務(wù)已覆蓋942家門店，實(shí)現(xiàn)銷售額20.7億元。
雖然目前永輝線上的盤子越做越大，但是我們不能忽視的兩個(gè)重要事實(shí)就是：一方面，根據(jù)公開可查詢資料顯示，永輝這兩年的科技投入累計(jì)已經(jīng)超過了10個(gè)億，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了上市商超企業(yè)Top10強(qiáng)的總和；另一方面，在2021年和2022年，永輝累計(jì)凈虧損達(dá)到了67.07億元，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了同行其他企業(yè)，是行業(yè)名副其實(shí)的“虧損大戶”。
社區(qū)超連鎖認(rèn)為，按照主流互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的經(jīng)營邏輯，一家公司短期內(nèi)虧損并不可怕，可怕的是公司不僅虧損，還有可怕的高負(fù)債率。根據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，近兩年來，永輝都是在嚴(yán)重缺錢中度過，其中2023年一季度末公司負(fù)債率高達(dá)85.58%，2022年年末為87.68%，2021年年末為84.47%。
一邊是公司大力布局“店倉合一”需要繼續(xù)投入大量的資金，另一邊則是公司的這種資金極度“干渴”的狀況，難以在短期內(nèi)得到根本性解決?？梢哉f，眼下永輝的日子不是一般的煎熬。
煎熬自救下的依賴
通過上文，其實(shí)我們可以簡單將傳統(tǒng)商超企業(yè)布局線上的路徑總結(jié)如下。
第一階段，傳統(tǒng)商超/百貨企業(yè)堅(jiān)持自力更生，信心滿滿的自建線上商城，但發(fā)現(xiàn)商城建好之后，根本沒有人來下單，于是開始迷信流量思維，譬如像大商網(wǎng)、廣百網(wǎng)購、便利通網(wǎng)上商城、銀泰網(wǎng)、三江購物網(wǎng)、北國如意購、新世界百貨網(wǎng)上商城、網(wǎng)上興隆、世茂廣場(chǎng)網(wǎng)上商城、百大易商城、聯(lián)華易購等等這些傳統(tǒng)商超的商城，上線后沒幾年因?yàn)闆]用戶訪問就被舍棄，或者改成公司信息披露的官方網(wǎng)站了。
第二階段，傳統(tǒng)商超企業(yè)在發(fā)現(xiàn)自建網(wǎng)站沒有效果之后，于是開始大膽擁抱幾大互聯(lián)網(wǎng)巨頭，推出自己的App和官方旗艦店，但發(fā)現(xiàn)光有流量，也不太行，于是又陷入到了線上線下左右手互搏的困境之中。
第三階段，許多商超企業(yè)發(fā)現(xiàn)，與其花太多的時(shí)間和資金推廣自己的App，還不如把團(tuán)隊(duì)的精力和預(yù)算都投入到第三方平臺(tái)旗艦店上面去效果來得更快。雖說同樣是花錢，但第三方平臺(tái)旗艦店至少能幫助公司立馬變現(xiàn)。
前文我們已經(jīng)提到過，在2023年第一季度，“永輝生活”自營到家業(yè)務(wù)覆蓋已經(jīng)達(dá)到952家門店，銷售額增長至19.5億元，日均單量也達(dá)到了27.3萬單；同時(shí)，第三方平臺(tái)到家業(yè)務(wù)也已覆蓋942家門店，實(shí)現(xiàn)銷售額20.7億元，日均單量19.6萬單。
目前，永輝發(fā)力線上看似拿到了階段性的結(jié)果，但是這組數(shù)據(jù)其實(shí)暴露出了一個(gè)問題：永輝大力布局到家業(yè)務(wù)已經(jīng)嚴(yán)重依賴于第三方平臺(tái)，無論是從銷售額看，還是從日均訂單量來看，眼下的永輝都不可能輕易的停掉與第三方平臺(tái)的合作。
但我們要知道的是，永輝從原來主打一個(gè)收租的莊家，突然變成了現(xiàn)在的被收租的玩家，這種模式注定不可能長久，畢竟莊家和玩家的身份地位差距太大了。
另外，對(duì)于像京東到家、餓了么、美團(tuán)等等平臺(tái)而言，為了平臺(tái)發(fā)展，眼下也是貼錢扶持各大商超在自家平臺(tái)上的能夠做大銷售規(guī)模，譬如說京東到家（達(dá)達(dá)）自2017年以來，公司一直處在嚴(yán)重的虧損之中，累計(jì)虧損已超100億。
每年幾十億的虧損，換成任何一家中小企業(yè)100%吃不消。試想下，即使京東現(xiàn)在有錢，但還能再貼幾年呢？
假設(shè)京東愿意繼續(xù)貼錢玩這場(chǎng)游戲，但我們可以看看今天餐飲業(yè)的現(xiàn)狀，大部分商家被掐著脖子做生意，想擺脫但卻又無能為力。
所以說對(duì)于所有傳統(tǒng)商超企業(yè)而言，如何平衡企業(yè)布局線上自建渠道和依賴于第三方平臺(tái)之間的關(guān)系，將決定了公司能夠走多遠(yuǎn)的關(guān)鍵。
永輝一直頂著財(cái)務(wù)壓力，在科技研發(fā)上持續(xù)投入，就足以論證當(dāng)下傳統(tǒng)商超企業(yè)過得有多難。
對(duì)于傳統(tǒng)商超企業(yè)而言，依賴第三方平臺(tái)，當(dāng)然可以緩解當(dāng)下的營收增長壓力，但長遠(yuǎn)來看，還是需要自建話語權(quán)，但這件事情并非那么容易達(dá)成。
畢竟在今天自建一個(gè)80分體驗(yàn)的到家APP，沒個(gè)二三百人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，耗費(fèi)1年以上的時(shí)間基本做不成。更重要的是，斥巨資做好APP之后，每年還需要投入大幾百萬來維護(hù)和運(yùn)營。如此昂貴的成本，沒有幾家企業(yè)能夠承擔(dān)得起。
眼下，永輝給外界的表象就是，公司已經(jīng)陷入了一個(gè)非良性循環(huán)：一方面永輝想要在到家業(yè)務(wù)上跑通一個(gè)符合自己業(yè)務(wù)模式的路徑，所以愿意承擔(dān)巨大的財(cái)務(wù)壓力，也要投入巨資來提升公司的軟硬件；另一方面，永輝想要擺脫對(duì)京東到家、餓了么和美團(tuán)等第三方平臺(tái)的依賴但卻是特別的困難，畢竟這幾家平臺(tái)不僅可以提供自己想要的精準(zhǔn)客流、還有成熟的運(yùn)營體系，以及最后一公里的到家履約系統(tǒng)支持。這幾塊對(duì)于公司來說缺一不可，并且公司想要在短期內(nèi)補(bǔ)齊這幾塊短板也特別特別的困難。所以要不要擺脫第三方平臺(tái)，眼下就是個(gè)無解的問題。
尷尬實(shí)驗(yàn)下的焦慮
實(shí)際上，除了永輝大力布局到家業(yè)務(wù)之外，包含華潤萬家、中百集團(tuán)、聯(lián)華超市、物美、家家悅、人人樂、天虹超市、重慶百貨等這些頭部傳統(tǒng)商超企業(yè)也一樣都在邊焦慮邊摸索中。
其中作為國企商超代表華潤萬家，目前全國超過2200家門店上線了在線預(yù)訂服務(wù)。
同時(shí)，另一國企商超代表中百集團(tuán)除了推出中百鄰里購自研平臺(tái)外，還與多點(diǎn)、美團(tuán)、餓了么、京東到家等第三方平臺(tái)建立了合作。
同樣，截至目前，家家悅通過美團(tuán)、京東等第三方平臺(tái)及家家悅優(yōu)鮮平臺(tái)提供到家服務(wù)的門店達(dá)511家（家家悅期末總門店960家），超過一半門店已經(jīng)上線到家業(yè)務(wù)。
除了上述幾家之外，包含聯(lián)華超市、人人樂、利群、天虹超市、重慶百貨等等幾家都在到家業(yè)務(wù)拿到了階段性的結(jié)果。
其中，聯(lián)華超市目前“到家”業(yè)務(wù)占整體業(yè)務(wù)的10%，并計(jì)劃在未來五年內(nèi)將電商平臺(tái)的GMV(商品交易額)達(dá)到300億元，數(shù)字化門店可以100%覆蓋。
而在2022年上半年，人人樂實(shí)現(xiàn)了線上銷售1.91億元，利群網(wǎng)商實(shí)現(xiàn)GMV2.94億元，天虹超市到家客單量同比提升67%，銷售額同比增長29%，銷售額占比超20%。
目前，雖然全國大部分商超為了自救，都已被動(dòng)上線了到家業(yè)務(wù)，但是社區(qū)超連鎖認(rèn)為，將線下的超市單純的搬到線上比較簡單，難的是如何運(yùn)營好到家業(yè)務(wù)或者即時(shí)零售業(yè)務(wù)，持續(xù)地為消費(fèi)者提供更加便利、高效的品質(zhì)生活。
實(shí)際上，到家和即時(shí)零售是兩個(gè)概念，眼下對(duì)于大部分商超企業(yè)來說，剛剛布局好到家業(yè)務(wù)模型，但現(xiàn)在又開始流行即時(shí)零售了。過去到家提供的是隔日達(dá)、隔夜達(dá)，或者半日達(dá)，但現(xiàn)在即時(shí)零售提供的是小時(shí)達(dá)，甚至是30分鐘達(dá)配送服務(wù)。服務(wù)時(shí)效加快的背后，要求的是商超整個(gè)經(jīng)營效率的加倍提速。顯然，這一點(diǎn)大部分商超企業(yè)眼下根本就做不到。
面對(duì)這樣的新趨勢(shì)、新局面，破局的壓力自然而然就來到了所有商超企業(yè)的操盤手面前。
根據(jù)公開資料顯示，從早前永輝兩位聯(lián)合創(chuàng)始人張氏兄弟，各自推出永輝生活和永輝買菜App，再到自2021年以來，包含原CEO李國、原董秘張經(jīng)儀、原副總裁金斌、原副總裁李靜、原副總裁嚴(yán)海蕓等公司高層的先后離任，永輝3年5位高管的出走，也充分表明傳統(tǒng)商超要想在即時(shí)零售新趨勢(shì)下，真正打開局面，可能還有很長一段路要走。