文 | 深氪新消費 沐九九
編輯 | 黃曉軍
在沃爾瑪強勁對手榜單中，克羅格的聲浪似乎減弱了一點。
前段時間，德勤《2023全球零售力量》報告發(fā)布，克羅格以1369.71億美元（約合人民幣9450億元）的零售營收排在第六位，不僅次于沃爾瑪、亞馬遜、開市客（Costco)，還排在了施瓦茨集團和家得寶的后面。
盡管當(dāng)下成績并不算亮眼，但在幾年之前，克羅格不僅以美國第三大零售商的身份成為沃爾瑪勁敵，即使在全球唱衰零售業(yè)的2016年左右，這家公司依舊實現(xiàn)了同店銷售額保持連續(xù)47個季度增長的佳績，被業(yè)內(nèi)視為“變態(tài)”超市。
而在美國甚至是全球零售業(yè)發(fā)展中，克羅格更是創(chuàng)下了不少豐功偉績，在百年零售史上創(chuàng)造了若干個第一。
01、起勢：“價格屠夫”
19世紀(jì)70年代，美國金融危機爆發(fā)，伯納德·克羅格父親的小雜貨店因經(jīng)營不善倒在了倒閉潮的洪流之中。面對家庭變故，年僅十幾歲的小伯納德不得不承擔(dān)重?fù)?dān)，輟學(xué)打工來維持生計。
其時，恰逢咖啡文化在美國正興，通過在街邊售賣咖啡，伯納德很快賺到了第一桶金，并在幾年時間攢下了大筆積蓄。幾年后，伯納德回到父親之前從事的領(lǐng)域，盤下了一家屬于自己的雜貨店。
為了將雜貨店發(fā)展起來，伯納德處處為客戶著想，不僅在服務(wù)上殷勤備至，讓“顧客一走進門口就感到自己成了世襲的貴族”，就連在產(chǎn)品上也是堅持低價銷售。伯納德常說，“貼著骨頭的肉最香，讓顧客聞著味找上門來?！币虼?，在經(jīng)營雜貨店時，伯納德就樹立了一種理念，即不能讓顧客產(chǎn)生一種沒錢的感覺?；诖?，伯納德雜貨店所售賣的商品，價格僅僅比成本價高出一點。此外，為了吸引更多顧客來店消費，伯納德還經(jīng)常搞打折促銷。
性價比在任何時候都占有絕佳優(yōu)勢，沒過幾年，伯納德的生意就越做越大。等到1985年夏季的時候，伯納德已經(jīng)擁有了四家商店，甚至還開設(shè)了全美第一家連鎖店公司——大西方茶葉公司。
時隔多年，金融恐慌再度席卷而來，在別的店鋪紛紛關(guān)店求生存之時，已經(jīng)在經(jīng)營上有獨到見解和經(jīng)驗的伯納德偏偏逆向而行，在此期間以低價大量收購瀕臨倒閉的商店。短時間里，大西方茶葉公司下屬商店數(shù)量便上升至17家。
到了1902年，伯納德已經(jīng)在辛辛那提州擁有了40家商店和一個食品加工廠，同時還將公司更名為克羅格雜貨與面包公司。
十年后，伯納德又將克羅格的業(yè)務(wù)延伸至辛辛那提州以外的地區(qū)。據(jù)了解，僅當(dāng)年伯納德在密蘇里州的圣路易斯就一次買入了25家商店。
此后，克羅格也順勢走向了全美連鎖商店之路。到1928年的時候，克羅格已經(jīng)在漢米爾頓、哥倫布、俄亥俄、底特律、印第安納波利斯、印第安納、斯普林菲爾德、托萊多等地建成了龐大的連鎖商店網(wǎng)，旗下?lián)碛羞B鎖商店5575家，已然成為美國零售業(yè)的佼佼者。
這期間，由于所有連鎖商店商品均由總公司統(tǒng)一組織進貨，規(guī)模效應(yīng)之下，克羅格也得以拿到更多的折扣，降低成本運營，從而保證低價銷售。
據(jù)了解，克羅格的低價策略常常低到讓沃爾瑪束手無策。比如，克羅格推出的一款“迪士尼老黃狗”牌狗糧，50磅的大號包裝售價僅為9.99美元，大大低于沃爾瑪出售的Ol’ Roy牌大包裝狗糧。
而“價格屠夫”的策略，也讓克羅格始終奔走在美國零售業(yè)的前列。至少在外界看來是如此。
02、增長：自我創(chuàng)新
如果說低價是進攻策略，那么內(nèi)部創(chuàng)新或許就是克羅格自我增長的永動力。
比如今天很多超市都有烘焙產(chǎn)品售賣，甚至在新鮮健康的消費喜好下，一些面包店或是超市也在嘗試將現(xiàn)烤現(xiàn)賣作為賣點，以此來吸引顧客。但其實早在100多年前，克羅格就已經(jīng)建立了這一模式。
起初，為了減少中間商環(huán)節(jié)，伯納德在克羅格超市內(nèi)部嘗試建立起面包烘焙房，以此來保證商品物美價廉。但不曾想，由于面包便宜新鮮，加之顧客站在柜臺外就能看到面包師烘焙面包的全過程，克羅格的面包大受歡迎，并拉動了整體業(yè)績增長。
作為全美第一家自產(chǎn)自銷面包的超市，克羅格面包經(jīng)營策略很快就被同行借鑒過去。如今100多年過去，克羅格創(chuàng)新的超市現(xiàn)烤現(xiàn)賣面包，在今天依然是一種潮流。
其實不只是面包房，就連我們今天能在超市買到鮮肉這件事，也得歸功到克羅格身上。
早期的時候，雜貨店里并不賣生鮮食品，更別提鮮肉了，基本只在肉鋪銷售。
1904年，在驗證面包房經(jīng)營模式的成功后，克羅格將同一策略復(fù)制到鮮肉售賣上。當(dāng)年，克羅格公司和納吉爾畜肉與銷售公司合作，開始試著在雜貨店里賣鮮肉。
這一模式的成功想必不言而喻，如今的超市里，基本都有鮮肉和其他生鮮品售賣。
除產(chǎn)品種類和經(jīng)營方式創(chuàng)新外，在提升公司運營速度乃至整個零售業(yè)發(fā)展速度上，克羅格亦扮演著不可忽視的作用。
上世紀(jì)70年代，超市收銀速度非常慢，要完成一筆訂單，收銀員需要先從商品標(biāo)簽上讀出價格，再輸入收銀機，整個過程需要長達幾分鐘才能完成一位顧客的結(jié)帳。
1972年，克羅格根據(jù)一位員工的建議，與RCA電子公司聯(lián)合攻關(guān)，研制出全美第一臺用于超市收銀的電子掃描儀。只需輕輕掃一下商品標(biāo)簽，商品的價格就自動顯示在收銀機上，并立即算出總價錢，為顧客節(jié)省了大量等待的時間。此外，克羅格在新澤西州開設(shè)的顧客自取式商場也是全美第一家超級商場，并由此掀起了零售業(yè)革命的浪潮。
正如克羅格成立100年時，公司在其出版的《創(chuàng)新100年——克羅格的故事》中所說，“人無我有，人有我新”是對克羅格事跡的最好概括。
創(chuàng)新，才能保證永不過時。
03、核心：洞察顧客需求
在近幾年的市場競爭中，創(chuàng)新被屢屢提及，但總體來看，多數(shù)創(chuàng)新屬品牌或公司自娛自樂式行為，為無效創(chuàng)新。
而克羅格的創(chuàng)新之所以能夠成功，甚至延續(xù)百年，其根本在于從顧客的需求出發(fā)。比如設(shè)置鮮肉銷售區(qū)以方便顧客購買、推出電子掃描儀節(jié)省顧客時間、推出定位系統(tǒng)防止顧客找不到商品等等，均是洞察顧客需求下的創(chuàng)新之舉。
為了真正解決顧客需求，克羅格在所有現(xiàn)金出納機旁安裝有顧客“投票箱”。顧客可以將自己對克羅格公司的意見和建議投入箱中，如需要哪種商品、哪種商品應(yīng)如何改進、需要什么專項服務(wù)等，并留下姓名和聯(lián)系地址，一旦該顧客的建議被采納，他就可以終身免費在克羅格公司的商店里享受該種服務(wù)或購買該種商品，還可以獲得公司贈與的優(yōu)惠折扣消費卡，購買任何商品時都享受減價優(yōu)待。
比如根據(jù)顧客投票箱中的建議，克羅格在1960年和1962年先后增設(shè)了藥品柜臺和折扣商店等，種種舉措都讓克羅格吸引了不少消費群體。
更關(guān)鍵的是，克羅格始終堅持順應(yīng)顧客，而非試圖改變顧客。
上世紀(jì)20年代末，美國掀起了轟轟烈烈的反連鎖店運動，時有上千家連鎖門店的克羅格自然成為這場運動的矛頭。
彼時，政治家、媒體、百姓都對克羅格的連鎖店經(jīng)營策略表現(xiàn)出不滿，擔(dān)心其連鎖規(guī)模壯大后會出現(xiàn)價格壟斷，增加消費者的支出的問題，甚至影響到整個美國工業(yè)體系的發(fā)展。
在此基礎(chǔ)上，克羅格并沒有以自我角度出發(fā)作出解釋，而是以顧客心理為基礎(chǔ)，不斷改變顧客對克羅格產(chǎn)生的負(fù)面影響。比如為了消除顧客對食品的顧慮，時任克羅格的總裁阿爾伯特·莫里爾便組織了專車送顧客參觀公司農(nóng)場和工廠。同時，莫里爾還自建了克羅格食品基金會，并聘請750名家庭主婦作為基金會下的家庭主婦顧問委員會成員，就品嘗公司贈送的食品樣品提出意見。
不僅如此，和多數(shù)零售超市一樣，克羅格每個季度會向會員寄出產(chǎn)品目錄和優(yōu)惠券來推銷商品，但克羅格超市的一大特點在于“絕不試圖改變用戶習(xí)慣”：如果用戶喜歡可口可樂，那么推送的優(yōu)惠絕不會出現(xiàn)百事可樂。正如“馬太效應(yīng)”一樣，他喜歡的就給他更多，他不喜歡的，就一點都不給他。顧客需求洞察并挖掘，是克羅格創(chuàng)新的基礎(chǔ)，亦是克羅格百年來歷久彌新的關(guān)鍵。
時至今日，克羅格的創(chuàng)新還影響著當(dāng)前的零售業(yè)?？上ё鳛槭讋?chuàng)者，克羅格的優(yōu)勢已經(jīng)明顯弱化了，其零售營收排名下滑或許是個信號。
但總體來說，一年營收9000多億，這個成績已經(jīng)遠勝于國內(nèi)大部分零售超市了，而洞察顧客需求并不斷創(chuàng)新或許是克羅格留個國內(nèi)零售超市或整個消費品行業(yè)最重要的增長武器。
參考資料：《百年雜貨之王：創(chuàng)造零售業(yè)若干第一，比沃爾瑪更低價》
《美國“雜貨店之王”：一年營收9450億元，躋身全球零售行業(yè)前十》
《永遠在創(chuàng)新的克羅格公司》