文|空間秘探
一直處于上市酒店“副班長”位置的華天酒店，近日發(fā)布2023年半年度業(yè)績預(yù)告。公司預(yù)計歸屬于上市公司股東的凈利潤虧損6500萬元–8500萬元，歸母凈利潤同比減虧30.86%-47.12%。華天酒店已成長為中國中西部地區(qū)最大的民族旅游服務(wù)品牌，也是酒店領(lǐng)域足夠資歷的“湘軍”代表。相比于錦江酒店、首旅酒店、金陵飯店其他帶有地方國企背景的上市酒店，華天酒店近幾年一直處于“改革”之中，上半年雖然減虧，但是想擺脫“副班長”位置，還需要奮起直追。
01 華天酒店業(yè)績前進(jìn)“一小步”
7月14日，華天酒店集團(tuán)股份有限公司披露2023年半年度業(yè)績預(yù)告。公告顯示，今年上半年，預(yù)計華天酒店歸母凈虧損6500-8500萬元，比上年同期減虧30.86%-47.12%（注：2022年上半年虧損1.2億元）。華天酒店指出，本報告期與上年同期相比，導(dǎo)致華天酒店業(yè)績減虧的主要原因來自于酒店業(yè)收入同比大幅增長，以及公司在降本增效方面實施一系列措施，使成本費用同比有所下降。
不過，相比于去年，華天酒店的成績也只是前進(jìn)了“一小步”。據(jù)澎湃新聞不完全統(tǒng)計，截至7月15日，共21家旅游企業(yè)（其中包括四家酒店企業(yè)）披露的2023年上半年業(yè)績預(yù)告數(shù)據(jù)顯示，大部分旅游企業(yè)今年上半年歸母凈利潤錄得同比增長。
具體來看，21家旅游企業(yè)中，僅中國中免和云南旅游錄得上半年歸母凈利潤同比下降，此外西安旅游歸母凈利潤同比增減幅度約在-7.12%~19.66%。21家旅游企業(yè)中，有15家企業(yè)今年上半年預(yù)期歸母凈利潤錄得正數(shù)，這里面就包含錦江酒店、首旅酒店、金陵飯店這三家上市酒店集團(tuán)。
其中，金陵飯店預(yù)期上半年實現(xiàn)歸母凈利潤為3100萬元，同比漲幅最高，為910.69%。歸母凈利潤同比漲幅第二的是錦江酒店，預(yù)期上半年實現(xiàn)歸母凈利潤為5至5.5億元，同比增長約523.85%~566.23%。首旅酒店預(yù)期上半年實現(xiàn)歸母凈利潤2.6至3億元，同比增長約168%~178%。
圖表制作：空間秘探Me-Time Space
2023年上半年，休閑游及商務(wù)差旅消費需求明顯釋放，境內(nèi)酒店市場信心逐步恢復(fù)，境內(nèi)酒店經(jīng)營顯著復(fù)蘇。隨著商務(wù)出行及休閑旅游需求迅速釋放，頭部酒店集團(tuán)搶抓商旅市場回暖、酒店行業(yè)復(fù)蘇的機(jī)遇，加大經(jīng)營創(chuàng)新力度，自然也推動了業(yè)績快速增長。
不過，在這樣的強(qiáng)勁復(fù)蘇的背景下，華天酒店雖然取得了一定的成績，但相比于另外三位“老大哥”，成績確實也不突出。
02 華天酒店多年的“大改革”
華天酒店集團(tuán)股份有限公司是湖南陽光華天旅游發(fā)展集團(tuán)有限責(zé)任公司控股的一家以酒店服務(wù)業(yè)為主的跨區(qū)域綜合性現(xiàn)代服務(wù)企業(yè)。公司于1996年在深圳證券交易所上市，股票代碼000428。公司旗下首家高星級酒店——湖南華天大酒店于1988年5月8日開業(yè)。公司旗下酒店品牌涵蓋華天大酒店、華天假日、華天精選，公司自營及托管酒店近40家。
在很長一段時間里，華天酒店都是湖南酒店業(yè)的驕傲。不過，2013年起，華天酒店的高端酒店經(jīng)營開始顯示出疲態(tài)，“酒店+旅游+商業(yè)地產(chǎn)”的模式也后繼乏力，在2014年首次出現(xiàn)虧損。2014年底，華天酒店率先宣布啟動混合所有制改革。2015年實施混改，引入戰(zhàn)略投資者，不過之后也陷入“盈一年、虧一年”的怪圈。
2016年是首次改革重組完成后的第一年，公司提出要開展產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型布局，探索輕資產(chǎn)道路、電子商務(wù)等新興模式的計劃。但首次改革后的華天酒店依舊是扣非凈利潤連年為負(fù)，與此同時也走上了輕資產(chǎn)發(fā)展道路。據(jù)了解，華天酒店早在2012年就提出了“重資本、輕資產(chǎn)”經(jīng)營模式，開始對部分酒店資產(chǎn)保留經(jīng)營權(quán)、按市場價格對外出售所有權(quán)的方式盤活酒店沉淀資產(chǎn)。
時間來到2020年，此前“混改”成效甚微，疊加疫情的沖擊，使華天酒店的業(yè)績再次掉入了泥沼，華天酒店也迎來了“二次改革”。在宣布改革后同年，華天酒店為了實現(xiàn)重資產(chǎn)去化，便發(fā)布公告稱，公司擬將持有的控股子公司張家界華天城置業(yè)有限責(zé)任公司70%股份及相關(guān)債權(quán)在湖南產(chǎn)權(quán)交易所網(wǎng)站發(fā)布預(yù)掛牌公告。資料顯示，張家界置業(yè)為華天酒店“酒店＋地產(chǎn)＋商業(yè)”的戰(zhàn)略產(chǎn)物，華天酒店持股70%，銀河(長沙)高科技實業(yè)有限公司持股30%。華天酒店表示，公司擬通過本次股權(quán)轉(zhuǎn)讓，實現(xiàn)公司從重資產(chǎn)向輕資產(chǎn)逐步轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略，提升公司資產(chǎn)流動性和運營效率。也正是當(dāng)年的這一掛牌出售行為，加深了“二次改革”后華天酒店剝離重資產(chǎn)向輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型的印證。
歷經(jīng)兩次改革后的華天集團(tuán)清醒的意識到了輕資產(chǎn)是華天酒店的必由之路。在后幾年華天酒店一直有出售資產(chǎn)的動作出現(xiàn)。其一，是為了能夠獲取現(xiàn)金流，減少負(fù)債。其二，也是為了在輕資產(chǎn)道路上能夠有所實質(zhì)性的發(fā)展。截至2023年6月27日，華天酒店已運營與戰(zhàn)略簽約了50家酒店，相比2022年底增加了14家，輕資產(chǎn)輸出有所突破。
除此之外，華天酒店不論外界如何評論，自身對于行動計劃的執(zhí)行還是很上心。在進(jìn)行結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型布局的同時，國資入股也為華天酒店的轉(zhuǎn)型、改革路上增添了籌碼。在2022年，華天酒店的重組風(fēng)波告一段落。2022年4月7日，華天酒店公告稱，收到湖南旅游集團(tuán)通知，確認(rèn)興湘集團(tuán)已將其持有的華天酒店無限售流通股約3.31億股(占公司總股本的32.48%)過戶至湖南省旅游集團(tuán)。公司控股股東由興湘集團(tuán)變更為湖南旅游集團(tuán)，公司實際控制人未發(fā)生變更，仍為湖南省人民政府國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會。這一股權(quán)劃轉(zhuǎn)背后，有著兩大意義。一方面，華天酒店的國資運作平臺劃歸給了“新東家”湖南旅游發(fā)展集團(tuán)，另一方面，湖南國資對華天酒店的定位更加明確，即作為湖南國資文旅行業(yè)的上市平臺。
華天酒店的這些動作，市場普遍解讀為“混改”后帶來的轉(zhuǎn)變，作為一家本身以重資產(chǎn)為主的酒店集團(tuán)，通過改革實現(xiàn)輕資產(chǎn)輸出，本身就是不易的。實際上，華天酒店一方面背靠地方國資，有著國企的平臺優(yōu)勢;另一方面，又手握著旅游集團(tuán)的優(yōu)勢。不過，或許是歷史的包袱過于沉重，華天酒店的兩次改革，盡管取得了一些成果，但是盈利和轉(zhuǎn)型問題還有許多工作要做。
03 地方國企酒店轉(zhuǎn)型有點慢
類似華天酒店這樣的具有傳統(tǒng)“地方國企”屬性的酒店集團(tuán)，其實在我國并不少，只是大部分都沒有上市。近年來，這些“地方國企”酒店普遍面臨著發(fā)展瓶頸，盡管擁有著國資背景，也在經(jīng)歷著各種改革，但是它們的轉(zhuǎn)型在高速發(fā)展的市場經(jīng)濟(jì)商業(yè)環(huán)境下，還是相對緩慢，原因大致有三：
其一，設(shè)施老舊，品牌老化。一些地方國企酒店，由于經(jīng)營不善，形成惡性循環(huán)。設(shè)施老舊，再好的服務(wù)理念也會成為“空中樓閣”?？臻g秘探曾經(jīng)聯(lián)合亞洲旅宿大數(shù)據(jù)研究院就全國地方國企酒店進(jìn)行過相關(guān)調(diào)研，其中不能接受傳統(tǒng)地方國企酒店的理由，排名TOP1的竟然是“受不了酒店的陳舊味道”。
設(shè)施老舊，多年不翻新整修，品牌自然也會老化，逐步被市場淘汰。舉個例子，1988年開業(yè)的“國字號”酒店翠宮飯店，在市場上出現(xiàn)大量國際、國內(nèi)新品牌后，競爭無果，只能掛牌出售。當(dāng)年的翠宮酒店可謂紅極一時，但硬件設(shè)施陳舊，“品牌戰(zhàn)”滯后，經(jīng)營情況又遭連年虧損、五星級資格被取消，最終被京東高價收購，并重新定位于用于科技研發(fā)、商務(wù)辦公的寫字樓。
其二，失去“公有”客戶，市場競爭能力滯后。相比于一“出生”就投入到市場洪流中的國際酒店和國內(nèi)酒店集團(tuán)，“地方國企”傳統(tǒng)酒店由于背后的主體屬性不一樣，市場化程度天然處于滯后狀態(tài)。正因如此，在失去了過去“公有”客戶的背景下，被動被推入市場，參與競爭，管理模式與服務(wù)都會出現(xiàn)僵化狀況，更不用說實現(xiàn)品牌擴(kuò)張等商業(yè)戰(zhàn)略。
例如，作為改革開放以來第一批國字號酒店廣州白天鵝酒店，自開業(yè)起一直是廣州地區(qū)的“一哥”，直到香格里拉酒店作為“門外野蠻人”進(jìn)駐廣州。在市場競爭的激烈交鋒下，白天鵝酒店意識到相比于外來的市場化酒店品牌，內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)和服務(wù)模式上存在不少差距，才意識到酒店在服務(wù)、管理和品牌擴(kuò)展方面的重要性。錯過第一波改革黃金期的白天鵝，抓住了第二波發(fā)展機(jī)遇。作為優(yōu)秀的國牌酒店，白天鵝賓館緊隨國家改革開放的發(fā)展，緊貼時代的脈搏、緊跟市場需求的變化且領(lǐng)先于客戶需求、深度鏈接和傳承本地文化，從白天鵝賓館的誕生和歷史傳奇締造了嶺南文化重要的一頁。迅速與世界市場接軌的白天鵝賓館，直至今天，依然在向世人展現(xiàn)其改革開放的高效率、高質(zhì)量、高效益。
不過，對于相對非一線城市的地方國企酒店，本身就沒有品牌效應(yīng)，一旦脫離了“公有”客戶，在市場競爭中往往是第一批被卷的酒店品牌，常年虧損也成為常態(tài)。
其三，低容錯率，資產(chǎn)保值能力弱。“地方國企”酒店雖然依靠國資背景，在政策上能得到一定的“照顧”，但利弊共存。如今，國營與民營酒店同時面對瞬息萬變的市場環(huán)境，需要決策者有敏銳的市場需求捕捉能力與戰(zhàn)略布局能力。相比于民營酒店，地方國企酒店的任何決策審批流程長，投資防范風(fēng)險能力也較弱，這對酒店資產(chǎn)保值增值來說是一個挑戰(zhàn)。
地方國企的特有屬性，具有嚴(yán)格的追責(zé)機(jī)制，容錯率很低。但是要想在資產(chǎn)增值保值上取得一定成功，一定的投入也是必要的，國企背景下，更多的會有一種求穩(wěn)思維，而不是一種求變思維，這就造成了酒店資產(chǎn)無形中的一種貶值。近年來，不少地方國企背景的酒店因為各方面原因，淪為拍賣標(biāo)的，但大部分還是慘遭“流拍”，根本的原因是，其本身已經(jīng)不具備資產(chǎn)增值保值的價值，甚至淪為“不良資產(chǎn)”，背后是值得深思的。
04 在變革中“涅槃重生”
對于傳統(tǒng)“地方國企”酒店來說，未來如何再創(chuàng)輝煌，涅槃重生，關(guān)鍵還在于“變”。以具有國資背景的上市酒店來說，錦江和首旅是成功轉(zhuǎn)型的典型范例。金陵飯店雖然在改革的過程中，也遇到一些問題，但上半年業(yè)績和利潤的飛速提升，也說明其走在了改革的正確道路上。一些取得改革成功的“地方國企”酒店的經(jīng)驗，或許值得借鑒。
成立專業(yè)的酒管公司
隨著酒店投資熱的降溫，和市場需求回歸理性，越來越多的酒店投資人會把眼光放在酒店的持續(xù)發(fā)展和穩(wěn)定的投資回報上。因此，地方國企酒店不能靠過去的“經(jīng)驗”運營品牌，成立專業(yè)的酒管公司相當(dāng)必要。
以黃龍酒店管理集團(tuán)為例，近日，黃龍酒店管理集團(tuán)在杭正式揭牌成立。作為國有資本投資運營的的企業(yè)，依托杭州市商旅(運河)集團(tuán)并充分運用品牌和服務(wù)優(yōu)勢，將做足品牌化、連鎖化發(fā)展文章。黃龍酒店管理集團(tuán)憑借極強(qiáng)的管理創(chuàng)新能力、專業(yè)的人才團(tuán)隊、豐富的專業(yè)經(jīng)驗，組建酒店資產(chǎn)運營公司和酒店管理集團(tuán)，打造以商務(wù)酒店、度假酒店、特色主題酒店為引領(lǐng)的品牌酒店集群。
成立專業(yè)的酒管公司不僅能夠提升地方國企酒店的運營監(jiān)管能力，還會成為一大提升投資回報的“好助手”。如今酒店業(yè)主需要與專業(yè)的管理公司建立起為酒店做好維護(hù)、選擇和甄別的合作關(guān)系，而專業(yè)的管理公司在中國的發(fā)展還有很長的路要走。隨著輕資產(chǎn)道路成為主流，專業(yè)的酒管公司在未來也將會成為酒店的一大穩(wěn)固的基石。而成立專業(yè)的酒管公司對于地方國企酒店或許會成為一大機(jī)遇。
盤活地方政府資源
“發(fā)展”作為國資酒店要解決的首要問題，而不少地方國企酒店的發(fā)展卻不如預(yù)期。由于國資背景，地方政府通常會予以政策與資源的支持，因此，地方國企酒店也被稱之為資源稟賦優(yōu)越型酒店集團(tuán)。正是如此，國資酒店要想充分發(fā)揮有資源的優(yōu)勢，形成核心競爭力，國資酒店的下一步應(yīng)該抓住政策利好，保質(zhì)保量的發(fā)展。
地方國企酒店要融合三大發(fā)展機(jī)遇：融合資本、融合文化、融合產(chǎn)業(yè)。
以金陵飯店為例，在融合資本方面，金陵飯店通過融合資本的力量，用一年時間就打造了商務(wù)酒店、公寓、主題文化酒店、休閑度假酒店等四種類型的品牌酒店。在融合文化方面，金陵飯店在發(fā)展酒店國際化標(biāo)準(zhǔn)的同時，把中國傳統(tǒng)文化、各地區(qū)域文化融入到了酒店的零售產(chǎn)品中去，例如花道、香道等等，從而實現(xiàn)產(chǎn)品升級。在融合產(chǎn)業(yè)方面，金陵飯店從大住宿業(yè)中走出去，與各行各業(yè)跨界融合，比如街電、淘寶等跨界企業(yè)與金陵飯店達(dá)成合作，以此進(jìn)一步拓展發(fā)展空間。
通過“聯(lián)合”實現(xiàn)突圍
目前國資酒店受區(qū)域限制，地方國企酒店難以將知名度輻射到區(qū)域外。不過，經(jīng)過這么多年的試錯、探索與發(fā)展，地方國企酒店正在褪去“區(qū)域酒店”的局限外衣。誰還會把錦江酒店認(rèn)作是上海的酒店，首旅酒店認(rèn)作為北京的酒店，金陵飯店也走出了江蘇。所以，國資與國資的合作，國資和民資的合作，國資與外資的合作，是未來地方國企酒店加速發(fā)展的必由之路。
如澳大利亞酒店集團(tuán)雅閣酒店集團(tuán)在貴州區(qū)域布局獨具前瞻性，自2005年起借助貴州旅游業(yè)迅猛發(fā)展契機(jī)和獨一無二的自然人文優(yōu)勢，積極開發(fā)酒店項目，目前擁有逾40家酒店，實現(xiàn)貴州省10個市全范圍覆蓋，品牌影響力廣泛。2022年來，雅閣酒店集團(tuán)旗下高端酒店開業(yè)數(shù)量持續(xù)增長，通過貴陽、遵義、六盤水、安順、興義、金沙等城市，引入雅閣大酒店、雅閣璞邸酒店、雅閣度假酒店、雅閣酒店、澳斯特酒店等高中端酒店品牌，持續(xù)強(qiáng)化品牌、產(chǎn)品及運營服務(wù)的優(yōu)勢。而雅閣酒店服務(wù)的貴州酒店，大部分都是地方國企酒店，這既是雅閣酒店在中國下沉市場的戰(zhàn)略布局，同時也給地方政府酒店提供了樣本案例。
綜上，地方國企酒店作為中國酒店版圖的重要力量，正在經(jīng)歷著陣痛式的轉(zhuǎn)型和改革。如華天酒店上半年預(yù)報里所說一樣，上市酒店之所以能夠減虧或者扭虧為盈，最重要的是上半年酒店收入的大幅提高。疫情三年，酒店的春天已經(jīng)到來，轉(zhuǎn)型和改革的春天自然會迎來更多的機(jī)遇，期待地方國企酒店，早日浮出水面，煥發(fā)新生，迎接真正的涅槃。