文｜華商韜略
今年以來大消息不斷的阿里巴巴，昨日（7月21日）再有大消息，曾被寄予厚望與重權的蔣凡重新成為阿里合伙人。
眾多這一事件的觀察者均一致認為，這是阿里人事變化的最大看點之一，也是互聯(lián)網(wǎng)電商將再掀大戰(zhàn)的先聲。
在今天的中國，有無數(shù)創(chuàng)業(yè)者都想復制蔣凡的故事：
高中憑借信息學奧賽一等獎，保送進復旦大學計算機系；畢業(yè)后，進入谷歌中國；2010年創(chuàng)辦移動開發(fā)者平臺友盟；三年后，阿里以8000萬美元收購這家公司，蔣凡成了阿里總監(jiān)級的高管。
那一年，蔣凡只有28歲。
但有些事，恰恰又是學不來的。
在復旦，蔣凡不愛參與社會活動，很多課程都是剛剛60分，對于他來說，這些都沒有多大意義，因為他既不貪戀深造，也不眼饞全優(yōu)?！拔覍Τ鰢鴽]興趣，也沒想過讀研，對我來說，那都是浪費時間?！?/p>
所以那些和編程沒有關系的課程，就索性只準備到剛好及格的程度。這樣節(jié)省下來的時間，就可以放在更重要的事情上了。
不愛說話，不喜歡社交，一門心思鉆研編程和算法，這些讓蔣凡變得不起眼的標簽，卻恰恰打動了谷歌中國的李開復。三年多后，李開復成立創(chuàng)新工場，他直接說服蔣凡加入其中。
創(chuàng)新工廠最早期的幾個創(chuàng)業(yè)項目，幾乎都是先有點子，再找合適的CEO去實現(xiàn)。和豌豆莢、魔圖精靈的CEO相比，接手友盟的蔣凡永遠是最低調(diào)、最不起眼的那個。
當時在創(chuàng)新工場，每周五飯后一小時，各項目CEO都會聚在一起，分享下最新進展、聊聊未來趨勢。在這個場合，總有人擅長天馬行空式的演講，但蔣凡幾乎從不上臺發(fā)言。
不僅如此，連創(chuàng)新工廠一周年內(nèi)部搞活動，各項目CEO都上了臺，里面還是沒有蔣凡。
雖然不太善于說，但蔣凡卻很注意聽，更善于觀察別人在做什么，尤其清楚自己要做什么。
在幾個項目里，友盟的技術底層是最扎實的。作為一個移動APP的數(shù)據(jù)分析公司，它很早就和部分手機廠商有了嵌入式的合作。這讓友盟只過一年多，就拿到了經(jīng)緯領投的1000萬美元A輪融資。
只用三年，友盟就覆蓋了近6億臺活躍設備、18萬個APP、6萬開發(fā)者，手里積累了大量移動互聯(lián)網(wǎng)應用數(shù)據(jù)，憑借這一條，友盟賣了個好價錢——2013年，阿里用8000萬美元完成了收購。
但蔣凡沒想到的是，阿里不但看上了友盟，還看上了他這個人。
2013年是中國移動互聯(lián)網(wǎng)元年。一方面，移動端市場規(guī)模首次超越千億元，網(wǎng)民規(guī)模超5億；另一方面，眼看4G時代就要到來，BAT都跑馬圈地加速布局。阿里，也面臨著歷史上最重要的一道關口——從PC時代跨越到移動時代。
這一年的10月，已經(jīng)是集團COO的張勇接掌無線業(yè)務，手機淘寶被確定為阿里巴巴無線戰(zhàn)略的突破口。張勇主導的戰(zhàn)略很簡單，就一個詞：“All-in 無線”，具體的方向也很直接，把手機淘寶打造成航空母艦，所有業(yè)務、流量都圍繞這款超級APP展開。
路線有了，誰來負責執(zhí)行這項大任呢？這時，蔣凡進入了張勇的視野。
蔣凡第一個動人之處，是擁有移動時代的新思維。
此時的阿里，已經(jīng)做出了手機淘寶。但“有”不代表好。已經(jīng)習慣于PC機、思維固化的60、70后，做出來的手淘就像個PC網(wǎng)頁的簡化產(chǎn)品，功能簡單、速度慢、體驗差勁。
所以在張勇看來，80后、甚至85后才是合適的，“他們和PC時代沒有關系，他們就是生于長于無線時代。”
蔣凡的另一個動人之處，是他的經(jīng)歷。
友盟原本就是移動數(shù)據(jù)分析公司，作為技術型創(chuàng)始人，流量、算法、移動用戶體驗這些移動時代的關鍵要素，實在沒幾個人比蔣凡更明白。
蔣凡第三個動人之處，是一種基于可能性的估計。
據(jù)說，張勇更偏好功成名就、財務自由的年輕人，他的理由是：功成名就，意味著能力得到過證明；財務自由，做事就不為升職加薪的利益，而是“覺得這事情有意思?！?/p>
但當蔣凡接到這個意向時，他一開始并不太愿意——作為被收購企業(yè)的創(chuàng)始人，很可能就是個過路神仙，能做多久呢？
但張勇自有辦法，他對蔣凡說：
“想不想咱們一起折騰點事情？以后你可以講故事給孫子聽；想不想一起在阿里這個舞臺上表演一下？留下一點記憶？”
這句話，說到了蔣凡心里。
友盟受限于商業(yè)場景，能夠提供的數(shù)據(jù)服務面狹窄，盤子就那么大。但阿里就不一樣了，在這個大平臺上，往小處說，探索的是中國最龐大的消費數(shù)據(jù)，往大處說，可能真的會做出對中國商業(yè)有價值的事情。
阿里有個規(guī)矩，每個新員工都要進行《阿里百年》的培訓，總監(jiān)級以上的管理者，在入職6個月內(nèi)，要參加《百年湖畔》的課程。
但蔣凡一堂課也沒聽，他甚至連花名都沒起，就直接以“淘寶無線事業(yè)部資深總監(jiān)”的身份開始工作了。
雖然負責具體執(zhí)行，但蔣凡的戰(zhàn)術，卻對“All-in 無線”戰(zhàn)略貫徹得很深。他對手機淘寶做了個重新定位：移動時代生活消費的入口。
這樣一來，手機淘寶在阿里內(nèi)部，地位一下子就上去了。它來源于淘寶，但比原來的淘寶外延更廣。它將成為阿里流量的中心，但并不運營流量，而是靠運營內(nèi)容和用戶來獲得流量。
地位有了，但手淘的毛病，還要一樣樣解決。蔣凡開刀的第一個地方，是如何讓手機淘寶體驗更好。
蔣凡讓技術人員做了個測算。當時，消費者在手淘平臺買一件商品，決定購買后，要走七個步驟，至少耗時25秒。
在蔣凡看來，這實在慢得不像話。于是他帶著團隊，逐個環(huán)節(jié)進行優(yōu)化，最終讓iOS系統(tǒng)的手淘用戶下單時長縮短到7秒，安卓用戶縮短到9秒。
只這一招，就讓手機淘寶不再是被嫌棄的雞肋，那些智能手機用戶，從此再也沒有打開電腦的理由了。
最早的手機淘寶頁面，都是“貨架陳列+搜索引擎”的模式，消費者打開后，擺什么看什么，要什么搜什么，每個人看到的東西都是一樣的。
在蔣凡看來，這也是要不得的PC老傳統(tǒng)。
從2015年開始，他就著手開啟淘寶智能化的改造，用算法技術，讓淘寶實現(xiàn)千人千面的信息流推薦，用“猜你喜歡”這一招，去提高消費者的購物體驗和轉(zhuǎn)化率。
檢驗蔣凡的時刻，很快就到了。
2015年雙11，蔣凡和他的團隊，多多少少有點忐忑不安。
雖然手淘的速度、體驗都大大改善，個性化推薦反饋一直良好，用戶規(guī)模、交易額的數(shù)據(jù)趨勢也都很漂亮。但面對微信支付折騰出來的巨大動靜，從蔣凡到阿里，都需要一場真正的勝利，既證明自己的正確，也證明“All-in 無線”的成功。
蔣凡如愿拿到了這場大勝。
依靠個性化推薦的首次大規(guī)模應用，手淘大獲成功——當天912億元的交易額中，移動端貢獻了626億元，這是淘寶歷史上，移動端首次超越PC端。
2016年，手淘繼續(xù)升級內(nèi)容、推出直播，打造消費類媒體平臺。這一年，淘寶無線交易占比暴漲至80%以上，月度活躍用戶超4億。這意味著，蔣凡不僅成功帶領手淘無線化升級，更是幫助阿里完成了從PC時代到移動時代的驚險一躍。
2017年，蔣凡又帶領淘寶產(chǎn)品團隊完成了淘寶網(wǎng)與手機淘寶的整合；從2018年開始，淘寶的下沉動作不斷：春節(jié)期間推出親情賬號發(fā)展中老年用戶、3月推出淘寶特價版APP、9月淘寶全面改版信息流推薦……
一系列操作后，淘寶在2018年新增1.2億活躍用戶，其中80%來自低線城市和鄉(xiāng)村。這讓從微信陰影下走出來的阿里，重新找回了自信。
一起變得更有自信的，自然也包括水漲船高的蔣凡。
2019年，他的職務是淘寶天貓總裁，作為阿里起家業(yè)務，首善之區(qū)，這個位置太重要了。再加上跨越移動時代的大功，外界因此開始產(chǎn)生新雜音，“阿里太子”這個稱呼，正是從那時開始被討論的。
在用戶增長和流量運營上，蔣凡有強悍的認知，但這種強悍，并不只針對外部。
在阿里，內(nèi)部產(chǎn)品會互相輸血，今天這個產(chǎn)品搞活動，從餓了么借一點流量，明天有別的活動，再找機會還回去。這幾乎被視為常規(guī)操作——但如果想從淘寶獲取流量資源，難度不是一般的大。據(jù)一位阿里系產(chǎn)品運營對媒體的說法：“蔣凡會守著淘寶的流量，不會輕易給人，只從別人那里引流?！?/p>
這當然可能是蔣凡“小氣”，但更可能的原因是，他已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了一個強大的對手，因此要為決戰(zhàn)做準備。
這個對手，名叫拼多多。
在淘寶暴增1.2億活躍用戶的2018年，拼多多的同期用戶增長是：1.7億。
雖然基數(shù)和滲透率不同，但這個數(shù)字還是驚到了阿里，讓整個淘寶不得不認真對待，蔣凡兼任天貓總裁的任命，正是準備打通淘天，形成合力對戰(zhàn)拼多多。
但蔣凡的動作還不止這些。
聚劃算與淘搶購、天天特價整合，升級為阿里集團“品質(zhì)惠經(jīng)濟戰(zhàn)略”窗口。蔣凡設定的一系列新目標，條條與拼多多針鋒相對——
拼多多自上市后一直力推農(nóng)產(chǎn)品原產(chǎn)地上行，蔣凡要求聚劃算2019年也要助力更多原產(chǎn)地農(nóng)產(chǎn)品上行；
拼多多2018年推出“品牌館”與“電器城”，蔣凡希望聚劃算2019年幫助品牌和商家去觸達更多消費者，尤其是來自于下沉市場的消費者；
拼多多2018年底推出“新品牌計劃”，要扶持1000家合作廠商；蔣凡則宣布聚劃算未來要孵化1000個全球產(chǎn)業(yè)帶，引爆30000個品牌，將品質(zhì)惠生活方式帶到200個下沉城市……
這種寸土不讓，寸土必爭的打法，其實已經(jīng)不太像淘寶的傳統(tǒng)風格。蔣凡的青年銳氣，在很大程度上改變了淘寶——“萬能的淘寶”，要“讓天下沒有難做的生意”，也要讓自己天下無敵手。
阿里2018財年，零售成交總額達到4.8萬億元，其中淘寶為2.7萬億，天貓2.1萬億。這相當于中國2017年GDP的5.8%，比世界第18大經(jīng)濟體土耳其GDP還要高。
不過，對于蔣凡來說，只有規(guī)模不能代表淘寶，只有不斷創(chuàng)新和創(chuàng)造，才能讓巨頭永遠走在進化的路上。
這也是危機意識深重的馬云和張勇最看重的特質(zhì)?！暗蹏降慕y(tǒng)治”讓巨無霸容易看不清楚外界的脈動，只有主動擁抱變化，甚至殺死昨天的自己，才能應對這風起云涌的時代。
因此，阿里把這個萬億帝國交到了蔣凡這個85后的手上。
2019年6月，工作剛滿5年的蔣凡，進入了阿里最新38位合伙人的名單。在3個月前，淘寶網(wǎng)的法定代表人，也由張勇變成了蔣凡。
在外界看來，這是蔣凡“接班”的征兆，在內(nèi)部看來，這是對管理梯隊和永續(xù)阿里的安排，對于蔣凡而言，這則意味著更大的權力和責任，以及為應對外界競爭，對資源的進一步調(diào)整和集中。
但無論是正在蓄力的阿里淘系，還是外界對手都沒有想到，蔣凡在自己的第一個職業(yè)巔峰，只停留了不到一年。
2020年4月27日，一份阿里巴巴集團的內(nèi)部處理決定，讓蔣凡成為了新聞人物。
集團公布了蔣凡事件的調(diào)查處理結(jié)果，特別調(diào)查組認為，蔣凡在公司重要的崗位上，因個人家庭問題處理不當，引發(fā)嚴重輿論危機，給公司聲譽造成重大影響，決定對蔣凡作以下四點處分：
管理層提議并得到合伙人委員會批準，即日起取消阿里合伙人身份；記過處分；職級從M7（集團高級副總裁）降級到M6（集團副總裁）；取消上一財年度所有獎勵。
阿里的價值觀，一直是考驗阿里人的第一道門檻。
2019年9月10日，阿里巴巴創(chuàng)始人馬云從臺前謝幕時說過，“阿里歷史上所有重大的決定，都跟錢無關，都跟價值觀有關?！?/p>
這并非沒有前車之鑒，2011年，阿里B2B平臺上的商家欺詐問題大規(guī)模爆發(fā)，同樣被外界認為是“太子”的衛(wèi)哲，為捍衛(wèi)阿里價值觀，就主動辭去了阿里巴巴B2B公司CEO。
正因為如此，在阿里的文化中，蔣凡必須為自己的原因負責，他因此成為了被“雪藏”的那個特殊的人。
在經(jīng)歷了一段邊緣歲月后，蔣凡得到了一個新任務——去打一場看起來已經(jīng)沒有希望的硬仗。
這場硬仗，就是阿里干了十年也沒干好的海外業(yè)務。
很早之前，阿里就打算做一個豐富又平價的國際電商平臺，把中國工廠高效接入一個大市場，這個“大工廠-大市場”的主意很高明，做好了就能再造一個零售巨頭。
在條件上，無論是流量、經(jīng)驗，還是對接的工廠和商家數(shù)量，放眼國內(nèi)，也沒誰比同時擁有1688和淘寶的阿里更強大。
但想得好、想得早，和做得好是兩碼事。2012年，阿里開始通過速賣通做跨境零售，而真正先把“海外淘寶”做出樣子的，卻是許仰天的SHEIN。
2021年，SHEIN的銷售額比前一年翻了倍，已經(jīng)做到近200億美元。而阿里財報中的“國際商業(yè)”收入只有164億人民幣。SHEIN從女裝擴展到更多品類，和淘寶早年走過了一樣的路，但任誰提到速賣通，都很難把它看作“阿里出?！钡某晒Φ浞?。
2022年第一天，蔣凡被調(diào)任負責新成立的海外數(shù)字商業(yè)板塊。當時恰逢阿里又一輪變革前夕，于是在那段時間里，媒體報道和產(chǎn)業(yè)分析實在不少，大部分都把握著“看好”的論調(diào)。
身為負責人，蔣凡當然也看好阿里的海外業(yè)務，但他的看好與外人不同，外人的看好就是看好，他的看好有弦外之音；外人的看好喜氣洋洋，他的看好憂心忡忡；外人的看好是說一說，他的看好是說完還要負責做。
蔣凡看好的話，不需要多重復，弦外之音倒是很耐琢磨：“速賣通要重視用戶體驗和優(yōu)質(zhì)供給?！?/p>
要重視，就是之前不重視，或者重視了，但重視得不夠。這個態(tài)度很嚴峻，但這是因為，蔣凡看到的問題更嚴峻。
他看到了什么呢？
在一開始，速賣通的發(fā)展很順利，背靠淘寶，一鍵就能把商品信息搬運到速賣通，在一些國家，它很快就成了市場份額占比最高的電商平臺。
情況是從2014年開始變糟的。
出于阿里上市后對假貨問題的關注，速賣通開始限制門檻極低的淘寶代銷，這讓相當數(shù)量的中小商家，涌向了競對平臺。
在這之后，速賣通又開始激進推動品牌化，要求商戶具備企業(yè)資質(zhì)和品牌授權，并直接邀約天貓的大商家入駐。到2017年，這部分商家重合度高達20%，但它們貢獻的GMV卻只有5%。
這背后的原因，其實并不難懂，當時天貓正是增長最快的時候，品牌在國內(nèi)干得熱火朝天，實在沒有太多開拓海外業(yè)務的意愿。
此外，世界各地的消費者需求千差萬別，電器的參數(shù)標準、服裝的尺碼和長度單位、食品的口味和禁忌、幣值的換算，消費習慣的區(qū)別……這些全成了阿里出海的難題。一個典型的例子是——那時的速賣通，甚至不會自動針對幣種做調(diào)整，有些國家的消費者因此覺得特定數(shù)字不吉利。
自媒體晚點團隊曾經(jīng)記錄過一個說法：在當時的速賣通，沒人真正關心用戶。在站內(nèi)，幾乎沒發(fā)現(xiàn)過一張黑人或穆斯林形象的banner，在速賣通眼里，國際業(yè)務就等于和白種人做生意。
于是蔣凡看到的結(jié)果，是整個2018-2020年速賣通策略的搖擺不定，是對用戶體驗的不重視，更是競爭對手的快速趕超——Shopee自2018年起連續(xù)3年保持了70%以上的銷售增速，SHEIN更是連續(xù)數(shù)年銷售額增速超過100%。
在上任后半年內(nèi)，蔣凡對東南亞、歐洲市場做了一系列走訪，很快找到了癥結(jié)所在——太依賴經(jīng)驗和平臺，本地化完全不足。他隨后就針對海外業(yè)務，進行了一系列梳理和重新布局：
沿著“重視用戶體驗和優(yōu)質(zhì)供給”的戰(zhàn)略，具體做法把思路做實做深。比如，優(yōu)先扶持海外倉的商家；推出 AEMall，對優(yōu)質(zhì)供給進行分層運營；開發(fā)重點國家的獨立應用，國家站的團隊將更多對消費者負責，行業(yè)運營團隊則更多對貨品負責。
對于速賣通，蔣凡也同樣重視本地化工作。他將韓國、西班牙、巴西、法國等國家列為速賣通重點運營的國家，匹配了相應的營銷費用和本地化人才編制。
為了在物流層面解決用戶體驗和優(yōu)質(zhì)供給，速賣通開始優(yōu)先扶持海外倉商家。通過在東莞、深圳、威海、煙臺、杭州、義烏等跨境出口主要城市設立了優(yōu)選倉，商家備貨入倉后，平臺直接發(fā)貨，大幅提高了物流效率。
2022年年底，蔣凡推動速賣通上線了“全托管服務”。依靠該功能，商家們只需要負責貨物生產(chǎn)、報價和備貨入庫，銷售、物流、售后等環(huán)節(jié)全部由平臺負責。
這些努力，讓速賣通上的成交量和成交額出現(xiàn)明顯增長。同時，速賣通在多國的市場份額也得以提升。
到了2022年第四季度，蔣凡的努力收到了回饋，阿里的國際零售不僅訂單量同比增長3%，總收入更是同比大漲26%。
通過更細一層的觀察可以發(fā)現(xiàn)，Lazada在東南亞的訂單增長開始恢復，同比小幅回升，每單虧損縮減了30%；速賣通的訂單量出現(xiàn)積極增長，在菜鳥的協(xié)同下，其跨境配送交付時間得到了顯著改善；表現(xiàn)最好的是Trendyol，整體增速高達50%。
這些正是阿里國際零售出色表現(xiàn)的原因，根據(jù)阿里2022年財報顯示，被稱為“國際商業(yè)”的阿里海外業(yè)務，在百億的大基數(shù)上，仍然實現(xiàn)了26%的強勁增長，國際商業(yè)的營收達到了194.65億元。
在2023年一季度，國際商業(yè)板塊繼續(xù)實現(xiàn)29%的同比增長，遙遙領先于其他五大業(yè)務集團，這份耀眼的成績單，讓蔣凡重新回到了聚光燈下。
2023Q1阿里巴巴集團主要財務情況（部分）
但此時的阿里，卻正站在一個急需扭轉(zhuǎn)的局面面前。
2023財年阿里中國商業(yè)零售業(yè)務收入5653.32億元，同比下滑了1.7%，這部分收入占比65%，依然是支撐阿里業(yè)績的基石。
更緊迫的是，拼多多與抖音在2022年的銷售額，加起來已經(jīng)超過阿里國內(nèi)電商業(yè)務的50%，今年，猛烈進攻的趨勢還在加速，逐步蠶食淘寶天貓的份額；在海外，SHEIN和拼多多旗下的Temu，已經(jīng)顯露鋒芒。
腹背受敵的阿里，不僅需要盡快搶回國內(nèi)電商業(yè)務的失地，還要繼續(xù)鞏固海外業(yè)務的高增長。
面對自身增速放緩以及電商行業(yè)競爭加劇的形勢，馬云回國后迅速召開淘天集團主要負責人的小范圍溝通會，然后為阿里指出了三個方向：回歸淘寶、回歸用戶、回歸互聯(lián)網(wǎng)。
根據(jù)報道，馬云提出的三個回歸，尤其是回歸淘寶，來自他對經(jīng)濟趨勢的基本判斷：在過去，側(cè)重消費升級的大環(huán)境發(fā)生了變化，并且這一情況還會繼續(xù)，因此接下來應當從側(cè)重消費升級，轉(zhuǎn)向側(cè)重消費下行與消費下沉。
但如同當年“All-in 無線”、匡扶海外一樣，無論是迎戰(zhàn)拼多多與抖音，還是在海外對壘SHEIN和Temu，都是一場又一場的硬仗。
想要開打，并且打贏這些硬仗，既需要抽絲剝繭、理清亂麻的業(yè)務能力，也需要雕梁畫棟、重新架構(gòu)業(yè)務的創(chuàng)新。從過往經(jīng)驗看，蔣凡顯然會是一個很適合的人選。
阿里最新合伙人名單 來源：阿里財報
包括不少網(wǎng)友也都評論，那個可以狂揍拼多多的人，回來了！
[1]《蔣凡重回阿里合伙人》深網(wǎng)騰訊新聞
[2]《出海500天，蔣凡“殺回”合伙人》36氪未來消費
[3]《蔣凡成阿里合伙人》華爾街見聞
[4]《蔣凡帶隊出海一年，阿里打了場翻身仗》 電商頭條