文 | 礪石商業(yè)評論 金梅
6月11日，H&M北京三里屯1200平方米的品牌旗艦店，于結(jié)束營業(yè)后閉店。
去年，上海的H&M國內(nèi)首店淮海中路旗艦店也關(guān)閉了。2022年，H&M在全球關(guān)閉了大約427家門店，其中175家位于俄羅斯和白俄羅斯。2023年，該品牌還計劃關(guān)閉200家門店。
2017年初，業(yè)績一路領(lǐng)跑快時尚的ZARA突然關(guān)閉了其昔日中國區(qū)最大旗艦店，這令業(yè)界感到震驚。2022年7月31日，ZARA的三個姊妹品牌Bershka、Pull&Bear和Stradivarius的電商旗艦店結(jié)束運營。
GAP多地清倉大甩賣，在此之前，NEW LOOK、Forever 21、Esprit早早就告別了它們的時代。
為什么快時尚紛紛跑進了死胡同？快時尚節(jié)節(jié)敗退，是速度經(jīng)濟失靈了嗎？
1、用戶失靈
“速度經(jīng)濟”最早由美國經(jīng)濟學家小艾爾弗吉德·錢德勒在《看得見的手——美國企業(yè)的管理革命》一書中提出，誰能以最快速度、最少時間、最大限度地滿足顧客需求，那么顧客就會愿意付出高價。
企業(yè)的反應速度代替規(guī)模，成為企業(yè)競爭的焦點。
2005年前后，ZARA、H&M等紛紛入駐中國，開啟了速度比拼的快時尚熱潮，并迅速成了服裝業(yè)的新興模式。
長期以來，“時尚”始終是優(yōu)雅、精致與昂貴的代名詞。時尚的定義者是少數(shù)掌握話語權(quán)的時尚精英和達官顯貴，他們用自己區(qū)別于常人的生活方式，做著階層區(qū)隔，定義著優(yōu)雅時尚。
大工業(yè)生產(chǎn)的來臨，讓中低端群體具備了追趕“時尚”的可能。中低端到中端的消費人群異常龐大，誰能迅速規(guī)?；靥峁r尚前沿人士的穿搭，誰就能幫助大眾完成時尚達人的想象。
1947年，H&M成立于瑞典，憑借著對秀場快速反應，迅速推出潮流新品，以低廉的價格來籠絡懂時尚的年輕人，曾一度被視為時尚潮流的啟蒙。1969年，GAP創(chuàng)立于美國。1975年，ZARA創(chuàng)立于西班牙。
它們都致力于讓時尚走下神壇，進入大眾生活。面對一樣的抄襲對象——秀場，快時尚品牌制勝的邏輯就是“天下武功唯快不破”。
ZARA從顧客到連鎖店經(jīng)理，從經(jīng)理到市場專家和設(shè)計師，從設(shè)計師到生產(chǎn)人員，從采購員到轉(zhuǎn)包商，從倉儲經(jīng)理到配貨員等等，每一個供應鏈環(huán)節(jié)信息交流的暢通無阻和迅速高效，讓它具備了最快的上新速度和最靈活的柔性供應鏈。創(chuàng)造了ZARA創(chuàng)始人阿曼西奧·奧特加從窮小子到歐洲首富的神話。
但快時尚歸根結(jié)底不是在創(chuàng)造，而是在制作，所以缺乏品牌獨有心智資產(chǎn)。機械的“流行元素整理器”，導致產(chǎn)品缺乏原創(chuàng)性的思想與設(shè)計，品牌壁壘較低。除了“快”，快時尚品牌并沒有護城河。
隨著抄襲隊伍的不斷壯大，各家產(chǎn)品的差距越來越小，產(chǎn)品同質(zhì)化越來越嚴重。
曾經(jīng)的時尚就是為了做群體區(qū)分，當所有的人都時尚了，時尚就已經(jīng)死了。前沿的時尚人士開始追求小眾、追求買手店、限量款，來跟這些“烏合之眾”區(qū)分開，于是國產(chǎn)小眾品牌紛紛崛起。
在快時尚的風潮之后，“永不滿足”的顧客，面對生活質(zhì)量的提高、選擇機會的增多，會催生出更多的需求，從而對服裝品質(zhì)等更挑剔。所以，沒有跟上大眾情感變化速度的快時尚，開始遭受質(zhì)量差和脫色的種種質(zhì)疑。
快時尚曾經(jīng)一呼百應的觀眾緣沒有了。
2、渠道失靈
ZARA、H&M的成功，離不開中國商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展。十幾年前，中國正在經(jīng)歷從百貨公司到購物中心的轉(zhuǎn)型期，而快時尚則是這場“運動”的最大受益者。
它們效仿大牌的店鋪格局，前衛(wèi)的櫥窗設(shè)計，成為商場確定自身定位的重要錨點。如同頂級奢侈品牌入駐購物中心的高傲姿態(tài)一樣，ZARA、H&M對于定位年輕人的商場也有著同樣的引流能力。
商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)商在招商時，將這些國際時尚品牌作為招商重點，來帶動其他品牌入駐，提升商場租金。為了提升自身的租金檔次，購物中心不僅會跟快時尚品牌簽下低租金的長合約，甚至還會給出“裝修補貼”等優(yōu)厚條件。
中國地產(chǎn)渠道紅利加持，讓這些國際快時尚品牌如虎添翼。H&M進入中國16年間，將門店開到中國的絕大多數(shù)城市，高峰期H&M在中國擁有超過500家門店。ZARA從2011年起，連續(xù)5年每年凈開店近20家。
但隨著消費者對快時尚的降溫，對小眾個性的精品店感興趣，快時尚品牌失去了吸引力。2017年，幾乎所有的快時尚品牌都進行了門店升級和改造，對自己的經(jīng)營策略和戰(zhàn)略進行調(diào)整，卻依然無法阻止業(yè)績的滑落。
隨著網(wǎng)絡購物的崛起，商場業(yè)態(tài)遭遇重創(chuàng)的情況下，自身處于滑坡趨勢的快時尚業(yè)績上表現(xiàn)出了更大的波動性。隨著合約到期后難以支付更高的租金，品牌只能撤出繁華商圈。
3、供應鏈失靈
這么多年，依靠抄版型、抄店面設(shè)計賺眼球的快時尚，唯一沉淀下來的護城河就是供應鏈了。跟美特斯邦威等冗長的訂貨流程相比，柔性供應鏈是它們的利器。80年代后半期，ZARA開始在紡織品行業(yè)內(nèi)后來居上，正取決于其供應鏈管理。
供應鏈有三道防線：第一個是需求預測（從數(shù)據(jù)開始，由判斷結(jié)束），第二個是庫存計劃（安全庫存、安全產(chǎn)能作為緩沖），第三個是供應鏈執(zhí)行（縮短響應周期，提高響應能力）。
沒有任何一家企業(yè)能夠做正確的預判，誰能通過數(shù)據(jù)做準確度最高的預測，提高首發(fā)命中率，誰就站穩(wěn)了第一道防線。為了提升準確率，ZARA會避免在SKU層面做預測，只針對標準化的半成品做預測，從而提供預測準確率。
所有的預測都是錯的，誰能設(shè)立安全庫存或安全產(chǎn)能，誰就站穩(wěn)了第二道防線。ZARA用自動化程度高的生產(chǎn)線大批量生產(chǎn)半成品，然后根據(jù)市場需求的偏好再染色、增加配件，避免“貨到地頭死”，也增強了庫存的安全性。
在預測失敗、安全庫存不足的情況下，能靠供應鏈的執(zhí)行能力彌補，就是公司的第三道防線。在最后一道防線上，ZARA只在配送中心層面預測需求，各門店每次只定幾天的貨，避免產(chǎn)品積壓到渠道、門店。同時ZARA的供應鏈執(zhí)行效率使其上新周期短至2周，每年的服裝款式可達3萬種。
曾經(jīng)這些讓中國品牌望塵莫及的功夫，如今隨著數(shù)字化供應鏈管理能力的普及，已經(jīng)變得唾手可得。淘寶小店和本土時尚品牌走著快時尚曾經(jīng)的路徑，讓它們無路可走。
中國的品牌帶著更親民的姿態(tài)、更本地化的設(shè)計、更快捷的反應速度、更高的性價比脫穎而出。而且，隨著快時尚品牌變成世界級的大公司，官僚機制阻止了部門之間的暢通交流，在市場面前的靈活性大打折扣。
這正是中國本土時尚品牌UR，問鼎天貓女裝銷售榜的底層邏輯。
UR實現(xiàn)了全渠道商品快速出入庫，產(chǎn)品動態(tài)跟蹤，追溯產(chǎn)品去向和每一個環(huán)節(jié)的詳情；UR還引入了RPA流程自動化機器人，建立起了UR自動化交付能力，有了高效柔性對國人無歧視的供應鏈。
中國出海品牌Shein，從打樣到上架只要7天，它的快是建立在算法上，一個月的新款數(shù)量可以抵上ZARA一年。
快時尚引以為傲的供應鏈優(yōu)勢不再。
4、速度失靈與時尚原罪
當“時尚”的圈子越來越大，當快速復制已經(jīng)成為人人皆有的本領(lǐng)，快時尚品牌就失去了時尚的價值。
所以即使“更快”也無法解快時尚的愁。
在日本的經(jīng)濟危機中，優(yōu)衣庫帶著極致性價比和反時尚潮流的設(shè)計，成為逆勢上揚者?？蒢ARA、H&M還在此前的舊邏輯里企圖找到新答案。
可發(fā)現(xiàn)了大工業(yè)生產(chǎn)問題的貴族時尚圈，早就有了新的時尚邏輯。
它們要么跟奢侈品牌做限量款，用個人號召力直接收割高消費力用戶。要么直接跟運動時尚品牌做低價聯(lián)名款，把流量和利潤握在自己手里，不給這些快時尚品牌盜版的機會。
以抄襲著稱的快時尚，幾乎沒有沉淀出有深度的品牌文化，也沒有人愿意跟快時尚品牌做聯(lián)名。對比之下，優(yōu)衣庫反而在時尚與運動的中間地帶，找到了自己的品牌空間。
更糟糕的是，人們逐漸意識到“快時尚”背后的陰謀。
用不是自己的錢，買著自己其實根本不需要的東西，這就是如今的消費社會?？焖俸痛罅恐圃熘蟮纳鐣廴竞透F的大眾。便宜不能為大眾帶來實惠，只能為商業(yè)巨頭帶來財富。
“快時尚”在不斷生產(chǎn)、消費、淘汰的過程中，形成了嚴重的“時尚污染”，時尚如今是世界的第二污染。除了生產(chǎn)環(huán)節(jié)的污染，還包括過度消耗、浪費、包裝，以及“過時”之后堆積如山的時尚垃圾。
紀錄片《The True Cost》展示了時尚產(chǎn)業(yè)過量生產(chǎn)、盲目鼓吹消費造成的生態(tài)災難，以及快時尚巨頭如何壓榨第三世界貧困勞動力，特別是婦女權(quán)益，以求利潤最大化，還有“舊新衣”成山和化學污染的觸目驚心！
快時尚成堆賣不掉的衣服去哪了？答案是絕大部分都以低價批量賣給貧窮國家填埋，中國曾經(jīng)都是“賣廢品”對象。
設(shè)計落后于消費者意識，新產(chǎn)品少，這些大公司帶著傲慢，將中國當成它們的世界清貨場，不但產(chǎn)品質(zhì)量堪憂，更無法為中國用戶提供投其所好的產(chǎn)品。
商人的眼中只有永恒的利益，他們不可能丟掉歐美市場來保中國市場。所以在他們率先舍棄中國市場，來保護自己的核心利益后，中國消費者對品牌的情感退潮是他們早該預料的、自然而然的結(jié)果。
用戶失靈，渠道失靈，供應鏈失靈，速度失靈，再加上時尚原罪、立場錯誤，快時尚品牌在中國跑進死胡同。
如今快時尚品牌都在試圖通過小眾化和高端化來解決自身困境，但沒有沉淀下文化和技術(shù)護城河的它們，想要突圍并不容易，這段時間正是中國品牌從思維和意識上彎道超車的好機會。