界面新聞記者 | 王婷婷
房地產(chǎn)行業(yè)調(diào)整已經(jīng)足足兩年，最困難的時刻似乎還未真正過去。
雖然當前的房地產(chǎn)市場尚處于復(fù)蘇階段，但風(fēng)險還未完全出清，房企債務(wù)問題依然在持續(xù)發(fā)酵。此外，在面臨銷售業(yè)績下滑壓力的同時，房企融資也較為緊張，流動性吃緊，這些房企不得不放緩拿地節(jié)奏，尤其是民營房企大多削減了投資規(guī)模和力度。
在重重困境下，房地產(chǎn)行業(yè)由原來市場熟悉的“高負債、高杠桿、高周轉(zhuǎn)”運作模式走向了一種“低利潤、低容錯、低增長”的新運作模式。與此同時，行業(yè)已從黃金時代正式進入黑鐵時代。
在此新周期下，行業(yè)發(fā)展的底層邏輯已被重置，就房企而言，新的思考與疑惑正不斷涌現(xiàn)。比如，當前的“低容錯”時代十分考驗房企的授權(quán)管理和關(guān)鍵業(yè)務(wù)決策的能力，而利潤“低增長”前提下如何提高經(jīng)營效率和周轉(zhuǎn)率，則對組織提出了更高的要求。
那么，未來房企還將面臨哪些組織挑戰(zhàn)？房企究竟是應(yīng)該順勢而為、應(yīng)勢而變，還是要以不變應(yīng)萬變？若要變，該如何變？不變的核心原因是什么，又該如何對抗行業(yè)困境？
行業(yè)困境
2023年早已過半，然而來自房地產(chǎn)行業(yè)的各項中期成績單仍然談不上好看。
從市場表現(xiàn)來看，上半年房地產(chǎn)市場整體表現(xiàn)先揚后抑，一季度在積壓需求集中釋放以及前期政策顯現(xiàn)等因素帶動下，市場活躍度提升，但隨著前期積壓需求基本釋放完畢，二季度購房者置業(yè)情緒快速下滑，政策力度不及預(yù)期，市場未能延續(xù)回暖態(tài)勢。
整體而言，統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，2023年1-6月，全國商品房銷售面積59515萬平方米，同比下降5.3%；商品房銷售額63092億元，同比僅增長1.1%。期間，全國房地產(chǎn)開發(fā)投資也下降了7.9%。
具體到企業(yè)銷售業(yè)績，今年上半年的千億以上陣營企業(yè)數(shù)量還在繼續(xù)減少，只剩下7家，較去年同期減少2家。但在兩年之前，這個數(shù)據(jù)還是43。
房價方面自是不必多言，繼續(xù)下探。據(jù)中指研究院數(shù)據(jù)統(tǒng)計，上半年百城新房價格保持橫盤態(tài)勢，二手房價格持續(xù)下跌。
而更為關(guān)鍵的是，房企信用風(fēng)險仍未走出底部，房企融資依然困境重重。據(jù)中指研究院數(shù)據(jù)，今年1-6月，房地產(chǎn)行業(yè)共實現(xiàn)非銀類融資4041.7億元，同比下降16.2%。從單月來看，今年3月份環(huán)比大幅上漲后，二季度開始下滑。
市場成交尚待進一步恢復(fù)，流動性繼續(xù)吃緊，多數(shù)房企不得已選擇保守的投資戰(zhàn)略。
從全國層面看，2023年上半年主要房企拿地總金額同比2022年下滑32%；從土地市場情況來看，2023年上半年全國整體土地出讓金額同比下滑18%。
延續(xù)去年的情形，今年仍是以央國企拿地為主，絕大部分民營房企都消失在土拍戰(zhàn)場。今年上半年，全國國有企業(yè)拿地占比達到93%，去年上半年這一數(shù)據(jù)為68%，國有企業(yè)的拿地金額出現(xiàn)大幅增長。
在最新一期的《陽侃的茶室》中，克而瑞集團董事長丁祖昱更是指出，這些頭部房企的拿地城市也在不斷縮減，“除了保利拿了19個城市，建發(fā)拿了23個城市的土地之外，其余房企拿地基本都在10個城市左右?！?/p>
其實不僅是房企的拿地節(jié)奏減緩，全國商品房的去化也更慢了。今年以來，全國商品房待售面積同比往年出現(xiàn)大幅增長，目前處于今年來歷史高位。從去化周期來看，較之2022年，2023年上半年商品房庫存去化周期處于較高水平，在二季度增速有所放緩，但二季度末又開始加快。
在丁祖昱看來，當前的去化水平依然不會發(fā)生大變化，基本保持在40%-50%的開盤去化率。但也有些城市，比如南京、佛山、常州、珠海連20%的開盤去化率都不到，珠海甚至只有5%。
雖然房地產(chǎn)行業(yè)已進入到全新的發(fā)展模式中，行業(yè)容量見頂，但競爭卻會不斷加劇，這對所有房地產(chǎn)組織提出重大挑戰(zhàn)，一場關(guān)于房地產(chǎn)企業(yè)的組織變革也呼之欲出。
組織挑戰(zhàn)
最迫切的挑戰(zhàn)來自于銷售端持續(xù)低迷。
上半年增速乏力，下半年也沒能開一個好端。上海易居房地產(chǎn)研究院數(shù)據(jù)顯示，今年7月1日至20日，全國50個重點城市新建商品住宅成交面積為816萬平方米，環(huán)比6月1日至20日的銷售增速為-33%，同比去年的銷售增速為-37%。
這對于房企而言，如何降本增效，提高客群定位，向管理要效益，從而帶來更穩(wěn)定的現(xiàn)金流和回款，顯然是重中之重。然而，由于支持政策力度不及預(yù)期，購房信心繼續(xù)下探，不同層級城市的銷售恢復(fù)存在嚴重分化，銷售增速也成為當前房企面臨的最大挑戰(zhàn)。
此外，由于銷售復(fù)蘇有限，絕大多數(shù)房企在投資上更為謹慎，且投資策略并無二致，只想在核心城市的核心板塊拿地。在“僧多粥少”競爭加劇的土拍戰(zhàn)場，房企如何在現(xiàn)有指標下精準匹配且斬獲到優(yōu)質(zhì)地塊，難度進一步加大。
融資困境未解，企業(yè)端如何與金融機構(gòu)進行積極有效的溝通維護彼此間的信任感，如何提高企業(yè)的兌付能力，以拓寬自己的融資渠道、開拓新融資模式，則是新周期下又一大挑戰(zhàn)。
而這三大挑戰(zhàn)則直接指向房企內(nèi)部的協(xié)同能力，是否具備一個組織整體的合力，是否具有共同的理念、共同的目標和共同的使命。只有當一個組織形成團隊的協(xié)同力，才有戰(zhàn)斗力，也才有順利穿越周期的可能性。
行業(yè)從黃金時代走向黑鐵時代，當商業(yè)模式發(fā)生改變、打法改變以及挑戰(zhàn)不斷時，房企一定要“變”嗎？
丁祖昱認為，答案是肯定的?！澳憬裉觳蛔?，后面形勢會推著你變，若主動去變，還可能提前把布局做好，把相關(guān)安排做到位?！?/p>
以融資為例，原先行業(yè)強調(diào)規(guī)模時，企業(yè)抓住銷售能力和投資能力就可以，但今天對專業(yè)能力的要求更多，需要更加精細、點到點的投資能力，也就是對于具體城市中的板塊和項目能夠做出更清晰、更有前瞻性的判斷。
此外，權(quán)力收縮也是今天非常明顯的一個變化，總部權(quán)力由放到收。在管控上面，今天對產(chǎn)品、對營銷都更加重視；人才上則是傾向于團隊精英化和一崗多能化，“這是今天的組織必須要面對的一種新挑戰(zhàn)?！?/p>
管理學(xué)博士、CKO學(xué)習(xí)型組織網(wǎng)創(chuàng)始人邱昭良則認為，如果要談企業(yè)怎樣能夠更好得應(yīng)對紛繁復(fù)雜的行業(yè)挑戰(zhàn)，可用系統(tǒng)思考框架，即在組織結(jié)構(gòu)里，有整個系統(tǒng)表現(xiàn)出來的一種整體作戰(zhàn)能力。
“中國人應(yīng)對變化有一個終極策略，叫以不變應(yīng)萬變。這個‘不變’不是說不做任何變化，而是要找到自己真正不變的東西，這個不變的東西就是組織的學(xué)習(xí)力，是組織快速調(diào)整的創(chuàng)新能力?！?/p>
“創(chuàng)新實際上是借由一個外部系統(tǒng)或者說是其他的新系統(tǒng)對原有的系統(tǒng)進行改造?！辈┘有畔⒍麻L孫丹麟補充道，創(chuàng)新也面臨兩個挑戰(zhàn)，第一個挑戰(zhàn)在于核心如何維護，第二個挑戰(zhàn)則是邊緣如何重新被核心化，能夠生產(chǎn)出新的系統(tǒng)。
不過，組織真正要營造的不是簡單的將邊緣放到核心，而是要營造出一個擁抱創(chuàng)新的更大的勢能，也就是企業(yè)組織里需要營造出一種更加強大、有遠見、有必然性和有一致性的文化勢能，去擊穿那些阻力。
作為行業(yè)的主要參與者之一，金地集團副總裁、華東區(qū)域地產(chǎn)公司董事長、總經(jīng)理陽侃也認為，在今天的行業(yè)困境里，如果站在組織能力角度來看，從前企業(yè)面對的很多東西有線性答案，做好一件事情就會有一個好的結(jié)果。但現(xiàn)在不是，現(xiàn)在遇到的每一個問題都是系統(tǒng)性的問題，只有系統(tǒng)性的答案才有結(jié)果。
過去這幾年，金地華東區(qū)域在組織創(chuàng)新和實踐方面找到了兩個“飛輪”。
陽侃坦言，第一個飛輪就是投運一體化，用高精準的投資支持未來更好的基因改善。投運一體化提升里金地華東的持續(xù)投資能力，而持續(xù)的投資能力又提升了持續(xù)的開發(fā)效率。當這個飛輪不斷加速，也將金地華東的組織能力的邊界進行再擴大。
第二個飛輪則是把產(chǎn)品的品質(zhì)感達到行業(yè)里的頂級優(yōu)秀。產(chǎn)品品質(zhì)足夠優(yōu)秀，在今天的持續(xù)銷售困難期就有可能賣得更好，產(chǎn)品去化率更高就意味著現(xiàn)金流回籠快，投資能力也會更強，那么新一輪產(chǎn)品品質(zhì)的競爭力就會更強。
也是受益于兩個飛輪的加速轉(zhuǎn)動，在這個階段里，每一年金地華東的增速都保持高于行業(yè)平均水平，但2018年的增速還處于低于行業(yè)水平。
當市場充滿不確定性，此消彼長成為行業(yè)新趨勢，所有房企都不自覺進入到一個比拼組織能力的時代。很明顯，唯有具備較強的組織能力，才是讓房企的商業(yè)模式和戰(zhàn)略得以落地的關(guān)鍵，甚至是房企存活下來的重要法寶。
應(yīng)對之策
其實，自2018年下半年以來，眾多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對自身戰(zhàn)略都進行了一系列調(diào)整，更加注重提質(zhì)、穩(wěn)健發(fā)展。尤其是頭部房企紛紛圍繞“減增速、降負債、提品質(zhì)、增效益”展開動作，增強企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性。
在今年，以旭輝、融創(chuàng)、綠城、萬科、新希望等房企均陸續(xù)進行了一場組織調(diào)整。行業(yè)下行中的組織調(diào)整，職能部門的優(yōu)化首當其沖，比如大部分房企在集團層面對一些與生產(chǎn)和銷售條線關(guān)系不大的部門進行降級和裁撤，重點是激活一線。
職能做減法的同時，還要對專業(yè)做加法。比如，在過去，房企總部往往充當著裁判員角色，負責(zé)定標準、做考核以及具體事項的協(xié)調(diào)溝通，但近幾年越來越多的房企提出，總部還要學(xué)會當教練員，做好對一線的服務(wù)和支撐。
在進行這些挑戰(zhàn)解決的過程中，是否會出現(xiàn)組織性風(fēng)險？
邱昭良表示，想要尋找某一個單一的或者最主要的一種障礙措施的思維模式，是應(yīng)對驅(qū)動組織變革里最大的一個風(fēng)險。因為，人們本能地希望找到一個單一快速見效的解。
“但顯而易見的解往往是無效的，甚至對策比問題更糟糕?！痹谇裾蚜伎磥?，須要利用系統(tǒng)思考的智慧改變自己的心智模式，提高整個團隊的系統(tǒng)能力，慢慢推動和引領(lǐng)，讓組織變革來發(fā)生。
不僅如此，房企仍然需要做戰(zhàn)略。陽侃認為，一個好的組織跟企業(yè)應(yīng)同時思考兩個問題，第一個是解決活下來的問題，第二個問題是要活得好，活出生命的意義來。
這也是在面對行業(yè)困境之下，組織應(yīng)該具備的能力。邱昭良覺得，這種能力無關(guān)具體賽道、行業(yè)選擇、運營策略，而是來自底層的原能力。
首先，一定需要對行業(yè)特別敏感，對周圍的環(huán)境能提前預(yù)測到可能性的危險；第二，要有特別強的身份認同感和凝聚力；第三，要個具有分權(quán)的特質(zhì)，這是創(chuàng)新和應(yīng)變的關(guān)鍵；最后，要有穩(wěn)健的財務(wù)策略，能夠主動管理組織的成長，是一種有機式成長或者說穩(wěn)健性成長。
如今行業(yè)困境未破，拐點不知何時到來，下半年房地產(chǎn)回暖走勢尚不明朗，市場去化壓力或繼續(xù)增大，且三季度將再迎償債高峰，房企的中短期壓力不言而喻，也迫切需要尋找破局之道。
目前來看，由于對未來預(yù)期不確定，房企唯有采取保守戰(zhàn)略，首先要守住能夠安全活下去的底線，再考慮活得好的問題。此外，企業(yè)要保持敏感，能夠不斷地找到自己的比較優(yōu)勢，而非核心競爭力，在比較優(yōu)勢里持續(xù)進步。
并且，財務(wù)策略會占據(jù)越來越重的份量。如陽侃所說，穩(wěn)健的財務(wù)紀律正是金地能夠在這一輪行業(yè)困境下活過來的原因，“如果要去總結(jié)我們的核心能力，其實就是我們嚴守了財務(wù)紀律。”
如此一來，在突破多重組織挑戰(zhàn)之后，房企在新的行業(yè)趨勢下突出重圍的贏面也就更大。
縱觀這10年樓市變遷，房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)歷了從高杠桿、高增長的泡沫經(jīng)濟初段階段到一步步趨于穩(wěn)定發(fā)展的時代轉(zhuǎn)變，房企也開始加速多元布局進行優(yōu)勝劣汰，這期間以萬科、華潤、中海、保利、金地等為代表的企業(yè)始終立于行業(yè)頭部。
如今看來，這些房企能夠穿越行業(yè)周期，也正是因為其出色的組織能力。比如他們在投資方面的精準性，始終聚焦于核心一二線城市，產(chǎn)品趨向精品化；在任何經(jīng)濟形勢下都能嚴守財務(wù)紀律，將現(xiàn)金流安全和有利潤的增長作為發(fā)展重中之重，實現(xiàn)穩(wěn)健經(jīng)營。不難預(yù)料，這些房企在應(yīng)對當前的行業(yè)危機下，依然能作出相應(yīng)的“變”，生產(chǎn)出新的系統(tǒng)。