文|穆勝咨詢
如今，“活下去”成為了企業(yè)的基本要求，老板們紛紛高喊降本增效，還要立竿見影。
當(dāng)前，大多企業(yè)的降本增效只是處于初級階段，消除的僅僅是“看得見的浪費”。所謂“看得見的浪費”，就是那種不用也不會對公司有太大影響的支出，如溢價的福利、超配的編制、沒有明確產(chǎn)出的項目、虧損的業(yè)務(wù)等。在稍微有點規(guī)模的公司里，這種浪費比比皆是。此時，只要老板支持、CFO牽頭，基本都能清理出不小的空間。
這種動作非常合理，也能達到“傳遞寒氣”的效果。但如果僅僅停留在這一步，僅僅將降本增效理解為“砍砍砍”，那就很可能誤入歧途，破壞業(yè)務(wù)基本面。甚至，某些企業(yè)還把降本增效變成了“表演賽”，例如，把廁所每個蹲位一卷紙換成門口一大卷紙，又如，把快遞由順豐變成韻達，再如，把食堂免費的打包袋取消……我們可以想一想，這些“表演”又能降多少本，增多少效呢？
在疫情期間，穆勝咨詢啟動了一個“降本增效”主題的深度研究。至今為止，我們掃描了國內(nèi)外數(shù)十家在這個方面有突出表現(xiàn)的超大型企業(yè)。在此，我將他們的降本增效操作總結(jié)為以下幾種套路：
01 套路1：戰(zhàn)略聚焦法
所謂“戰(zhàn)略聚焦法”，是指放棄非戰(zhàn)略領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，將資源聚焦到戰(zhàn)略領(lǐng)域發(fā)力，依靠核心能力開拓“主戰(zhàn)場”，追求更高的效能（投產(chǎn)比），贏得生存空間。這個方向上，典型的企業(yè)是LVMH 集團，也就是奢侈品LV的母公司。
在經(jīng)濟寒冬期，客群結(jié)構(gòu)發(fā)生了極大變化，這意味著企業(yè)要重新校準戰(zhàn)略，在業(yè)務(wù)上進行更加穩(wěn)健地布局。說白了，就是要砍掉那些不賺錢也沒有未來的業(yè)務(wù)，將資源和精力聚焦到用戶需求的爆款上，在剛需的基礎(chǔ)上再做溢價。我甚至建議企業(yè)——要關(guān)注那種有“后天”的市場，不能僅僅是有“明天”。
我們選取了LVMH集團總盤子與“時尚與皮革制品（占比最大）”“手表和珠寶”兩項業(yè)務(wù)進行對比，分析其營收和利潤率的變化趨勢（如圖1-2）。不難發(fā)現(xiàn)，“手表和珠寶”業(yè)務(wù)在營收和利潤率上是最低的，且走勢太過平緩，可以說嚴重拉低了集團的財務(wù)表現(xiàn)。既然如此，相對于“時尚與皮革制品”這類營收和利潤都異常優(yōu)秀的業(yè)務(wù)，“手表和珠寶”業(yè)務(wù)存在的意義是什么呢？
圖1：LVMH集團營收變化走勢圖，資料來源：穆勝咨詢、LVMH集團財報
圖2：LVMH集團利潤率變化走勢圖，資料來源：穆勝咨詢、LVMH集團財報
2022年4月，一份網(wǎng)絡(luò)傳出的LVMH大中華高管會信息披露，他們對于市場的判斷是：經(jīng)濟環(huán)境導(dǎo)致普通用戶購買萎縮，甚至中產(chǎn)和小富用戶也會衰落，只有超高凈值用戶的數(shù)量和購買量有增加的潛力。換句話說，以前的白領(lǐng)和學(xué)生可以省吃儉用來購買一個LV的入門級產(chǎn)品，以前的中產(chǎn)和小富用戶也可能用閑錢購買LV的中低端產(chǎn)品，但現(xiàn)在他們都不會了。不過，一名不愿具名的LVMH高管向媒體否認了該信息的真實性。
但我們卻發(fā)現(xiàn)，LVMH聚焦戰(zhàn)略的行動與上述網(wǎng)傳的會議精神如出一轍。這種精神最直接地傳遞到對于手表和珠寶業(yè)務(wù)的態(tài)度里。
據(jù) WWD 報道，LVMH正在尋求改變其制表方式，削減現(xiàn)有產(chǎn)品線的 80%，專注于升級即將推出的產(chǎn)品。2023-2030年間，他們計劃將其超過 100 款的腕表精簡為 20 款活躍型號。一段時間內(nèi)，LVMH也取消了手表的生產(chǎn)，為聚焦推出的主力新產(chǎn)品做準備。2023年9月，他們將推出一款全新 Tambour 手表，價格上漲了五倍。
LVMH手表總監(jiān) Jean Arnault 告訴媒體，公司決定縮減其手表產(chǎn)品供應(yīng)，是為了展示該品牌對打造高端鐘表的堅定承諾。他的一段話體現(xiàn)了聚焦超高凈值用戶的決心——“我們的目標不是讓每個人的手腕上都戴上手表。這是為了確保我們的歷史收藏家、我們的品牌愛好者能夠在更入門級的高端制表作品中認識到自己?！?/p>
我們需要理解收縮戰(zhàn)線對于企業(yè)的好處。以LVMH為例，低端產(chǎn)品線的存在看似可以增加營收規(guī)模，實際上是模糊了品牌定位，減少了超高凈值用戶對高端產(chǎn)品的購買意愿。如果考慮普通用戶購買會急劇減少，那就不如果斷切割，聚焦高凈值用戶，飽和攻擊，做到極致，升級品牌。其實，既要又要也要還要的事，本來就不是戰(zhàn)略。
這里要強調(diào)的是，我并不主張所有企業(yè)都去爭高端，因為不是所有企業(yè)都有這個條件。反過來說，如果是平價品牌，這個時候就應(yīng)該聚焦平價用戶，把低價做到極致。日本在上世紀90年代經(jīng)濟發(fā)展停滯時，進入了“低欲望社會”，這對諸多品牌來說是災(zāi)難，但卻造成了優(yōu)衣庫、日本大創(chuàng)（百元店）、NITORI（家居連鎖）等平價品牌的興起。
其實，聚焦戰(zhàn)略，總有機會。
02 套路2：組織增壓法
所謂“組織增壓法”，是指打造出更緊湊的組織結(jié)構(gòu)，把費用（注意，不是成本）壓縮到最低，同時也形成更加敏捷的狀態(tài)來快速回應(yīng)市場。在這個方向上，典型的企業(yè)是小米。
很多快速發(fā)展的企業(yè)都會因為管理不成熟而形成大量“不必要的官僚機構(gòu)”，這種狀態(tài)集中體現(xiàn)為中后臺的臃腫。在感知上，這體現(xiàn)為“搶活干”或者“互相推諉”，說白了就是組織內(nèi)的推責(zé)、爭權(quán)、攬利；在財報上，這體現(xiàn)為費用的浪費，具體來說就是銷售費用和管理費用的大量支出。
以新能源汽車為例，小鵬汽車2022年的銷管費用率為24.9%，居然高出理想汽車10%以上。當(dāng)然，前者大可以主張自己與后者的商業(yè)模式、戰(zhàn)略打法或組織結(jié)構(gòu)不同，但這個財報上的問題毫無疑問會影響其競爭力的表現(xiàn)。
圖3：蔚小理三大新能源汽車企業(yè)2022年銷管費用率對比資料來源：穆勝咨詢，蔚來汽車財報，小鵬汽車財報，理想汽車財報
其實，很多證據(jù)都說明了小鵬汽車的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計有待優(yōu)化。例如，何小鵬在內(nèi)部會上舉例稱，一位用戶在超充樁充電出現(xiàn)故障后，居然接到小鵬汽車來自不同部門十幾位客服的電話。再如，由于營銷和市場的協(xié)作界面沒有明確，每當(dāng)舉辦車展時，兩個部門就爭得打得不可開交。
回到小米，其面臨的市場風(fēng)險顯而易見。2022年全年，中國智能手機市場出貨量約2.86億臺，同比下降13.2%，創(chuàng)有史以來最大降幅。2022起，小米更是連續(xù)五個季度營收下滑，連續(xù)四個季度凈利潤下滑。
面對這種不利局面，雷軍對組織進行了“增壓”。
2023年1月，小米宣布成立集團經(jīng)營管理委員會和集團人力資源委員會，均由雷軍出任負責(zé)人。盡管有很多官方的說法，但實際上這就是一個典型的“收權(quán)”舉措，劍指“降本增效”。
大型企業(yè)分工細化，層級眾多，每個業(yè)務(wù)條線和層級為了證明其價值，都會做出各種“動作”，這些“動作”不一定能帶來經(jīng)營結(jié)果，更像是足球場上的“無效跑動”，有可能僅僅是支出了費用（不是成本）。
雷軍用兩個委員會直接把“財”和“人”兩類預(yù)算的分配權(quán)上收了，形成了更加精簡的決策結(jié)構(gòu)，這在經(jīng)濟寒冬期無疑是明智的。當(dāng)然，除此之外，小米的后續(xù)行動也頗為果決。
在前臺，小米加大了在營銷策略方面的管控，力圖把有限的資源用在“刀刃”上。策略統(tǒng)一，顯然可以減少這一領(lǐng)域成本的浪費。小米2023Q1財報數(shù)據(jù)顯示，其銷售與推廣開支為479億元，同比下降21.9%。
在中后臺，小米堅決地揮動了“砍刀”，主要是通過減少行政人員薪酬和專項服務(wù)費來控制行政支出。一季度，小米行政開支為11億元，同比下降8.8%。在成立降本增效專項組后，小米進一步開始縮減福利政策。
統(tǒng)一前臺打法，精簡中后臺，的確可以最大程度壓縮費用。但這種精簡的組織結(jié)構(gòu)，卻形成了一個巨大的風(fēng)險——決策壓力集中到了老板。例如，小鵬汽車也進行了類似小米的組織增壓，何小鵬親自擔(dān)任了戰(zhàn)略、產(chǎn)規(guī)、技術(shù)三個虛擬委員會的負責(zé)人，打造了一種極度“扁平化+集權(quán)化”的組織結(jié)構(gòu)。
但試想，這種狀態(tài)能持續(xù)多久？又可以面對多復(fù)雜的市場？坦白說，這種“組織增壓”是一種戰(zhàn)時必需，卻很難持續(xù)。
03 套路3：經(jīng)營單元法
所謂“經(jīng)營單元法”，是讓各項業(yè)務(wù)成為經(jīng)營單元，自負盈虧，并將經(jīng)營者的利益與經(jīng)營結(jié)果進行強關(guān)聯(lián)。這也是“動組織”的玩法，在這個方向上，典型的企業(yè)是阿里。
組織設(shè)計的一個原理是：越是放權(quán)，各個業(yè)務(wù)單元越會以“獨立團”的方式作戰(zhàn)，他們可能捕獲到新的機會，但同時也會形成大量的資源浪費。
當(dāng)市場向上走、有大量的紅利空間時，企業(yè)可以授權(quán)出大量的“獨立團”，讓他們靈活作戰(zhàn)，期待驚喜；但當(dāng)市場向下走、紅利空間消失殆盡時，仍然保留大量的“獨立團”，就可能形成巨大的浪費。
最讓人哭笑不得的是，當(dāng)經(jīng)濟下行時，“獨立團”抓不到機會，“團長們”卻不會調(diào)整打法，只會認為是資源給得不夠。于是，他們繼續(xù)用“大故事”申請“大資源”，承諾“大目標”。這樣一來，企業(yè)的各類費用支出根本控不住。就連在華為這樣的優(yōu)秀企業(yè)，任正非也大聲疾呼，不要講故事了，要講實現(xiàn)。
上述道理很簡單，但企業(yè)卻很難強勢收權(quán)，因為，多元經(jīng)營的企業(yè)的各條業(yè)務(wù)線很難進行“一刀切”的管理。一旦收權(quán)，雖然解決了“一放就亂”的問題，但卻必然出現(xiàn)“一管就死”的尷尬。
阿里就陷在了這種尷尬中。自2020年以來，阿里各分部收入逐漸上升，但上升速度近年出現(xiàn)放緩，尤其是作為主要收入來源的中國商業(yè)分部2023財年收入甚至出現(xiàn)負增長，同比下降了1個百分點，其經(jīng)調(diào)整EBITA利潤率也不斷下滑。而除了中國商業(yè)分部，其余分部均處于虧損或者微利狀態(tài)，盡管幾年來各分部虧損有收窄趨勢，但是多元化的擴張和持續(xù)的虧損，還是讓阿里巴巴也壓力巨大。
圖4：阿里各分部收入變化走勢圖資料來源：穆勝咨詢、阿里財報
圖5：阿里各分部經(jīng)調(diào)整EBITA利潤率變化走勢圖資料來源：穆勝咨詢、阿里財報
當(dāng)務(wù)之急，顯然是要激活經(jīng)營單元的活力，實現(xiàn)“管而不死，放而不亂”，阿里計劃和已經(jīng)部分實施的操作，正是在平衡這種兩難。
首先，他們通過“1+6+N”的組織變革，設(shè)定了各個業(yè)務(wù)“經(jīng)營單元化”的基調(diào)。
其次，再把P8以上的干部任免權(quán)上收，并讓其薪酬和獎金與其所在業(yè)務(wù)規(guī)模和團隊規(guī)模強聯(lián)動，試圖解決高層利益綁定的問題。
再次，整改職級體系，加密職級階梯，并設(shè)置更加嚴格的晉升條件，防止放權(quán)之后的組織失控。
最后，讓原P8以下職級員工的工資和獎金與職級脫鉤，而是與所在經(jīng)營單元的業(yè)績聯(lián)動，試圖解決基層利益綁定的問題。
我們可以把上述操作看成是“趕孩子出門”，這意味著阿里將不再為各類業(yè)務(wù)的虧損買單，要求子公司自掙自花。而為了防止授權(quán)之后的失控，阿里通過嚴格的職級體系來控制組織結(jié)構(gòu)，防止其膨脹。這樣一來，即使各個條線的業(yè)務(wù)不可能都帶來驚喜，但至少“降本”的目的是在一定程度上達成了。
只不過，這種操作有兩個風(fēng)險：
一是經(jīng)營業(yè)績考核問題，即如何核定和平衡不同業(yè)務(wù)條線的經(jīng)營貢獻。如果都用利潤來一刀切，顯然會錯殺很多在初生期、有希望的業(yè)務(wù)。另外，除了考慮利潤外，還應(yīng)該考慮效能（投產(chǎn)比），那種耗費“大資源”只能打下一點“小利潤”的經(jīng)營單元，顯然不應(yīng)該以利潤額來激勵其成員（但很多企業(yè)一直在這樣做）。
二是員工績效考核問題，即如何考核員工個體的績效貢獻。在階梯分明的職級體系下，晉升有嚴格的績效標準，如果績效考核不能識別出真正的英雄，這種變革客觀上只會形成“員工的職涯晉升降速”的效果，影響企業(yè)的士氣。
如果不解決這兩個問題，“經(jīng)營單元法”就極有可能形成“以包代管”的粗放模式，必然無法實現(xiàn)降本增效的目的。
其實，這是很多人沒有想通的問題。某大集團的CEO曾告訴我，他們不想把子公司管得太死，只看利潤就好了，承包制嘛。我反問，如果“以包代管”就能管好集團，為什么那么多集團出現(xiàn)了管理失控、子公司業(yè)績不如預(yù)期的情況？如果“以包代管”就能管好集團，那要你這么高薪的職業(yè)經(jīng)理人干什么？找個實習(xí)生一樣可以勝任呀。
很多人在經(jīng)營管理上的經(jīng)歷太少了，他們認知的，只是他們看到的小世界。