文|零態(tài)LT 楊澤
編輯|胡展嘉
萬萬沒想到，打了三個月9塊9的價格戰(zhàn)，瑞幸咖啡（以下簡稱“瑞幸”）把自己打成為了中國咖啡市場的老大。
8月1日晚間，瑞幸發(fā)布最新財報，數(shù)據(jù)顯示，瑞幸二季度總收入達62億元，同比增長88%，單季度收入規(guī)模首次超過星巴克中國。這個季度，星巴克中國總收入為59億元（8.22億美元），同比增速為51%。
而在門店數(shù)方面，瑞幸進一步拉大了與星巴克中國的差距，在剛過去的第二季度，瑞幸平均每個月開店近500家、每天開店近16家，總門店數(shù)更是達到了10836家門店，星巴克中國新增門店數(shù)雖超過前兩個季度的總和，再創(chuàng)新高，但平均每個月開店只有80家，僅有瑞幸開店速度的六分之一，總門店數(shù)也僅有6480家，比瑞幸少了4300多家。
也就是說，創(chuàng)立于2018年的瑞幸咖啡僅用了五年時間，在營收、門店數(shù)以及營收增速、門店增速方面全面超越了全球精品咖啡賽道的標桿、耕耘中國市場二十四年的星巴克中國。
瑞幸咖啡究竟是怎么贏下這場本土戰(zhàn)役的？用經(jīng)典的4P營銷理論，也就是產品 (Product)、價格(Price)、推廣（Promotion)、渠道（Place）分析，你會發(fā)現(xiàn)，瑞幸在用一種與星巴克不同的招式對抗著星巴克。
01 產品層：比星巴克更極致的糖奶咖啡味飲料
一個連鎖咖啡品牌核心產品是什么？或許你會覺得明知故問，咖啡品牌賣的當然是咖啡。可真是如此嗎？
在星巴克的各種分析中，常將其成功歸因于精品咖啡浪潮、優(yōu)質咖啡豆的選取、意式咖啡的工藝、第三空間的營造、迎合中產階級的品牌價值觀塑造、積極的全球化戰(zhàn)略，卻常忽視星巴克賣的并不是常規(guī)意義上的咖啡。
無論是拿鐵、摩卡，還是卡布奇諾、焦糖瑪奇朵，以及后來的王炸星冰樂，都是在咖啡中加入了大量奶、糖以及奶油，用更適口的甜膩口感中和了咖啡原有的苦酸味道，而隨著大量奶和糖的加入，與其說拿鐵們是一杯咖啡，不如說是一種口味集合了咖啡、糖、脂肪等多種上癮物于一體的咖啡口味飲料。
有幾個人能在香甜可口的拿鐵、摩卡中喝出咖啡豆的優(yōu)劣？
瑞幸也曾“誤入歧途”過。最初，瑞幸也說自己是精品咖啡，選用阿拉比卡咖啡豆，簽約WBC世界咖啡師大賽冠軍，在全球優(yōu)質咖啡原產地選取世界頂尖咖啡豆。直到“厚乳拿鐵”的出現(xiàn)，瑞幸找到了爆款密碼。
2020年9月上市的“厚乳拿鐵”，當年售出了3160萬杯，一句“拿鐵進入厚乳時代”，成了瑞幸的第一個爆款。第二年，瑞幸又推出了“生椰拿鐵”，月銷1000萬杯，一年賣出1億杯，兩年賣出3億杯。也是這一年，瑞幸推出了宣稱是“拿鐵天花板”的“絲絨拿鐵”，單周銷量就突破了270萬杯。2022年，瑞幸又相繼推出了椰云拿鐵、生酪拿鐵，其中芝香濃郁的生酪拿鐵，上市首日銷量就達到了驚人的131萬杯，首周更是賣出了659萬杯。
所以你看，瑞幸所謂的“爆款制造機”，只不過是以拿鐵為基底，再融入更多的口味、更豐富的口感，成為咖啡比重更低、口感也更低的帶有咖啡味道的飲料。這當然背離了精品咖啡的初衷，但很明顯，大眾更喜歡。
從這個角度，也就不難理解瑞幸的新爆款“茶咖”。
第一次見到瑞幸茶咖，筆者的第一反應是咖啡居然還能這樣玩？第二反應則是咖啡為什么不能這樣玩？既然“爆款”密碼是在拿鐵里加入其他風味，那“其他”可以是椰子、芝士，為什么不能是綠茶、鐵觀音、茉莉花？何況鴛鴦咖啡在中國香港的流行，早已證明茶和咖啡的組合是行得通的。
可以說，茶咖意味著瑞幸徹底不裝了，攤牌了，要將咖啡味飲料這個事情進行到底了。
就在茶咖成為爆款的同時，庫迪咖啡的價格戰(zhàn)又讓瑞幸找到了另一個增長飛輪。
02 價格層：9塊9成瑞幸雙輪引流另一環(huán)
瑞幸咖啡創(chuàng)立之初，陸正耀掌權期間，“野蠻生長”一直是人們對瑞幸的印象。
從“首單免費”到瘋狂發(fā)放優(yōu)惠券，第三方機構數(shù)據(jù)顯示，2019年瑞幸的客單價只有9.7元，對比星巴克一直穩(wěn)定在40元左右的客單價，也就是說在星巴克消費一次可以在瑞幸消費四次，便宜是很長一段時間內，消費者對瑞幸的基本認知。
在財務造假丑聞爆出后，陸正耀團隊被迫退出瑞幸，瑞幸開始精細化運營，憑借爆款單品，瑞幸客單價一度達到了15元以上。
沒想到，先后折騰了小面、預制菜之后的陸正耀又殺回了咖啡賽道，推出了庫迪咖啡。有了瑞幸的經(jīng)驗，陸正耀這次更加野蠻，在7個月時間開出3000家門店的同時，庫迪燒錢補貼推出了1元喝咖啡、咖啡9.9元促銷、8.8元任意購等活動，總而言之，就是便宜。
瑞幸被迫迎戰(zhàn)。4月，瑞幸開啟店慶活動，每周推出價格9.9元的咖啡單品；到了6月，瑞幸宣布，每位用戶每周可領取1張9.9元的咖啡券。
可打了3個月的價格戰(zhàn)，瑞幸為什么不但沒賠錢，反而越賺越多了呢？
9.9元一杯咖啡確實不賺錢。庫迪咖啡首席策略官李穎波曾跟媒體算過一筆賬，按照日均400杯的杯量測算，一杯咖啡的原材料（豆子、糖漿、牛奶等）成本在5.5元，房租的成本分攤約1.25元一杯，人工成本2元左右，再加上0.2元左右的水電雜費。規(guī)?；?，單杯的成本也僅能控制在9元附近。
平安證券根據(jù)庫迪的招商數(shù)據(jù)測算，其咖啡的單杯成本是每杯9.55元。以此推測，即使如瑞幸CEO郭謹一提到的瑞幸在品牌、規(guī)模、供應鏈和效率方面建立了競爭優(yōu)勢，但無論如何壓縮，單杯成本也應該在9元左右，如果加上損耗和運營營銷費用，9.9元顯然是賠本賣吆喝。
然而9.9元的咖啡只是引流品。通常餐飲品牌的產品可以分為引流產品、利潤產品、形象產品三類。
引流產品的目的是抓人眼球，為門店帶來流量，這個產品可以是新鮮獵奇的當季新品，可以是跨界聯(lián)名的產品，也可以是像蜜雪冰城兩元冰淇淋之類性價比極高的產品。
引流產品可以帶來流量，但不能帶來足夠的利潤，這就需要利潤產品，利潤產品需要足夠穩(wěn)定，可以持續(xù)性帶來穩(wěn)定利潤的產品，它們有些是所在品類的常規(guī)產品，也有一些是已經(jīng)驗證可以帶來穩(wěn)定利潤的引流產品。
形象產品則是建立品牌形象的產品，比如精選產地、特別調制的高價品。
圖：不同產品帶來的勢能是不同的
創(chuàng)立之初，瑞幸引流產品與利潤產品是混為一體的，真正起到引流作用的是低價，而陸正耀退出后，瑞幸對產品矩陣進行了重構，拿鐵類的爆款單品成為了引流產品，咖啡、拿鐵、瑞納冰以及已經(jīng)驗證過的爆款單品（生椰拿鐵、絲絨拿鐵）等產品擔任利潤產品，SOE小黑杯可以理解為形象產品。
與庫迪的價格戰(zhàn)讓瑞幸在現(xiàn)有爆款引流基礎上，找到了另一類引流品——9.9元高性價比咖啡，這相當于瑞幸從之前一個輪子驅動升級為爆款+低價的雙輪引流系統(tǒng)，吸引力進一步增強。
瑞幸推出9.9元優(yōu)惠券活動以來，首周就售出3900萬杯，首月會員數(shù)突破5000萬。6月付費用戶數(shù)突破5000萬，創(chuàng)下新高。財報數(shù)據(jù)顯示，瑞幸二季度平均付費用戶達4310萬，同比大增107.9%。而第二季度，瑞幸的毛利率僅從去年同期61.74%微降至60.31%。
據(jù)第三方機構測算，瑞幸的客單價依然保持在15元區(qū)間。也就是說，在跟庫迪的價格戰(zhàn)中，瑞幸不但擴大了用戶規(guī)模，還保住了原有的客單價，這也就解釋了為什么瑞幸創(chuàng)歷史新高的11.73億元單季營業(yè)利潤，18.9%的單季營業(yè)利潤率。
反觀一直以當季新品為引流品的星巴克中國，雖然客單價依然保持在40元上下，但其總收入和收入增速反而都落后于瑞幸。
當然，總收入不單取決于客單價，還與消費頻次、門店數(shù)量息息相關。門店也是目前瑞幸與星巴克商業(yè)模式的最大差異。
03 渠道+推廣：如何看待瑞幸的萬家門店
一直以來，星巴克CEO舒爾茨將星巴克的成功歸功于“第三空間”，區(qū)別于人們居住的第一空間、工作的第二空間，星巴克的“第三空間”則是專為白領人群提供文化、精神和環(huán)境體驗，既可以辦公，又可以娛樂休閑。
在門店設計上，一個完整的星巴克會將門店劃分為四大功能區(qū)，包括私密的收費會議室、半開放的單人辦公區(qū)、方便多人討論的沙發(fā)區(qū)，以及短暫休憩的休閑區(qū)。在星巴克進行商務洽談、辦公是許多白領的日常。因此，星巴克門店面積一般在300平米，“大”自然開的少。
瑞幸最早也模仿星巴克做過第三空間，可由于瑞幸的客單價遠低于星巴克，大多門店都處于虧錢狀態(tài)。造假風波后，瑞幸對門店進行了優(yōu)化，砍掉了沒盈利的大型門店，轉而開始積極布局小店模式，它們的面積大多在20～30㎡，以取餐和外賣為主，門店環(huán)境和休閑體驗肯定比不上星巴克，但坪效很高。
坪效是每平方米的效益，即每平方米面積可以產出多少營業(yè)額。同樣的營業(yè)額，面積更小，坪效自然更高。面積更小的另一個好處在于培養(yǎng)即點即走的消費習慣，沒有座位，只能買完就走，再加上瑞幸在數(shù)字化方面的布局，實現(xiàn)了線上搶券、線上下單，瑞幸也因此形成了獨特的消費鏈路：消費者在私域平臺搶券，通過小程序提前下單，然后在上下班的路途中或午休間隙路過來取走咖啡。
此外，瑞幸的產品上新效率也促進了坪效的提升，持續(xù)的爆款以及1.7倍于星巴克的產品豐富度，也吸引獵奇的消費者反復下單。而咖啡本來就具備成癮性，瑞幸又加入大量的奶、糖以及茶等上癮物質，這無疑進一步提升了瑞幸的復購。
然而要想從消費者體驗層面實現(xiàn)線上下單、立等可取，需要建立一個足夠大規(guī)模的門店網(wǎng)絡，因此，瑞幸一直在瘋狂開店。從一開始的直營門店到后來的合作模式，再到2021年的“0加盟費”加盟模式，使得瑞幸門店以每季度幾百家的速度快速增長。
門店面積小，開店成本低；開店門檻低，更容易提升門店規(guī)模；門店規(guī)模大、密度高又提升了消費體驗；良好的消費體驗會進一步促進消費者進行復購，買的多瑞幸的收入就高，利潤也就高，于是瑞幸形成了一個良性循環(huán)，也就有了瑞幸第二季度驕人的業(yè)績：總收入達62億元，同比增長88%，單季度收入規(guī)模首次超過星巴克中國。
在瑞幸咄咄逼人的攻勢下，星巴克也在轉變，推出了專星送（外送業(yè)務），啡快（在線點，到店取），最新財報顯示，這些業(yè)務也取得了不錯的成績，中國市場專星送（外送業(yè)務）銷售額創(chuàng)下歷史新高，同比增長63%，占銷售總額的25%。啡快（在線點，到店?。╀N售額也創(chuàng)下歷史新高，同比增長64%，占銷售總額的23%。
04 超越星巴克后瑞幸下一個對手是誰
回到文章開頭的那個問題，瑞幸究竟是怎么超越星巴克的？
用經(jīng)典的4P營銷理論來拆解，瑞幸用比星巴克更極致的糖奶咖啡味飲料制造了眾多爆款產品，又通過與庫迪的價格戰(zhàn)，建立了爆款+低價的雙輪引流系統(tǒng)，在渠道方面，瑞幸通過遠小于星巴克的小店模式實現(xiàn)了超高坪效，用萬店規(guī)模形成了規(guī)模效應，加之瑞幸的數(shù)字化運營體系：私域運營、線上下單、優(yōu)惠券刺激等方式，完成了對星巴克中國的超越。
圖：瑞幸與星巴克4P對比
不拘泥于咖啡的產品、低于同類競品的客單價、過萬家高坪效的門店、公域+私域的全域運營，你有沒有覺得比起星巴克，瑞幸更像茶飲賽道的蜜雪冰城。
是的，瑞幸在用蜜雪冰城的模式超越了星巴克，又不得不面對一個更大的對手：蜜雪冰城。
前不久，一群來自全國各地“蜜雪冰城”賬號在一則吐槽瑞幸咖啡有三分之二冰塊的視頻下留下評論，還收獲了上萬個點贊。雖然很快蜜雪冰城官方進行了回應，大致意思是：不是官方，都是網(wǎng)友假冒的，但這可能只是個開端，蜜雪冰城與瑞幸的戰(zhàn)斗不可避免。
表面上，咖啡和茶是兩條賽道，但瑞幸在拿鐵里加入茶以后，更接近奶茶了，接下來只需要去掉“茶咖”里的咖啡味道，那是不是就變成了奶茶。而蜜雪冰城早就有咖啡產品，將咖啡和奶茶融合在一起，也不是難事。
說到底，無論咖啡還是茶，都可以統(tǒng)稱為飲料，兩者跨界就像是東北菜館里做魚香肉絲、水煮肉片，消費者認知起來沒那么難。
在價格方面，跑通了9塊9促銷的瑞幸，已經(jīng)將自己的價格降低到10元以內，接近了蜜雪冰城的價格區(qū)間。
在渠道方面，瑞幸是華萊士、正新雞排、絕味鴨脖、蜜雪冰城餐飲界“四大天王”后，另一個超過萬家的連鎖餐飲品牌，這五個品牌中，只有瑞幸與蜜雪冰城業(yè)務相似度高，雖然瑞幸門店規(guī)模僅有超過2萬家門店蜜雪冰城的一半，但依靠“帶店加盟”模式，瑞幸想將門店規(guī)模再提升一個臺階，并非難事。
在推廣方面，雖然瑞幸的私域運營能力領先，但兩萬多家門店本身意味著極具價值的推廣資源，再加上“雪王”的造話題能力，與瑞幸也不分伯仲。
隨著瑞幸進軍下沉市場，蜜雪冰城開始品牌化運營，在一二線城市站穩(wěn)腳跟，或許接下來業(yè)內應該重新審視瑞幸的對手，這個對手已經(jīng)不是星巴克，而是赫赫有名的“雪王”——蜜雪冰城。