文|酒管財經(jīng)
8月，酒店集團年中財報披露季宣布告一段落。
上個月，金陵飯店發(fā)布了2023年上半年財報。財報顯示，金陵飯店預(yù)計2023年半年度實現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤為3100萬元左右，與上年同期相比同比上升910.69%。
按主營業(yè)務(wù)劃分，酒店服務(wù)板塊表現(xiàn)最為亮眼，實現(xiàn)營收2.68億元，同比增長51.16%。
近年來，作為地方國資酒店的金陵飯店并沒有被動“等風來”，而是在行業(yè)處于逆勢時，依然堅持開辟新賽道，為國資酒店輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型發(fā)展探出新路徑。
除金陵主品牌外，近年來已衍生出金陵精選、金陵嘉瓏、金陵文璟、金陵山水、金陵嘉辰等子品牌，實施多品牌、多層級、多體系的發(fā)展戰(zhàn)略，構(gòu)建涵蓋高端商務(wù)酒店、精品商務(wù)酒店、休閑旅居酒店、主題文化特色酒店、智能服務(wù)公寓酒店的品牌體系。
此外，以軍產(chǎn)為背景的融通也在逐步梳理旗下酒店資產(chǎn)，以自有品牌模式進行不斷整合。
7月16日，融通旅發(fā)集團旗下融悅庭酒店品牌發(fā)布會在大連原白山賓館召開，標志著白山賓館這個閑置多年的軍產(chǎn)項目正式盤活運營。
這是央企融通旅發(fā)集團融悅庭品牌在大連產(chǎn)業(yè)布局的首店，也是央企盤活地方閑置資源的首個項目。
據(jù)了解，打造“融悅庭”酒店品牌是融通旅發(fā)積極推進輕重資產(chǎn)分離，提升集團化酒店運營管理水平的重要舉措。
8月1日，作為綠地酒店旅游集團轉(zhuǎn)型“輕資產(chǎn)輸出管理”路線后翻牌管理的首家鉑派酒店——開化今泰鉑派正式開業(yè)。
今年，綠地酒旅集團持續(xù)發(fā)力輕資產(chǎn)賽道，近期相繼在三亞、安吉、武夷山等多個熱門城市和景區(qū)翻牌開業(yè)綠地酒店。
輕重分離，轉(zhuǎn)型輕資產(chǎn)，在近幾年幾乎成了國資酒旅集團的一致選擇。
酒店，也已成為地方盤活存量國有資產(chǎn)的優(yōu)選。
今天，《酒管財經(jīng)》提取部分國資酒店樣本，試圖梳理出其轉(zhuǎn)型輕資產(chǎn)的發(fā)展路徑，希望能給行業(yè)一些參考。
國資酒旅，集體探索轉(zhuǎn)型輕資產(chǎn)？
首先，我們要理清“輕資產(chǎn)”這一概念。
簡單地說，資產(chǎn)負債表上的數(shù)字大就是重資產(chǎn)，數(shù)字小就是輕資產(chǎn)。
此外，如果資產(chǎn)進入了資產(chǎn)負債表，就是重資產(chǎn)，反之就是輕資產(chǎn)。只要物化并進入報表，只要量化入表了，那就都是重資產(chǎn)。而不量化入表的資產(chǎn)，比如管理、品牌、經(jīng)驗、技術(shù)、資源與市場組織能力等，沒有作價、沒有進入資產(chǎn)負債表，存在于表外，這些自然就算是輕資產(chǎn)了。
輕資產(chǎn)必須要有品牌、數(shù)據(jù)、標準、客戶這四個維度的資產(chǎn)，才能叫輕資產(chǎn)，否則你是無資產(chǎn)。
而酒店輕資產(chǎn)運營涵蓋特許經(jīng)營、受托管理、售后回租、酒店類REITS等類型，其中特許經(jīng)營、受托管理這兩種方式運營范圍較廣，前者進行品牌和管理標準的直接輸出，后者派駐管理團隊，協(xié)助酒店業(yè)主進行酒店立項、選址、設(shè)計、籌備、運營等環(huán)節(jié)的全生命周期管理。
但無論采用哪種方式，酒店管理公司都不再向像過去重資產(chǎn)運營模式直接持有物業(yè)進行酒店運營，而是建立覆蓋全系列的品牌矩陣，進行輕資產(chǎn)輸出。
據(jù)測算，酒店行業(yè)輕資產(chǎn)運營的模式轉(zhuǎn)型，能一定程度上降低酒店集團資金壓占，大幅縮短投資回報期，提升資產(chǎn)收益率及抗風險能力，并有助快速拓張企業(yè)規(guī)模，增加市場份額，以小投入撬動大規(guī)模。
我們復(fù)盤一下國際酒店巨頭發(fā)展的路程，就會發(fā)現(xiàn)是一條輕重資產(chǎn)切換之路。
以萬豪酒店集團為例，在發(fā)展初期，酒店物業(yè)以自持和租賃為主，主要采用重資產(chǎn)運營的方式，依靠自有資金和貸款完成日常運營和門店擴張；
在品牌成熟后再嘗試輕重資產(chǎn)分離，切換為輕資產(chǎn)模式主導(dǎo)模式，主要就是加快引入加盟模式，降低杠桿，實現(xiàn)財務(wù)上的“輕資產(chǎn)化”；
到最后的發(fā)展成熟期，利用金融工具剝離自身的重資產(chǎn)，將持有的物業(yè)以REITS形式剝離運作，而酒管集團主要通過特許經(jīng)營+委托管理+品牌輸出的方式獲得服務(wù)收入，收入逐步趨于穩(wěn)定，抗風險能力進一步增強。
早在2020年，萬豪地產(chǎn)規(guī)模就已達128.9億美元，位居全美酒店類REITS第一，而萬豪集團中高端以上酒店加盟店占比約為72%，基本實現(xiàn)輕資產(chǎn)運營。
近年來，國內(nèi)酒店行業(yè)傳統(tǒng)重資產(chǎn)拓張思路的弊端日益顯現(xiàn)。
酒店企業(yè)投入巨大的資源用于土地及物業(yè)購置、設(shè)計、裝修、運營，通常需要花費十幾年甚至數(shù)十年才能收回初始投資成本。
在這種模式下，酒店運營占用了企業(yè)大量的資金和人力資源，投資回報率低、周轉(zhuǎn)率低、負債率高，不僅制約了酒店企業(yè)規(guī)模拓張速度，也大幅放大了財務(wù)風險。
而地方國資酒旅集團旗下的老舊酒店及各種招待所、賓館等資產(chǎn)，雖然占據(jù)著優(yōu)質(zhì)的地段，但大都因為產(chǎn)品過氣或者過老無法產(chǎn)生良好的收益，很多老酒店處于盈虧臨界點或者處于虧損狀態(tài)。
在此背景之下，地方國資酒店轉(zhuǎn)型變得勢在必行，輕資產(chǎn)運營模式孕育而出，很多地方酒店紛紛由重轉(zhuǎn)輕，輕裝上陣，構(gòu)建更健康、更穩(wěn)健的發(fā)展模式。
近年來，輕資產(chǎn)運營逐漸成為酒店業(yè)發(fā)展新方向，各酒管集團希望以更高的利潤率、投資回報率和更低的資本密集度發(fā)展。
以錦江、首旅為代表的大型國有酒店巨頭，依靠大型收購已經(jīng)形成頭部壟斷，并已經(jīng)開始擺脫資產(chǎn)的包袱，走輕資產(chǎn)酒店品牌模式，并取得了一定成功。
此外，資產(chǎn)日益趨輕的國資酒旅集團遠不止融通旅發(fā)和金陵飯店。
去年5月，華天酒店在股東大會上宣稱，將采取品牌輸出的輕資產(chǎn)模式進行拓展。其中，酒店托管業(yè)務(wù)是重要盈利點之一 。
《酒管財經(jīng)》梳理財報發(fā)現(xiàn)，華天酒店早在2012年就提出了“重資本、輕資產(chǎn)”經(jīng)營模式，開始對部分酒店資產(chǎn)保留經(jīng)營權(quán)、按市場價格對外出售所有權(quán)的方式盤活酒店沉淀資產(chǎn)。
在酒店業(yè)務(wù)模塊，華天酒店致力于品牌輸出，打造出“華天大酒店”“華天假日酒店”“華天精選酒店”等品牌；酒店以托管為主，直投為輔。
今年年初，成都國資旗下的興城投資集團旗下的成都興城酒店管理公司一舉推出了定位奢華的“彌臻”，豪華品牌“彌盛”，高端精品品牌“彌錦”三個品牌，并宣布落地成都和資陽兩地。
5月，深圳控股旗下的深業(yè)商業(yè)管理有限公司打造的自主酒店品牌“憬居”在深圳發(fā)布。
同樣是5月，首旅旗下首旅建國酒店管理公司在遵義發(fā)布了“建國熹上”新品牌。
7月，杭州國企商旅運河集團旗下黃龍酒店管理集團成立，旗下梳理了黃龍系近9個品牌。
通過梳理，《酒管財經(jīng)》發(fā)現(xiàn)，今年越來越多的國資酒旅集團紛紛進軍酒店品牌，從早期的酒店物業(yè)持有者，開始向孵化自己的品牌IP邁進，上百個國資背景的酒店品牌出現(xiàn)在市場上。
很明顯，國資酒旅集團正試圖從過去的重資產(chǎn)布局走出來，實現(xiàn)輕資產(chǎn)酒店的管理和品牌輸出。
國資酒旅布局輕資產(chǎn)，各有利弊
雖然目前地方國資酒旅集團都開始在探索輕資產(chǎn)化的方向，但是這條路到底能不能走，誰能走下去，在目前市場背景下，不是那么簡單。
未來，國資酒旅集團想實現(xiàn)輕資產(chǎn)運營應(yīng)該具備哪些核心能力呢？
1、品牌力
做輕資產(chǎn)運營需要持續(xù)打造自身品牌力，將酒店運營逐漸品牌化，形成差異化優(yōu)勢。
形成品牌是一個漫長的過程，品牌意味著是一種文化，也意味著消費者的信任。如果要建立消費者對品牌的信任，形成一種文化和信仰，那將是非常長期的過程。
2、資源整合能力
資源整合能力至關(guān)重要。都說招商引資是偽命題，商不是招過來的，而是被吸引過來的。拓展新酒店無非是需要產(chǎn)品、渠道、服務(wù)等相關(guān)資源。
但這些資源并不是憑空出現(xiàn)的，而是需要不斷獲取、不斷整合，當手里的資源越來越多，持續(xù)孵化品牌也會更輕松。
3、精細化服務(wù)能力
只有開發(fā)更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，提供更精細化的服務(wù)，才能讓酒店住客感覺到有歸屬感，讓不同的年齡層的人到這里有賓至如歸的感覺。再加上新時代消費需求不斷迭代升級，只有擁有強烈的用戶意識，才能不斷跟上國內(nèi)住宿業(yè)的發(fā)展步伐，做好輕資產(chǎn)運營。
在《酒管財經(jīng)》看來，國資酒旅集團轉(zhuǎn)型輕資產(chǎn)的關(guān)鍵，在于以杠桿原理充分利用各種外界資源，減少自身投入，集中自身資源于產(chǎn)業(yè)鏈利潤頂端，最終通過品牌提高酒店的盈利能力及發(fā)展規(guī)模。
國資酒旅集團通過輕資產(chǎn)實現(xiàn)盈利的關(guān)鍵還在于品牌。因此，輕資產(chǎn)能倒逼地方國資酒店提升品牌價值。
而酒店的品牌價值，不僅表現(xiàn)在品牌矩陣的建設(shè)，還包括對外輸出的管理運營，如產(chǎn)品定位、規(guī)劃設(shè)計、工程管理、運營管理等。
所以，國資酒旅集團不斷孵化旗下酒店品牌不僅能盤活國資存量資產(chǎn)，還能實現(xiàn)老舊酒店資產(chǎn)的無形價值的增值。
不過，雖然當下環(huán)境已然發(fā)生改變，很多地方國資酒店正逐漸實行輕重資產(chǎn)分離，后疫情時代，輕資產(chǎn)模式也確實為發(fā)展帶來頗多助力，更解決了一些國資酒店的困境，但不是所有地方國資酒店都適合由重資產(chǎn)轉(zhuǎn)型為輕資產(chǎn)，也有一些隱憂。
1、運營管理乏力
不可否認，輕資產(chǎn)模式極大助推了規(guī)模擴張，但在過快的擴張速度下，部分國資酒店的運營管理能力卻并沒有跟上，制定的運營標準缺乏科學(xué)管理，很難達標，會直接影響到酒店的整體經(jīng)營。
2、市場價值失效
輕資產(chǎn)運營模式與部分地方國資酒店負債不斷高企、現(xiàn)金流持續(xù)縮減存在矛盾，單純依靠輕資產(chǎn)模式帶來的規(guī)模，很難打動資本市場，日益理性的資本，關(guān)注當下，更著眼過去與未來。
3、外資品牌沖擊
地方國資酒店的輕資產(chǎn)之路，要面對的對手不僅僅是本土酒店，更是對中國市場日益虎視眈眈，而又經(jīng)驗豐富的國際酒店集團，其對本土品牌的沖擊也很大。
品牌是戰(zhàn)略性資產(chǎn)，是加盟擴張的基礎(chǔ)，也是流量的保障，對這些基本概念，一些地方老牌國資酒店因為各種原因，往往認識很不充分，不舍得花錢在品牌的錘煉上下功夫。
品牌影響力不夠，所以拓店進展不及預(yù)期。
無論是輕資產(chǎn)還是重資產(chǎn)，都有利有弊。
金陵酒店等國資酒旅的輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型案例雖然可以給傳統(tǒng)國資酒旅帶來一定的啟發(fā)，但其發(fā)展過程中不可復(fù)制的歷史環(huán)境及政府推動因素也無法忽略，路徑較難簡單復(fù)制。
實際上，輕資產(chǎn)模式在具體運作中存在很多因素的制約，輕資產(chǎn)輸出的模式對輸出方的品牌與管理有較強的要求。
想撐起輕資產(chǎn)還是得看重實力，地方國資酒旅集團應(yīng)把重點放在構(gòu)建自身品牌矩陣，搭建科學(xué)標準的管理體系，提高孵化品牌的創(chuàng)新能力。
從酒店產(chǎn)品來看，也需要有解決酒店產(chǎn)品、服務(wù)與消費者需求之間供需錯位的重實力。
此外，國資酒旅集團各個職能部門與業(yè)務(wù)單位之間如何做到資源共享，高效利用，互為補充，也是需要突破的一件事情。
于重資產(chǎn)而言，重要的是資產(chǎn)的規(guī)模與質(zhì)量；于輕資產(chǎn)而言，重要的是品牌溢價與運營效率。
兩者，缺一不可。
正常情況下，國資酒旅集團一般的輕資產(chǎn)做法是先屬于重資產(chǎn)模式，持有大量的資產(chǎn)，然后為了提升公司的流動性和加快發(fā)展、迎合資本市場的偏好而進行適度的輕資產(chǎn)化。
要做好輕資產(chǎn)模式的前提，是必須擁有足夠強的行業(yè)經(jīng)驗、運營管理能力以及資源整合能力。而如果把知識、經(jīng)驗、管理、品牌等支持資源整合能力的要素也估值并計入資產(chǎn)負債表的話，那也就沒有輕資產(chǎn)模式之說了。
事實證明，沒有完全的輕資產(chǎn)模式，輕重并舉、雙重驅(qū)動或許才是地方國資酒旅集團的出路。