文|刀法研究所 栗子
編輯|晶敏
進店隊伍長 1 公里，開業(yè) 2 小時售罄限定款。
5 月初，白敬亭創(chuàng)立品牌 GOODBAI 上海延慶路首店開業(yè)，憑借一己之力帶火整條街。盡管門店 11 點才營業(yè)，但凌晨 5、6 點排隊就開始了。小紅書上有粉絲 po 出，9 點排隊，1 點進店，基本沒什么款式可選。
不止 GOODBAI ，越來越多品牌開始發(fā)力線下。線上頭部母嬰品牌 bebebus 年初在寧波落下首店，國風(fēng)美妝品牌花西子去年年底在杭州開出 1000 平米全球首家旗艦店；未做到絕對頭部的超級種子、上森派系等在疫情期間就開出線下首店；香氛品牌 Documents 聞獻自 2021 年 7 月問世就是線上線下同步走 ……
據(jù)中商數(shù)據(jù)不完全統(tǒng)計，僅 2023 年上半年就有 164 個品牌在國內(nèi)開出首家線下門店，其中除了成熟品牌、國際大牌首入中國市場，還有超過 30 個品牌開始走入線下或選擇從線下起家。
流量紅利可以洗出爆款，但帶不來品牌忠誠度。線下作為品牌與消費者最直接的觸點，被主動擁抱是趨勢也是必然。面對與線上截然不同的邏輯，品牌們該如何開出線下首店？
為了更全面的了解首店的價值及打法，刀法訪談了 NEXT 學(xué)院創(chuàng)始人 Zoe 。她曾幫助 Ubras、只二、YIN隱、moodytiger、T9 等 200+ 新消費品牌從線上走向線下。結(jié)合采訪和相關(guān)案例，刀法總結(jié)出了首店六問。
01 第一問：是否具備開首店的能力？
相較市集、快閃等較為輕量的方式，首店是進入線下的一種“重”方式，需要從前端產(chǎn)品到后端供應(yīng)鏈，再到運營人員支持的體系化準(zhǔn)備。
判斷是否做好了開店準(zhǔn)備，品牌可以自問這四個問題：
第一，是否有足夠資金支撐 3 年不盈利？
現(xiàn)金流是生命線。開店需要準(zhǔn)備的資金成本主要來自“人貨場”三方面。
“人”包括品牌管理成本和店面人員成本。雖然線下是一整盤生意，但第一家店并沒有分?jǐn)偟臋C會，所以要把線下管理團隊的啟動成本算進去；門店運營人員成本則依據(jù)門店大小和運營需求而定；
“貨”不難理解，主要是門店內(nèi)的貨品成本；
“場”包括門店租金成本和初始裝修投入成本：商場租金一般是年付，會有 1-3 個月的裝修免租期。如果本身品牌有較強的人流帶動優(yōu)勢，可與商場以提點模式合作。
據(jù) Next 學(xué)院的既往服務(wù)經(jīng)驗，一般第一家店在 1-3 年內(nèi)回本就可以算是“好生意”。換句話說，要做好 3 年才能自負(fù)盈虧的打算。
第二，有足夠填滿門店的 SKU 嗎？價格帶夠廣嗎？
與線上無限貨架不同，線下的“有限貨架”對于產(chǎn)品組合的要求更復(fù)雜。相對簡單的是入駐渠道：SKU 不需要很多，以 3- 5 個產(chǎn)品打爆款，但每個產(chǎn)品都要很有標(biāo)識度。
獨立門店更為復(fù)雜。思考邏輯需要轉(zhuǎn)換成“空間 - 貨架 - 產(chǎn)品”的倒推邏輯—— 從門店面積，倒推 SKU 數(shù)量、價格帶，再倒推到產(chǎn)品組合。除了理性推導(dǎo)外，還得考慮消費者的體驗感受，比如什么樣的產(chǎn)品組合能延長消費者的店面停留時間，如何讓消費者加快購買決策。
第三，有具備快反能力的供應(yīng)鏈嗎？能提前預(yù)測產(chǎn)品需求嗎？
線上有發(fā)貨等待期、預(yù)售等緩沖時間，加上詳盡數(shù)據(jù)可預(yù)估體量，整體給到供應(yīng)鏈做貨品準(zhǔn)備的時間較足；而線下更多是進店即刻消費邏輯，更需要提前預(yù)估需求。
以服裝店為例。大多服裝需要提前一個季度備貨，以應(yīng)對氣候變化帶來的貨物更換需求，避免消費者產(chǎn)生店內(nèi)產(chǎn)品過季的感受。更為重要的是，供應(yīng)鏈的快反能力也直接決定了壓貨成本。
第四，建立好獨立的線下執(zhí)行團隊了嗎？
與線上流量邏輯不同，線下更看重的是體驗和復(fù)購。成長于線上的品牌進入線下需要新成立線下團隊 —— 外招兼具品牌意識和線下實操經(jīng)驗的負(fù)責(zé)人，或者借力服務(wù)商從內(nèi)部培養(yǎng)，以確保線下渠道的執(zhí)行運營。
02 第二問：怎樣定位線下首店？
賣產(chǎn)品可以線上，做品牌要線下；做標(biāo)品可以線上，做“奢侈品”要線下。
線下門店與線上最大的不同在于消費者能直接感受產(chǎn)品、全面感知品牌。大多選擇步入線下或從線下起步的品牌，都是在產(chǎn)品體驗上下重功夫。銷售是體驗驅(qū)動下的副產(chǎn)物。兩者孰輕孰重，分品牌而異。
從“賣產(chǎn)品”到“建立品牌信仰”：定位品牌展廳，用服務(wù)講好品牌故事
缺乏客戶粘性是不少線上品牌的困擾。
流量紅利能幫助品牌快速完成 0-1 的積累，貨架渠道能增加產(chǎn)品銷量，但它們都無法產(chǎn)生客戶粘性。真正的“品牌信仰”需要情緒價值、文化價值支撐，這些都需要與消費者面對面接觸才能傳達。
去年在西湖畔開出 1000 平旗艦店的花西子就非常明確開店最大目的并非做生意。相關(guān)采訪中，其負(fù)責(zé)人直接表示，“線下店的開設(shè)是花西子品牌溝通用戶、服務(wù)用戶的重要一環(huán)。開設(shè)這家店更重要的意義在于它能夠承接品牌強烈的東方文化屬性，能夠讓用戶在體驗性極強的彩妝品類中享受到更深度的專屬服務(wù)?！?/p>
傳達產(chǎn)品價值支撐差異化溢價：定位產(chǎn)品體驗店，讓客戶感受產(chǎn)品“貴在哪”
材質(zhì)看不出來，摸得出來；香味講不出來，聞得出來。
線上標(biāo)品賣的好，拼的是性價比。但差異化才能讓品牌具有“溢價”能力，尤其是部分品類如服裝、鞋子、首飾，消費者需要觸摸才能感受到產(chǎn)品的與眾不同在哪；再如香氛，需要嗅覺才能了解實際產(chǎn)品是什么。
選擇以線下門店開啟品牌路的中高端香氛品牌 Documents 聞獻創(chuàng)始人孟昭然曾坦言，完整的創(chuàng)作是保證品牌高溢價的基礎(chǔ)。而門店裝修、服務(wù)、贈品、包裝、音樂、店員、視覺到試香體驗，都是完整創(chuàng)造的關(guān)鍵。
03 第三問：如何進行首店選址？
選址是品牌定位、門店定位以及資金準(zhǔn)備的綜合結(jié)果。
大的城市、商圈層面：通過線上數(shù)據(jù)，框定目標(biāo)客群范圍
對于已有線上數(shù)據(jù)的品牌，最保險的選擇方式是用已有客戶數(shù)據(jù)篩選主要目標(biāo)城市及目標(biāo)商圈。
具體指標(biāo)包括：消費人數(shù)、單客戶消費頻次、成交客單價。比如 MAIA ACTIVE 要求所入駐的商圈必須在方圓 5 千米內(nèi)覆蓋品牌線上消費用戶超過 5000 位。
小的“商場 or 街區(qū)”層面：
首先，對于品牌經(jīng)營，商場與街區(qū)的差異性體現(xiàn)在這四個方面：
經(jīng)營自由度上，商場經(jīng)營時間、裝修風(fēng)格大多有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，而街區(qū)店限制較少；導(dǎo)客能力上，商場可以輔助導(dǎo)流、具有初始客流量，街區(qū)對導(dǎo)客能力要求更高；入駐成本上，商場租金呈現(xiàn)明顯兩極分化，25- 45 歲消費人群為主的核心商場 + 招商率高的成熟樓層入駐代價高，園區(qū)或街邊店的入駐成本相對低。
“鄰居”是一個重要指標(biāo)，街區(qū)店上尤為明顯。
好的“鄰居”可以幫助品牌意義的傳達。對于選擇在安福路開三頓半首店，創(chuàng)始人吳駿曾表示，線上要為產(chǎn)品設(shè)計做出很多創(chuàng)新，才能讓消費者感知到品牌意義；線下可以直接以街區(qū)氛圍作為品牌依托，更為輕松。
品牌表達是一方面，更重要的是調(diào)性一致的品牌能夠一起創(chuàng)作更好玩的內(nèi)容，實現(xiàn)共贏。比如，去年年底頗為熱鬧的東平路附近聚集了 hAo mArket、lululemon、Aesop 齊開業(yè)。今年婦女節(jié)， hAo mArket 就聯(lián)合 lululemon 共同舉辦冥想活動，強化雙方的消費者粘性。
商場內(nèi)看“鄰居”更為理性，更聚焦消費客群對標(biāo)。
比如，除淮海中路門店外，聞獻 Documents 所有門店都選址于高端商場，如北京 SKP、成都 IFS、成都 SKP、萬象城、德基廣場等。畢竟與一二線奢侈大牌為鄰，才能展現(xiàn)自身身價。
04 第四問：如何進行首店冷啟動？
如果線上還有平臺的大鍋飯能吃，那線下更靠品牌自己赤身肉搏，商場店除外。
挖掘商場媒介資源，作開業(yè)宣傳
品牌的銷售額對商場入駐率以及租金都有直接影響，可以說商戶與商場是“命運共同體”。
對于入駐商場的品牌來說，商場的官方媒體如公眾號、小紅書、抖音等，都是可以利用的宣傳端口。此外，大多商場在進行整層或半層商鋪調(diào)整的時候，都會找行業(yè)媒體宣發(fā)。要多挖掘能利用的商場媒介資源為自己做宣傳。
設(shè)置新店開業(yè)玩法，線上導(dǎo)線下
已有線上會員的品牌可以設(shè)置新店開業(yè)玩法、邀請種子用戶內(nèi)測、推出限定款增加“噱頭”等，線上導(dǎo)線下。
比如花西子在正式開業(yè)前，設(shè)立了半個月的特邀用戶封測期，優(yōu)先邀請了一批用戶內(nèi)測體驗，并根據(jù)反饋對門店做出優(yōu)化；GOODBAI 線下店開業(yè)就推出了上海限定 T 恤和手機殼，引來眾多粉絲打卡搶購。
聯(lián)合知名品牌/社群，內(nèi)容引人
對于內(nèi)容型品牌來說，“玩”也是冷啟動的思路。這類一般在復(fù)合功能空間中應(yīng)用較多。通過與調(diào)性一致的品牌或社群“玩在一起”，吸引第一批種子客戶。
咖啡 + 零售空間品牌硬核星球自 2 月份開業(yè)以來，就不斷通過與社群、品牌合作舉辦活動，比如與乒乓球 NERDS 舉辦周訓(xùn)、與 hululu 合辦冥想、與 allbirds 聯(lián)合開展家庭戶外沖煮課堂等。
05 第五問：如何通過首店構(gòu)建品牌力？
性價比驅(qū)動是理性決策，品牌驅(qū)動是理性 + 感性雙維決策。
品牌源于消費者的認(rèn)同感，既有對產(chǎn)品使用價值的認(rèn)可，還有對品牌內(nèi)生價值的共鳴。最淺層的是對產(chǎn)品的認(rèn)同，最直接的方式是產(chǎn)品試用。
深一層的是品牌理念認(rèn)同。理念需要通過可感知的方式進行傳達，通常與體驗活動相結(jié)合。
比如，專注可持續(xù)生活議題的文化品牌 3R LABS，在開業(yè)期間開展農(nóng)場市集（Reduce）、植物市集（Reuse）和循環(huán)展覽（Recycle）活動，將循環(huán)再利用的可持續(xù)理念轉(zhuǎn)換成消費者可感知的行為實踐，如為植物翻土換盆、塑料回收等。
雖然“可持續(xù)”三個字很虛，但消費者在勞動中可以實在感知。
更深一層的，是將品牌理念融入至日常生活之中。
較為典型的是運動品牌。比如 DTC 女性運動品牌 MAIA ACTIVE 自首店開始，就將門店作為據(jù)點，建立 “MAIA FUN CLUB” 社群。社群活動不僅包括與品牌產(chǎn)品屬性相關(guān)的瑜伽運動，還有城市環(huán)跑、飛盤、騎行、陸沖等一系列運動。其中，店長作為社群發(fā)起者，對店員及參與者產(chǎn)生持續(xù)影響，將品牌感知滲透進日常生活。
與消費者聯(lián)結(jié)形成社群是一方面。對于更細(xì)分、小眾的品牌來說，也可以通過線下找到更多“志同道合”的伙伴，通過強大整體生態(tài)來加大消費者認(rèn)知。
以實木家具品牌木墨為例。木墨自開出線下門店后做了兩件事。一是創(chuàng)立了“雙手做工”市集。通過聚集陶藝、染料、木造等手藝人的優(yōu)秀作品，讓更多消費者看到精工手作魅力，激發(fā)消費者對于精品工匠家具的認(rèn)同感，深化品牌理念。二是在不斷積累之后，在門店內(nèi)延伸出了“新造空間”作為手工藝展示的公共平臺。
不論是社群運營，還是生態(tài)孵化，都是將“形而上”的品牌理念，轉(zhuǎn)化成消費者可參與的實踐。切身參與的體驗過程，讓消費者潛移默化地成為“品牌信徒”。
06 第六問：如何通過首店促進銷量？
從消費特點上來看，線上更多追求性價比，線下更注重品質(zhì)體驗。線上、線下客群并非完全重合。
從銷售關(guān)注點上看，線上流量池更大，更注重拉新；而“位置定流量”的線下，流量端下功夫也很難看到大成效。因此，線下銷售額的提升更多是靠客單價及復(fù)購率。
一般而言，客戶停留時間與消費金額具有相關(guān)性。給到客戶更多可逛空間、趣味體驗活動拉長客戶在門店停留時間是可行方案。比較典型的例子是倉儲型空間。比如二奢平臺只二在虹橋開設(shè)的倉儲式體驗空間，消費者平均店面停留時間達到 1.5 小時，客單價比線上高 1.5 - 2 倍。
除了門店的即時轉(zhuǎn)化之外，線下曝光帶來的品牌認(rèn)知也可以加大線上的轉(zhuǎn)化。
不過這一點的成立有前置條件，Zoe 表示，消費者對于品牌的認(rèn)知需要量的積累，很難通過一家店完成。就經(jīng)驗而言，一般需要在不同區(qū)域開出 4-5 家門店，才能產(chǎn)生品牌認(rèn)知效應(yīng)。要達到這一效果，保持每家門店的選址、客群的一致性，是基本條件。
07 分析師點評
發(fā)端于線上的品牌，借助流量紅利能快速完成 0 到 1 的積累。但度過了起步階段之后，往往會面臨兩個問題：一是，成長期的平臺扶持、流量紅利遇到瓶頸，GMV 增長滯漲；二是，線上能賣貨，但是難以建設(shè)品牌力，缺乏客戶粘性和復(fù)購。
線下作為最直接的 DTC 渠道，一來可以通過差異化人群產(chǎn)生客戶增量；二來可以通過直接接觸客戶傳達品牌理念強化品牌粘性。這是不少品牌步入線下的初始驅(qū)動。
愿望是美好的，現(xiàn)實是骨干的。與線上有數(shù)據(jù)有方法論的流量邏輯不同，線下具有極強變化性和不可控性。對于習(xí)慣線上的品牌來說，切入線下并非只是增加一個渠道場，而是需要面對全新規(guī)則的“人貨場”。思維差異之外，線下更長線的回報周期對品牌的定力與資金實力也是考驗。
真正創(chuàng)造價值的事都難，但難而正確的事值得做。