文｜旗幟財(cái)經(jīng) 木木
“說(shuō)起洋快餐巨頭，國(guó)人的目光基本停留在麥當(dāng)勞、肯德基，或許再加個(gè)漢堡王，但實(shí)際上全球門(mén)店數(shù)量排行第一的，是在國(guó)內(nèi)并不怎么被待見(jiàn)的連鎖品牌賽百味。就在幾天前，這家行業(yè)巨頭以700億元人民幣的價(jià)格把自己賣(mài)了。賽百味為何在中國(guó)市場(chǎng)一路敗北，此次換東家能在中國(guó)市場(chǎng)重獲新生嗎？”
近日，賽百味在官網(wǎng)發(fā)布消息稱(chēng)，已出售給私募股權(quán)機(jī)構(gòu)Roark Capital，有外媒報(bào)道，這筆交易最終成交價(jià)約為95.5億美元，低于賽百味此前預(yù)計(jì)的超100億美元。
此前賽百味曾兩次傳出要出售的消息，一次是2021年，漢堡王的母公司RBI有意收購(gòu)，一次是在今年1月，賽百味還聘請(qǐng)了摩根大通擔(dān)任顧問(wèn)。但最終，這家公司以低于預(yù)期的價(jià)格“賣(mài)身”，或許也意味當(dāng)年的TOP1風(fēng)光不再。
很難說(shuō)，如果賽百味在中國(guó)市場(chǎng)能像肯德基麥當(dāng)勞那樣成功，它還會(huì)不會(huì)有如今的尷尬處境。這個(gè)巔峰時(shí)創(chuàng)下180億美元營(yíng)收，門(mén)店數(shù)曾突破4萬(wàn)家，一度稱(chēng)霸全球的品牌，為什么到了中國(guó)就難以“出圈”？
01、難達(dá)預(yù)期，賽百味不敵肯德基麥當(dāng)勞
時(shí)光倒回1995年，彼時(shí)洋快餐的概念已進(jìn)入中國(guó)。在北京上海這樣的城市，熱門(mén)商圈的肯德基每逢節(jié)假日顧客便蜂擁而至，有的甚至需要排隊(duì)下單。賽百味聯(lián)合創(chuàng)始人弗雷德，正是在這一年來(lái)到中國(guó)考察市場(chǎng)，看到如此熱鬧的肯德基，他十分滿(mǎn)意，信心十足地判斷，賽百味若是進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)，起碼能開(kāi)2萬(wàn)家。
28年過(guò)去了，賽百味在全國(guó)僅僅開(kāi)了661家。
賽百味在國(guó)外一度打敗麥當(dāng)勞、肯德基等兄弟們，卻在中國(guó)犯下市場(chǎng)大忌——水土不服。
“為什么花30多塊錢(qián)吃個(gè)冷冰冰的三明治？”網(wǎng)友的一句話(huà)道出賽百味在中國(guó)市場(chǎng)失敗的三大原因。
第一是“冷”。
相信不少?lài)?guó)人在看歐美影視劇時(shí)，對(duì)他們清早起來(lái)拉開(kāi)冰箱，拿出牛奶一通直灌的場(chǎng)景都曾心生狐疑：這么喝，腸胃受的了嗎？
在國(guó)人的飲食習(xí)慣里，一日三餐，尤其是早餐午餐，絕對(duì)要吃熱乎的。我們從小就被教育要少吃冷餐。除了大暑天，哪個(gè)孩子能早上起來(lái)就絲毫不受管制，在冰箱里找冷食吃？“吃冷飯會(huì)傷脾胃”這樣的“常識(shí)”，更是刻在國(guó)人的基因里。很多人甚至出了國(guó)才驚訝地發(fā)現(xiàn)，老外不喝白開(kāi)水！
而賽百味從誕生那天起，就打上了冷餐的標(biāo)簽。
走進(jìn)門(mén)店，各式各樣的三明治齊齊躺在冰柜里，雞肉、牛肉、魚(yú)蝦類(lèi)，統(tǒng)統(tǒng)都是冷的，除了三伏天，恐怕大多數(shù)國(guó)人很難接受自己的早午餐如此冰冷。顯然，肯德基麥當(dāng)勞熱乎乎的現(xiàn)炸薯?xiàng)l、雞翅，更符合“中國(guó)胃”的要求。
更甚的是，麥當(dāng)勞肯德基不僅在初始階段，就以熱餐占據(jù)優(yōu)勢(shì)，還非常識(shí)時(shí)務(wù)的不斷研究中國(guó)人的飲食喜好，于是十多年前，這兩家就將豆?jié){、米飯、卷餅......一道接一道推上了菜單，洋快餐徹底走上了本土化之路。
如果說(shuō)賽百味的首要問(wèn)題是“冷”，那第二個(gè)不容忽視的問(wèn)題就是“貴”。
賽百味主打三明治，聽(tīng)起來(lái)是個(gè)洋名稱(chēng)，實(shí)際上就是將預(yù)制面包和各種原料以流水線(xiàn)的方式進(jìn)行排列組合。這種食物和漢堡一樣，都被國(guó)人戲稱(chēng)為“西式肉夾饃”。實(shí)際上主食+蔬菜+肉的組合，不僅僅在肉夾饃連鎖店中找得到，在很多中式快餐店甚至路邊攤上也是絕對(duì)的主角，中式品牌連鎖稍貴一些的十幾元一個(gè)，路邊攤甚至能把價(jià)格打到十元以下，而這樣一個(gè)西式肉夾饃”，賽百味標(biāo)價(jià)30元+。
普通上班族在公司或回家還能用微波爐解決賽百味“冷”的問(wèn)題，但它的價(jià)格顯然是絕對(duì)的硬傷。
賽百味的第三個(gè)敗筆，在于“味”。
相對(duì)于薯?xiàng)l、炸雞，中國(guó)人對(duì)三明治這種食物的接受度實(shí)在難以稱(chēng)得上高。有網(wǎng)友曾吐槽“難吃，是賽百味的原罪”。
盡管這種任意組合的模式，可以創(chuàng)造出“無(wú)數(shù)”口味的三明治，盡管這樣的食材和烹飪方式的確很“健康”，但對(duì)于絕大多數(shù)國(guó)人來(lái)說(shuō)，賽百味的口味似乎過(guò)于寡淡。同樣的價(jià)格、同樣的“帶走式”，國(guó)內(nèi)大街小巷上的更優(yōu)選擇實(shí)在是太多了，一個(gè)涼冰冰的三明治很難成為首選對(duì)象。此外，賽百味的“蛋黃醬”“西南醬”“蜂蜜芥末”等各種配料，也比我們的老干媽之類(lèi)的拌飯醬相差太遠(yuǎn)，難以引起國(guó)人的興趣。
一句話(huà)，賽百味這個(gè)洋快餐不僅在口味上完全西化，在價(jià)格上西化，在烹飪方式上也很西化，那么它在中國(guó)的結(jié)局就是命中注定要坐“冷板凳”。
02、難以變革，賽百味優(yōu)勢(shì)成敗筆
麥當(dāng)勞肯德基成功的先例擺在眼前，賽百味的執(zhí)著也令人百思不得其解，為何不迅速做出適應(yīng)市場(chǎng)的改變？
其實(shí)不是賽百味不想變。
2016年曾有媒體報(bào)道，賽百味中國(guó)區(qū)總加盟商想要增加熱湯并給三明治加熱，同時(shí)推出烤鴨三明治等本土化的新產(chǎn)品，然而最終賽百味只是應(yīng)付性地推出了所謂的“熱烤系列”——增加一道烤箱烘烤的工序，算是做出了些微改變，而烤鴨三明治則徹底“胎死腹中”了。
難以變革，與賽百味的經(jīng)營(yíng)模式有很大關(guān)系。
它當(dāng)然知道想要贏得中國(guó)市場(chǎng)，變革是唯一的出路，但賽百味與其他洋快餐的模式有很大不同。
賽百味的中國(guó)加盟商受城市代理的管理，城市代理的上一層級(jí)是中國(guó)總代，中國(guó)總代之上是位于新加坡的亞太總部，而各大地區(qū)的總部受美國(guó)總部的統(tǒng)一管理。中國(guó)市場(chǎng)的加盟店想要有所變革，需要層層上報(bào)，再等待層層審批。
這邊中國(guó)大陸的肯德基麥當(dāng)勞在以月為單位調(diào)整門(mén)店供應(yīng)、研發(fā)新品，在各種節(jié)點(diǎn)上推出各式新品和花樣百出的促銷(xiāo)手段，而賽百味極度冗長(zhǎng)繁雜的管理鏈路，使其每一次嘗試和改變都要以年為單位。
媒體曾經(jīng)報(bào)道過(guò)，早在2007年，賽百味中國(guó)區(qū)總加盟商就曾建議推出本土化新口味，以適應(yīng)中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)，但直到2016年，川香麻辣雞三明治才出現(xiàn)在門(mén)店菜單，一次微小的新品推出，經(jīng)歷了冗長(zhǎng)遲緩的審批、測(cè)試流程，再到最后落地整整用了9年。
在中國(guó)內(nèi)地極度內(nèi)卷的餐飲市場(chǎng)上，這簡(jiǎn)直無(wú)法想象。
賽百味難以改變的另一個(gè)重要原因，是它的生產(chǎn)模式。
從誕生之日起，賽百味的預(yù)制模式就刻在了基因里，如前文所述，它的所有餐品都是預(yù)制面包和各種原料的組合。在品牌誕生時(shí)，這樣的產(chǎn)品也就注定它只需要預(yù)制，不用現(xiàn)做。
沒(méi)有后廚，不用設(shè)立復(fù)雜的廚房系統(tǒng)，不用太大的店面，每家店只需要少數(shù)店員，這種生產(chǎn)模式最大的優(yōu)勢(shì)就是節(jié)省人力成本、租金成本和設(shè)備成本，此外，它還最大程度減少了原材料SKU，降低了供應(yīng)鏈管理成本，這也是為什么相比其他一些品牌，它的加盟門(mén)檻相對(duì)較低。
或許這也解釋了它如何在國(guó)外打敗肯德基麥當(dāng)勞，開(kāi)出4萬(wàn)多門(mén)店。
可到了中國(guó)，這一優(yōu)勢(shì)沒(méi)能讓它開(kāi)拓疆土，反而成了禁錮它做出變革的鎖鏈。要像肯德基麥當(dāng)勞那樣現(xiàn)做現(xiàn)賣(mài)，首先需要完善的后廚，需要人數(shù)更多的門(mén)店團(tuán)隊(duì)以及更大面積的店鋪；要不斷研發(fā)新品，那就需要規(guī)模更大的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。
但如果要改變這一切，那就意味著賽百味自誕生起的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式要受到挑戰(zhàn)，它的低成本優(yōu)勢(shì)也蕩然無(wú)存，品牌要面臨更大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。前文所述的管理鏈難題導(dǎo)致一個(gè)小小的創(chuàng)新都極度艱難，更何況脫胎換骨式的轉(zhuǎn)變？
于是，賽百味就這樣迎來(lái)了它在中國(guó)的悲劇宿命。
門(mén)店生意不景氣，就沒(méi)有實(shí)力提升營(yíng)銷(xiāo)手段、進(jìn)一步拓展市場(chǎng)，沒(méi)有營(yíng)銷(xiāo)和市場(chǎng)拓展就談不上與同檔次品牌的競(jìng)爭(zhēng)，進(jìn)而導(dǎo)致門(mén)店生意更加慘淡。
水土不服的賽百味與中國(guó)市場(chǎng)難以相容，但現(xiàn)在就斷定它與中國(guó)市場(chǎng)緣分淺薄，或許也還太早。畢竟賽百味迎來(lái)了自己的新東家，有媒體報(bào)道稱(chēng)，此次被出售后賽百味可能仍將以獨(dú)立品牌運(yùn)營(yíng)，或許這是一次它在中國(guó)市場(chǎng)重生的機(jī)會(huì)。