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大潤發(fā)為什么還沒能靠爆款和會員店扭虧?

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大潤發(fā)為什么還沒能靠爆款和會員店扭虧?

大潤發(fā)沒有選擇關(guān)店止損,掙扎之中它想了一系列辦法來扭轉(zhuǎn)局面。

圖片來源:視覺中國

界面新聞記者 | 趙曉娟

界面新聞編輯 | 牙韓翔

大潤發(fā)變著花樣玩梗賣貨,目前還沒能讓它的母公司高鑫零售止住虧損。

11月14日,大潤發(fā)母公司高鑫零售(HK:06808)發(fā)布截至9月30日的2024財年中期業(yè)績報告,報告期內(nèi),該公司營收達357.68億元,同比減少11.9%;在營收中,來自銷售商品的收入為342.25億元,同比下滑12%;來自租金收入為15.43億元,同比增長1%。

此外,該公司擁有人應(yīng)占虧損3.59億元,和去年同期的虧損6900萬元相比擴大了5倍。

高鑫零售在財報中稱,凈利潤虧損擴大的原因在于同店銷售下滑、可比銷售額下滑以及平均客單價下滑。這三個關(guān)鍵指標(biāo)同時下滑的客觀原因來自,豬肉及鮮菜消費者物價指數(shù)(CPI)同比下降、保供業(yè)務(wù)收縮,以及囤貨行為趨于理性所致的每筆訂單商品件數(shù)減少。

一個對比是,永輝超市(601933.SH)為了實現(xiàn)扭虧則進行了業(yè)務(wù)調(diào)整,它在2023年上半年關(guān)掉了25家業(yè)績不理想的門店,從而優(yōu)化成本實現(xiàn)盈利。

但大潤發(fā)沒有走這一步,掙扎之中它想了一系列辦法來扭轉(zhuǎn)。

例如大潤發(fā)在商品和存量店鋪進行重構(gòu)“大賣場2.0”的改造。大潤發(fā)于2020年底正式由高鑫零售首席執(zhí)行官林小海執(zhí)掌后,加速了提升運營效率的賣場改造,門店重構(gòu)的邏輯基于“購物+體驗+服務(wù)+社交”的用戶價值,快速推進商品策略。

這看起來有些空泛的概念,目前看起來較為突出的方面是產(chǎn)品體驗上。

大潤發(fā)試圖通過推出自有品牌、網(wǎng)紅商品和營銷文案,讓本已放棄實體賣場的年輕客流回流。例如大潤發(fā)今年最為出圈是一款“土豆面包”的烘焙產(chǎn)品,在小紅書、抖音等平臺刮起了一陣“挖土豆”旋風(fēng),還衍生出了代購業(yè)務(wù)。

圖片來源:小紅書用戶@是琰不是甜

在此之前,大潤發(fā)還因“菜市場文學(xué)”而增加了不少話題度。因“我在大潤發(fā)殺了10年魚,我的心早已像手里的刀一樣冷了”這句電影臺詞式的營銷金句走紅網(wǎng)絡(luò),大潤發(fā)借此做了大量的營銷創(chuàng)新,例如圍繞著“殺魚師傅、魚、殺魚”三個概念,它時常在其官方微博和小紅書營業(yè),并和霸王、天貓、高德地圖等官微互動。

在這些具有互聯(lián)網(wǎng)屬性的營銷動作背后,是大潤發(fā)急于落實的差異化商品力建設(shè)。它也是林小海在2024財年開始制定的四大戰(zhàn)略之一。

財報數(shù)據(jù)顯示,報告期內(nèi),高鑫零售研發(fā)自有品牌商品100余款,業(yè)績滲透率占所涉分類整體業(yè)績近10%;以大潤發(fā)獨家或與品牌商合作獨家定制為核心的商品已推出170款。

目前來看,這一策略確實帶來了效果。2024財年中期業(yè)績報告中,高鑫零售披露,其線下客流及線上渠道對終端消費者(B2C)業(yè)務(wù)日均客流正逐步恢復(fù),實現(xiàn)同比正增長。

除了在傳統(tǒng)賣場的商品和改造上下功夫,大潤發(fā)還涉足了會員店,在華東區(qū)域與山姆及Costco搶奪一些更具消費實力的客戶。

截至2023年9月30日,高鑫零售共有485家大賣場、19家中型超市以及1家M會員店。其中,M會員商店今年4月在揚州開出全國首店,截至報告期末付費會總數(shù)已達到近10萬,2024下半財年,分別位于南京和常州的兩家自有門店將被改建成M會員店。

不過轉(zhuǎn)型會員店對于傳統(tǒng)零售品牌來說并非容事。

例如家樂福、卜蜂蓮花都曾嘗試開設(shè)會員店,最終均宣告失敗。與傳統(tǒng)商超依賴豐富的商品數(shù)量和前后臺毛利的獲利機制不同,會員店的核心競爭力是精細(xì)化商品后絕對的商品價值,其盈利機制由商品自身吸引到的會員費用產(chǎn)生,這對于多數(shù)傳統(tǒng)商超而言仍是一項需要咽下虧損的項目。

林小海給會員店模式“3年內(nèi)不打算盈利”的失錯期,“在第一年沒有給團隊下利潤目標(biāo),只下了兩個指標(biāo):一個是會員數(shù)量,一個是續(xù)卡率?!彼f。

不過,從消費者研究公司凱度(Kantar)最新發(fā)布的“五大零售集團市場表現(xiàn)”顯示,高鑫零售集團9月份在市場份額、客單價表現(xiàn)都較上個月有了一定比例的提升。

圖片來源:凱度消費者指數(shù)

實際上,不止大潤發(fā),包括永輝在內(nèi)的零售企業(yè)都把精力聚焦于找回線下客流,扭轉(zhuǎn)業(yè)績。

永輝在前三季度也除了改造店鋪之外,也通過推出折扣區(qū)、直播等方式拉高客流,例如在今年9月,永輝還開設(shè)直播間與部分主播合作,開展直播帶貨。10月,永輝更是在門店開辟了超低折扣區(qū)域,通過低價風(fēng)暴吸引顧客,達到拉動長尾商品銷售的目的。

2023年前三季度,永輝首批規(guī)劃的近300家待調(diào)優(yōu)門店,已完成近70%,其中部分煥新門店二季度客流量環(huán)比增加近10%。而其線上業(yè)務(wù)貢獻營收達122.6億元,同比增長5.69%。

眼下,永輝在三季度剛剛由虧轉(zhuǎn)盈,而大潤發(fā)想要止損,在花式營銷之余,更需要在商品差異化、更佳的購物體驗以及前置倉與門店互補等方面多做努力。

瑞銀發(fā)布研究報告,對高鑫零售仍然維持其“買入”評級,其預(yù)計,高鑫零售被看好是基于下半年度同店銷售跌幅收窄、開設(shè)更多會員店鋪兩方面原因。

未經(jīng)正式授權(quán)嚴(yán)禁轉(zhuǎn)載本文,侵權(quán)必究。

高鑫零售

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大潤發(fā)沒有選擇關(guān)店止損,掙扎之中它想了一系列辦法來扭轉(zhuǎn)局面。

圖片來源:視覺中國

界面新聞記者 | 趙曉娟

界面新聞編輯 | 牙韓翔

大潤發(fā)變著花樣玩梗賣貨,目前還沒能讓它的母公司高鑫零售止住虧損。

11月14日,大潤發(fā)母公司高鑫零售(HK:06808)發(fā)布截至9月30日的2024財年中期業(yè)績報告,報告期內(nèi),該公司營收達357.68億元,同比減少11.9%;在營收中,來自銷售商品的收入為342.25億元,同比下滑12%;來自租金收入為15.43億元,同比增長1%。

此外,該公司擁有人應(yīng)占虧損3.59億元,和去年同期的虧損6900萬元相比擴大了5倍。

高鑫零售在財報中稱,凈利潤虧損擴大的原因在于同店銷售下滑、可比銷售額下滑以及平均客單價下滑。這三個關(guān)鍵指標(biāo)同時下滑的客觀原因來自,豬肉及鮮菜消費者物價指數(shù)(CPI)同比下降、保供業(yè)務(wù)收縮,以及囤貨行為趨于理性所致的每筆訂單商品件數(shù)減少。

一個對比是,永輝超市(601933.SH)為了實現(xiàn)扭虧則進行了業(yè)務(wù)調(diào)整,它在2023年上半年關(guān)掉了25家業(yè)績不理想的門店,從而優(yōu)化成本實現(xiàn)盈利。

但大潤發(fā)沒有走這一步,掙扎之中它想了一系列辦法來扭轉(zhuǎn)。

例如大潤發(fā)在商品和存量店鋪進行重構(gòu)“大賣場2.0”的改造。大潤發(fā)于2020年底正式由高鑫零售首席執(zhí)行官林小海執(zhí)掌后,加速了提升運營效率的賣場改造,門店重構(gòu)的邏輯基于“購物+體驗+服務(wù)+社交”的用戶價值,快速推進商品策略。

這看起來有些空泛的概念,目前看起來較為突出的方面是產(chǎn)品體驗上。

大潤發(fā)試圖通過推出自有品牌、網(wǎng)紅商品和營銷文案,讓本已放棄實體賣場的年輕客流回流。例如大潤發(fā)今年最為出圈是一款“土豆面包”的烘焙產(chǎn)品,在小紅書、抖音等平臺刮起了一陣“挖土豆”旋風(fēng),還衍生出了代購業(yè)務(wù)。

圖片來源:小紅書用戶@是琰不是甜

在此之前,大潤發(fā)還因“菜市場文學(xué)”而增加了不少話題度。因“我在大潤發(fā)殺了10年魚,我的心早已像手里的刀一樣冷了”這句電影臺詞式的營銷金句走紅網(wǎng)絡(luò),大潤發(fā)借此做了大量的營銷創(chuàng)新,例如圍繞著“殺魚師傅、魚、殺魚”三個概念,它時常在其官方微博和小紅書營業(yè),并和霸王、天貓、高德地圖等官微互動。

在這些具有互聯(lián)網(wǎng)屬性的營銷動作背后,是大潤發(fā)急于落實的差異化商品力建設(shè)。它也是林小海在2024財年開始制定的四大戰(zhàn)略之一。

財報數(shù)據(jù)顯示,報告期內(nèi),高鑫零售研發(fā)自有品牌商品100余款,業(yè)績滲透率占所涉分類整體業(yè)績近10%;以大潤發(fā)獨家或與品牌商合作獨家定制為核心的商品已推出170款。

目前來看,這一策略確實帶來了效果。2024財年中期業(yè)績報告中,高鑫零售披露,其線下客流及線上渠道對終端消費者(B2C)業(yè)務(wù)日均客流正逐步恢復(fù),實現(xiàn)同比正增長。

除了在傳統(tǒng)賣場的商品和改造上下功夫,大潤發(fā)還涉足了會員店,在華東區(qū)域與山姆及Costco搶奪一些更具消費實力的客戶。

截至2023年9月30日,高鑫零售共有485家大賣場、19家中型超市以及1家M會員店。其中,M會員商店今年4月在揚州開出全國首店,截至報告期末付費會總數(shù)已達到近10萬,2024下半財年,分別位于南京和常州的兩家自有門店將被改建成M會員店。

不過轉(zhuǎn)型會員店對于傳統(tǒng)零售品牌來說并非容事。

例如家樂福、卜蜂蓮花都曾嘗試開設(shè)會員店,最終均宣告失敗。與傳統(tǒng)商超依賴豐富的商品數(shù)量和前后臺毛利的獲利機制不同,會員店的核心競爭力是精細(xì)化商品后絕對的商品價值,其盈利機制由商品自身吸引到的會員費用產(chǎn)生,這對于多數(shù)傳統(tǒng)商超而言仍是一項需要咽下虧損的項目。

林小海給會員店模式“3年內(nèi)不打算盈利”的失錯期,“在第一年沒有給團隊下利潤目標(biāo),只下了兩個指標(biāo):一個是會員數(shù)量,一個是續(xù)卡率。”他說。

不過,從消費者研究公司凱度(Kantar)最新發(fā)布的“五大零售集團市場表現(xiàn)”顯示,高鑫零售集團9月份在市場份額、客單價表現(xiàn)都較上個月有了一定比例的提升。

圖片來源:凱度消費者指數(shù)

實際上,不止大潤發(fā),包括永輝在內(nèi)的零售企業(yè)都把精力聚焦于找回線下客流,扭轉(zhuǎn)業(yè)績。

永輝在前三季度也除了改造店鋪之外,也通過推出折扣區(qū)、直播等方式拉高客流,例如在今年9月,永輝還開設(shè)直播間與部分主播合作,開展直播帶貨。10月,永輝更是在門店開辟了超低折扣區(qū)域,通過低價風(fēng)暴吸引顧客,達到拉動長尾商品銷售的目的。

2023年前三季度,永輝首批規(guī)劃的近300家待調(diào)優(yōu)門店,已完成近70%,其中部分煥新門店二季度客流量環(huán)比增加近10%。而其線上業(yè)務(wù)貢獻營收達122.6億元,同比增長5.69%。

眼下,永輝在三季度剛剛由虧轉(zhuǎn)盈,而大潤發(fā)想要止損,在花式營銷之余,更需要在商品差異化、更佳的購物體驗以及前置倉與門店互補等方面多做努力。

瑞銀發(fā)布研究報告,對高鑫零售仍然維持其“買入”評級,其預(yù)計,高鑫零售被看好是基于下半年度同店銷售跌幅收窄、開設(shè)更多會員店鋪兩方面原因。

未經(jīng)正式授權(quán)嚴(yán)禁轉(zhuǎn)載本文,侵權(quán)必究。