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新中式快餐突圍 VS 白領午餐困局

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新中式快餐突圍 VS 白領午餐困局

工作餐的“碳水性價比”。

圖片來源:界面新聞| 匡達

文|品牌議題  

“月薪兩萬不敢在老鄉(xiāng)雞點三個肉菜?!?/p>

新中式快餐價格虛高的話題火了,以“吃飽”作為剛需的工作餐,竟也被“消費升級”了。

這些年,中式快餐連鎖品牌席卷一般,在商場里不斷擴張。尤其在魔都,許多新中式快餐品牌在寫字樓旁的商場B1層生根發(fā)芽,有“米派”的大米先生、胡子大廚;“面派”的馬記永、陳香貴;“粉”派的阿香米線、小滿手工粉。

不同于上一代的“去廚師、去廚房”的中央廚房工業(yè)化、標準化生產(chǎn)的打法,如真功夫、臺式鹵肉飯(四海游龍、永和大王)、日式快餐(味千拉面、吉野家)、李先生牛肉面大王等。

新式中式快餐品牌撐起“品質(zhì)化”的大旗,是要在周邊環(huán)境、裝修、服務、菜品和營銷上做一個“五邊形戰(zhàn)士”,而缺少的那一“邊”就是價格。

過去街邊店現(xiàn)炒現(xiàn)做模式,越來越多地搬進商場,搬進明廚,搬進視覺更好的門店里。

這也意味著,在一線城市工作、原本工作餐價格帶在20元-30元(超過25元都得好好想想)的我們,走進商場點一份“一素一葷一湯”的“吃飽組合套餐”,價格就輕松破40元大關(guān),達到甚至超過麥當勞、肯德基的價格帶。

沒有對比,就沒有感知。

要知道,我們在小區(qū)門口的千里香餛飩、菜飯骨頭湯、隆江豬腳飯、淮南牛肉湯和桂林米粉等吃一頓,價格就在十幾塊或二十塊出頭。

所以,當我們刷著“工地食堂‘15塊錢40道菜’”、“街邊牛肉面10年沒漲價”和“川師大食堂兩葷一素3.8元”等視頻,看著眼前三四十塊錢一碗的牛肉面時,口水不禁從眼角流了出來......

為什么從寫字樓商場,到小區(qū)門口街邊店,同樣是中式快餐,為什么價格會差上一倍多?

這里面的“賬本”和“痛苦”,也許只有那些新中式快餐企業(yè)的CEO們,最為感同身受。

01

餐飲,是沒有什么“輕資產(chǎn)模式”可言的。

在餐飲江湖里,跑馬圈的哪是地,那是燃燒利潤的火坑啊。

君不見,本著“讓更多員工能晉升店長,然后買得起房”的張勇,也不得不關(guān)掉了300多家海底撈門店,把門店規(guī)模退回到1000家出頭。

而翻開他們家2022年度財報,光是海底撈原材料成本、員工成本這兩項,占總營收的比例高達80%,前年這一數(shù)字為79.9%。要不是靠著“降本增效”,可有可無的菜品能砍就砍,關(guān)掉的門店的員工只發(fā)基本工資,讓員工主動請辭,什么牛肉粒、美甲服務和生日歌等等,一刀下去全斬了。

否則,去年年度財報的數(shù)據(jù)會更難看。

可能砍著砍著,餐飲老板們自己也就習慣了。

餐飲規(guī)模做大了,模式做重了,就會反映在成本結(jié)構(gòu)上,是讓餐飲人膽寒的三座大山——原材料、人力和房租。

因為新中式快餐多了個“新”,這也就是意味著,對食材品質(zhì)的嚴控,會增加原材料成本(巴奴19元5片的“富硒土豆”就登上過熱搜);進駐核心商圈商場,配合著畸形的商業(yè)地租(一線城市的商業(yè)地產(chǎn)是為數(shù)不多的優(yōu)質(zhì)標的),會拉高租金成本;把廚師又“請回”到店里,以及對“服務品牌”的投入,加重了人力成本(包括培訓、督導、社保和管理成本)的支出。

再把裝修、水電、折舊和稅收等算上,雖然我們吃到的工作餐變貴了,但品牌是一點沒多掙,甚至利潤還不斷縮減。

以三次向港交所遞表的鄉(xiāng)村基為例(旗下有鄉(xiāng)村基、大米先生兩個餐飲品牌),根據(jù)招股書披露的信息,其在2022年營收達47.06億元,凈利潤為3083.8萬元,凈利潤率為0.66%。

在成本結(jié)構(gòu)上,原材料及耗材約20.20億元,約占總營收的42.9%,行業(yè)均值為42%;員工成本就達11.74億元,占24.9%,行業(yè)均值為21%(餐廳工作人員占總員工數(shù)的90.2%);租金、水電、折舊等費用均超過1億元。

別小看只差個位數(shù),或只差小數(shù)點后幾位,要知道餐飲的利潤率是一點點擠出來的,得盯著賬本精打細算,任何出項會對本就利薄的餐飲企業(yè),造成極大的影響。

對標百勝中國,其2022年度營收653億元人民幣(按財報公布節(jié)點匯率計算),凈利潤率為4.62%,約為鄉(xiāng)村基的7倍。

而前后相繼遞表爭相上市的老鄉(xiāng)雞、老娘舅,也面臨著“餐飲擴張,利潤滑落”的困境,把時間線拉長到近三年,這三家的平均凈利率不到4%,離行業(yè)均值的8%-10%,還有不少差距。

去年赴港上市獲批的楊國福,以超過99.9%加盟率,實現(xiàn)了近20%的凈利潤率。

如果聚焦在加盟層面,在上海開一家400平的老鄉(xiāng)雞門店,首期租金加裝修就得掏150來萬。

除了“吃飯”,資本在2021年熱捧的“面館”,也迎來“閉店潮”,只得“茍著”。

在2021年新開196家門店的陳香貴,品牌創(chuàng)始人姜軍曾放豪言,要在2022年開350家門店,但截止到今年六月,它的營業(yè)門店總數(shù)是203家;去年二月獲得騰訊投資的馬記永,再無融資消息;張拉拉關(guān)店率超四成,大概是馬記永、陳香貴的三倍……

“大風大浪也經(jīng)歷過,但這次是最大的風浪了?!?/p>

去年五月接受采訪時,陳香貴創(chuàng)始人姜軍如是說道,真可謂一把辛酸淚。

現(xiàn)在有多“收縮”,前期擴張就有多“膨脹”。經(jīng)歷上一輪擴張后,有些新中式快餐企業(yè)關(guān)店退守,但也有些企業(yè)依舊“激進”,畢竟這么多輪融資下來,資本幫你擴大到這個規(guī)模了,你沒條件,也得創(chuàng)造條件IPO,更何況“沉默成本”和“創(chuàng)始人的野心”疊加下,企業(yè)只許“梭哈”,不能撤退。

正如鄉(xiāng)村基招股書上所寫的,公司計劃在2025年年底前,再開出760家-960家餐廳,其中營收貢獻占比過半的大米先生是“主力”,其計劃新增門店達400家-440家,幾乎是把當下規(guī)模翻一番。

光是要支撐起2024年的擴張計劃,鄉(xiāng)村基就得投6.5億元-11.6億元。而鄉(xiāng)村基近四年的凈利潤在2.2億元左右,而上一次融資還是2020年老朋友——紅杉資本的數(shù)億元融資。

雖然具體融了多少錢不知道,但去年兩度遞表都未獲得聆訊,以及今年四月遞表沒有下文,無疑能看出來鄉(xiāng)村基很缺錢。

港交所不予通過的原因,排行前三的無外乎:缺乏商業(yè)理據(jù)支持集資需要(港股的錢不放心給你)、業(yè)務可持續(xù)性存疑(看不到未來“錢生錢”的可能)、不符合最低利潤或最低現(xiàn)金流量規(guī)定(你太缺錢了)。

02

“2021年12月(新開)38家,2022年1月(新開)31家……2022年我們將不負中華第一面而繼續(xù)努力?!?/p>

這是去年年初,馬記永創(chuàng)始人洪磊發(fā)的一條朋友圈。

2021年,對于創(chuàng)立于上海的蘭州拉面品牌——馬記永來說,滿是風光。

當年四月,為了擠進馬記永的投資名單中,紅杉的投資人郭振煒拎著瓶紅酒,去“堵”洪磊的家門。在進行了徹夜暢談后,郭振煒終拿到洪磊簽名的投資意向書,然后兩人去路邊攤吃了頓早飯。

自此,資本圈流出了“紅杉中國10億元估值投資馬記永”的故事,而后各種類似“平均一家店估值1億”的類似故事頻頻出現(xiàn)。

當時,資本愁的是“錢送不出去”,一個新消費,一個新中式快餐,火的一塌糊涂。而那些被資本簇擁的新品牌們,就像是翻牌子的king。

一年后的2022年,好似冰火兩重天,資本“霜降”延續(xù)到現(xiàn)在,大撤退開始了。

資本從“餐飲賽道”開始撤退了。截至2023年6月30日,今年餐飲行業(yè)僅產(chǎn)生106筆投融資事件,比去年同期少了44起,更不及2021年同期。

資本的退場,“特殊時期”的確是最顯性的因素,而水面以下“冰山”更值得關(guān)注。

首先,消費市場的繁榮,暫時看不到“信心回暖”的跡象,光看CPI走低的階段趨勢就能感知一二;

其次,“特殊時期”放大了餐飲行業(yè)“快速擴張”的問題,人力、稅務等合規(guī)性問題顯現(xiàn)出來,餐飲行業(yè)的壁壘也沒有預想中那么高,無論是“大米先生”的現(xiàn)炒稱重,還是馬記永的免費續(xù)面,都可以被“拿來主義”,企業(yè)隨之陷入到同質(zhì)化和供給過剩中。

現(xiàn)存的大部分餐飲企業(yè),多多少少存在上述的問題,投資人沒法兒不猶豫。

在一個高度“卷”的市場,才能看到企業(yè)有無真正的壁壘;

最后,是觀念的變化。

過去,中餐新玩家們,“To B”和“To C”都不重要,“To VC”最重要。

資本看的是未來的成長性。

在迷霧一樣的現(xiàn)在,資本不再“浪漫”了,看的是現(xiàn)金流和利潤表現(xiàn)。

若按照“622”(60%的餐飲企業(yè)不賺錢;20%保底;20%賺錢)的標準來看,能穩(wěn)健經(jīng)營的餐飲企業(yè)是稀缺的標的物,可他們偏偏不缺錢,除非資本能有一些特別的利益點,否則企業(yè)不太會接受融資。

在資本市場,這造成了餐飲企業(yè)的“頭部效應”加劇,以及融資案例銳減。

往往VC和PE不太好時,才能驗證出一門生意邏輯到底成不成立。在資本收縮周期中,那些通過降本增效修復資產(chǎn)負債表,并回歸穩(wěn)定現(xiàn)金流、利潤流的餐飲企業(yè),更擁有穿越周期的能力。

03

談到這,一臉老實地說,餐飲行業(yè),尤其是中式快餐選題,我不愿碰。

為啥?

一是,頭部玩家迭代太快了。如果你扒拉一張表,把十年前排TOP10的餐飲企業(yè),和現(xiàn)在排TOP10的餐飲企業(yè)做對比,可能70%的企業(yè)都消失了。

今天大家贊賞的企業(yè),明年可能就債務纏身了,很容易被打臉。

這就像和府撈面的創(chuàng)始人李學林所說的:“餐飲業(yè)的短周期成功,可能是偶然間做了正確的事情,但要在市場變化的每個周期 ,選擇性地做正確的事情,不是 件特別容易的事”。

二是,除了少數(shù)幾家會玩資本、互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)外,大多數(shù)餐飲企業(yè)很成熟,它的故事性沒有TMT和快消品那么強,很難寫出花來。

這跟餐飲企業(yè)的估值邏輯強相關(guān):

一方面,作為“彎腰撿鋼镚”的行業(yè),餐飲企業(yè)主要是業(yè)績驅(qū)動型,資本對估值和流動性不感冒;

大白話來說就是,你當下賺不賺錢,這個很重要。

但真正能賺到錢的餐飲企業(yè),沒啥燒錢的業(yè)務邏輯,除非企業(yè)看上了一個巨大的市場機會,否則對資本的渴望有限。

另一方面,好的投資,尤其是一級市場的投資,看的是“成長性”;

要么,你是TMT那種類型,玩的是“雙邊網(wǎng)絡效應”(用的人越多,對每個人的價值越高);要么,你走規(guī)模效應,體量越大邊際成本越低,比如申洲國際這種。

餐飲走不了“網(wǎng)絡效應”,搞做大做強的“規(guī)模效應”,邊際成本又會增加。

04

1987年,肯德基第一家中國大陸門店,開在了北京前門。

當時消費者“魚貫而入”,這哪是什么快餐品牌,這是高端餐飲品牌,甚至有人在肯德基門店里辦婚禮,漂亮姑娘們爭相求得肯德基的工作機會。

30多年過去了,肯德基已經(jīng)成了快餐標配,甚至還給你搞個瘋狂星期四活動。

當然,餐飲企業(yè)可等不了10年,但中國餐飲的基本向好面不會變。

由此,新中式快餐的升級方向,大體是“老鐵沒毛病”。當更多人改變了對“中式快餐”品類的認知,形成一定的品牌溢價,就能支撐起增長曲線。

這背后更細的原因有三:散(打破“有品類無品牌”,形成品牌效應);飽(大眾化餐飲充滿機會);亂(互聯(lián)網(wǎng)+新基建創(chuàng)造機會)。

一,是“散”;

雖然市場隔三岔五,就要火幾家網(wǎng)紅餐廳店品牌。但中國餐飲連鎖率約17.38%,其余都是夫妻老婆店的天下。美利堅和霓虹的餐飲連鎖化率均過半。

發(fā)達國家市場就是我們未來的方向。

品牌化也好,連鎖化也好,最終指向的品質(zhì)化。

在中國市場中,餐飲“品質(zhì)化”的路徑,大多離不開mall。

自2017年開始的商場餐飲店“關(guān)店潮”,以及過去三年“特殊時期”的抄底機會,為餐飲店進商場提供了機遇期。

2017年,全國一二線城市545家大型shopping mall中,關(guān)閉門店數(shù)達10087,其中餐飲觀店數(shù)量就占到36%,這一勢頭延續(xù)到了2019年,隨后的“特殊時期”也是同樣邏輯。

而再往前溯,馬爸爸在2016年拋出“新零售”,振臂一呼下,互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新也涌向線下場景,也讓過去被互聯(lián)網(wǎng)“遺棄”的餐飲,開始了雙向奔赴。

上一輪新中式快餐企業(yè)的擴張,資本賭的是,品牌只要在商場跑通單店模式,就可以果斷下注,在細分品類跑到第一。畢竟,商場門店數(shù)供給有限,你占了,我就沒了。

作為餐飲界的“抄底大師”,鄉(xiāng)村基創(chuàng)始人陳紅在08年金融危機時,在紅杉中國和SIG的“彈藥補給”下,就果斷盤下許多門店,進而走出了重慶市場,兩年后登陸納斯達克(規(guī)模大了,問題就暴露得更多了,后面退市自當是后話)。

現(xiàn)在在商場遍地開花的“新中式快餐店”,正在打破中式快餐“有品類無品牌”窘境,而非是過去那種“街邊開幾家小店,生意不錯就行了”的認知。

要知道,餐飲和一眾本地生活的邏輯,都是“供給決定需求”,你的門店在哪兒,決定了你的生意范圍(無論是堂食還是外賣),也決定了你的品牌調(diào)性。

因為,門店即賣場,門店即branding,門店即溢價。

同樣一碗面,在食堂里賣,跟在商場里賣,用戶心理價位是不同的。

就像洪磊所說:“新品牌就是新場景、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和品牌力結(jié)合而成的。路邊小吃再好吃,也無法和商場餐廳形成競爭關(guān)系,考慮市場時一定不要忽略消費場景,這次融資的拉面品牌也確實是在消費場景升級上做對了些事情?!?/p>

二,是“飽”;

煎炒烹炸蒸煮燉,魯川粵蘇閩浙湘……

整急眼了,高低給你來一段德云社貫口《報菜名》。

中餐的菜系和制作復雜度,不亞于中文六級對老外的沖擊。

這并不代表中餐就沒有連鎖化的可能。對于復雜的菜系,有各路走宴請和聚會的品牌。但另一條增量和規(guī)模更大的路線,肯定是“大眾化餐飲”路線。

占據(jù)七成以上快餐規(guī)模的中式快餐,消費升級的大方向也不會變,只是會震蕩上揚。那些容易連鎖、快速復制的中式快餐品類,仍舊存在著機會。

這新中式快餐企業(yè)聚焦的拉面、現(xiàn)炒和米粉,都是數(shù)十年來在街頭巷尾被驗證過的品類。

“李超人”曾說過,好的生意,是做所有人的生意。

能夠真正解決消費剛需(吃飽),或者上癮性品類,才能被稱為“永恒的生意”。

世界任何一個角落,都需要碳水。

三是“亂”。

若在十年前,我要說開幾家餐飲店,估值就能做到1億一家店,你肯定會覺得我在無腦YY,沒人會相信這事兒。理由很充分:房子是租的,員工是不上社保的,賬目是不繳稅、不清晰的,口味是會快速變化的,技術(shù)是沒有門檻的等等。

在今天,這些都變成了現(xiàn)實。

誠然,估值的潮漲潮落,往往讓人猝不及防,新中式餐飲也沒有根本解決“規(guī)?;葳濉眴栴}。

但這些新玩家拓寬了規(guī)模邊界,擁抱資本是另一種“倒逼改革”,讓更規(guī)范的系統(tǒng)性能力——管理、運營和組織體系,得以實現(xiàn);

互聯(lián)網(wǎng)人才和方法論的加入,能夠改良運營效率,革新餐飲行業(yè),更容易跑通單店后實現(xiàn)快速復制、就像瑞幸在開出第一家門店前,就“養(yǎng)”著600個IT人員進行系統(tǒng)咖啡,當時這種投入是餐飲行業(yè)看不懂的。

供應鏈、食品工業(yè)和商場渠道、數(shù)字化等基礎設施完善,將會賦能餐飲行業(yè),就像當年國家冷鏈基礎建設帶動了生鮮電商的發(fā)展。

05

前段時間,我看了部電影《大創(chuàng)業(yè)家》,它講的是麥當勞品牌發(fā)家史,也是麥當勞創(chuàng)始人“Raymond Kroc”(下簡稱Ray),從理查德·麥當勞、莫里斯·麥當勞兩兄弟手中,“搶走”麥當勞的故事。

上個世紀80年代,年過半百、“連續(xù)創(chuàng)業(yè)失敗者”的Ray,拜訪了他的客戶,也就是麥當勞兩兄弟。感慨于麥當勞的門店環(huán)境、經(jīng)營效率和標準化程度,他毅然選擇把麥當勞做成連鎖生意。

雖然麥當勞兄弟同意了,但也對Ray警告道,他們兄弟曾嘗試過開分店,但很難確保一致品控、就餐環(huán)境。兩兄弟中的一位,甚至因此氣病過一次。

簡潔點來說就是:無法把單店成功的偶然性,推及為連鎖門店成功的必然性。

Ray為了快速做出成績,便靠著自己的銷售技巧和魅力,“收割”了一波有錢朋友的加盟。但有錢人并未把門店當做事業(yè)來經(jīng)營。他的有錢人朋友,把加盟生意當做一款“理財產(chǎn)品”。

畢竟,沒有人買了基金,會“996”地盯著漲跌。

因此,松散的管理讓Ray一個頭兩個大。

隨后,Ray在偶然一次機會中,接觸到那些想創(chuàng)業(yè),但苦于無門路的普通人。他們渴望成功的狀態(tài),讓Ray看到了希望。他便將麥當勞的加盟權(quán),賣給了這些“個體戶”,并在門店規(guī)模、品質(zhì)要求之間,做出取舍。

最為典型的就是,將麥當勞兄弟的“現(xiàn)制奶昔”替換成了操作簡單、成本更低的“沖泡粉”。

擴張期間,Ray和麥當勞兄弟間充斥著互撕情節(jié),但靠著“買地產(chǎn)-租給加盟商-收租金-買地產(chǎn)”的錢生錢模式,Ray積攢了雄厚財力,從麥當勞兩兄弟手中的買斷了麥當勞品牌。

在這個故事中,麥當勞兄弟扮演的是“工匠角色”,他們的SOP細致到“薯條在多少度的油鍋里,要炸多少秒”。而Ray想的是在單店跑通的情況下,如何復制出更多合格的、口味一致的“麥當勞”。

就像某位餐飲創(chuàng)業(yè)者所說(大意),餐飲企業(yè)的核心是“團隊基因”,餐飲人的基本素質(zhì)是“創(chuàng)新和學習”,至于技術(shù)和廚藝啥的,“可以抄嘛”。

這位創(chuàng)始人對自我能力的定位,也與Ray類似。某些企業(yè)非常擅長做“從0到1”,有很強的產(chǎn)品基因,但這位創(chuàng)始人擅長做的是“從1到100”,畢竟“后端供應鏈那么完善,沒必要啥都得搞懂”。

這是一個在“慢錢”和“快錢”之中,找到一條“更長線、更大的錢”的擴張路徑。

對于新中式快餐品牌而言,面對著勞動密集型的行業(yè)基本事實,如何善用“資本杠桿”,而非被資本“裹挾”,以至于操之過急,是更為關(guān)鍵的命題。

而無論是餐飲行業(yè),還是其他任何行業(yè),最怕的在時間點上的供需錯配,也就是在錯誤的進場時間,把錯誤的創(chuàng)新推了出來。

當然,作為一個純粹的消費者,我不關(guān)心商業(yè)邏輯,只關(guān)心什么時候“新中式快餐能把價格打下來”,誰來解決我攝入“碳水”的體驗和性價比。

對我而言,選擇在工作日中午,去商場吃一碗40元的面,主要場景是和“飯搭子”一起去外面走走逛逛,這更像是基于“快餐”、“聚餐”之間的消費場景,因為我攝入的不只是“碳水”,還有同事關(guān)系啊。

此外,很多家庭為單元的就餐場景,也出現(xiàn)在這些新中式快餐門店里。

跟人均動不動就一百多的、聚餐屬性的中餐店比起來,老鄉(xiāng)雞們的價格優(yōu)勢立馬有了,場景即溢價。

若單純?yōu)榱顺燥?,團券點外賣,去便利店、食堂,瘋狂星期四吃個9塊9黃金雞塊,哪怕自己帶飯,這不更香嘛。

*部分內(nèi)容參考自:

中式快餐困局:顧客“吃不起”,品牌不賺錢 | 職業(yè)餐飲網(wǎng)

中國中式快餐連鎖白皮書 | 歐睿國際

中式快餐行業(yè)深度:中餐優(yōu)質(zhì)賽道,成長性與估值探討 | 中國銀河證券

餐飲與資本的底層邏輯 | 餐飲O2O

本文為轉(zhuǎn)載內(nèi)容,授權(quán)事宜請聯(lián)系原著作權(quán)人。

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新中式快餐突圍 VS 白領午餐困局

工作餐的“碳水性價比”。

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文|品牌議題  

“月薪兩萬不敢在老鄉(xiāng)雞點三個肉菜。”

新中式快餐價格虛高的話題火了,以“吃飽”作為剛需的工作餐,竟也被“消費升級”了。

這些年,中式快餐連鎖品牌席卷一般,在商場里不斷擴張。尤其在魔都,許多新中式快餐品牌在寫字樓旁的商場B1層生根發(fā)芽,有“米派”的大米先生、胡子大廚;“面派”的馬記永、陳香貴;“粉”派的阿香米線、小滿手工粉。

不同于上一代的“去廚師、去廚房”的中央廚房工業(yè)化、標準化生產(chǎn)的打法,如真功夫、臺式鹵肉飯(四海游龍、永和大王)、日式快餐(味千拉面、吉野家)、李先生牛肉面大王等。

新式中式快餐品牌撐起“品質(zhì)化”的大旗,是要在周邊環(huán)境、裝修、服務、菜品和營銷上做一個“五邊形戰(zhàn)士”,而缺少的那一“邊”就是價格。

過去街邊店現(xiàn)炒現(xiàn)做模式,越來越多地搬進商場,搬進明廚,搬進視覺更好的門店里。

這也意味著,在一線城市工作、原本工作餐價格帶在20元-30元(超過25元都得好好想想)的我們,走進商場點一份“一素一葷一湯”的“吃飽組合套餐”,價格就輕松破40元大關(guān),達到甚至超過麥當勞、肯德基的價格帶。

沒有對比,就沒有感知。

要知道,我們在小區(qū)門口的千里香餛飩、菜飯骨頭湯、隆江豬腳飯、淮南牛肉湯和桂林米粉等吃一頓,價格就在十幾塊或二十塊出頭。

所以,當我們刷著“工地食堂‘15塊錢40道菜’”、“街邊牛肉面10年沒漲價”和“川師大食堂兩葷一素3.8元”等視頻,看著眼前三四十塊錢一碗的牛肉面時,口水不禁從眼角流了出來......

為什么從寫字樓商場,到小區(qū)門口街邊店,同樣是中式快餐,為什么價格會差上一倍多?

這里面的“賬本”和“痛苦”,也許只有那些新中式快餐企業(yè)的CEO們,最為感同身受。

01

餐飲,是沒有什么“輕資產(chǎn)模式”可言的。

在餐飲江湖里,跑馬圈的哪是地,那是燃燒利潤的火坑啊。

君不見,本著“讓更多員工能晉升店長,然后買得起房”的張勇,也不得不關(guān)掉了300多家海底撈門店,把門店規(guī)模退回到1000家出頭。

而翻開他們家2022年度財報,光是海底撈原材料成本、員工成本這兩項,占總營收的比例高達80%,前年這一數(shù)字為79.9%。要不是靠著“降本增效”,可有可無的菜品能砍就砍,關(guān)掉的門店的員工只發(fā)基本工資,讓員工主動請辭,什么牛肉粒、美甲服務和生日歌等等,一刀下去全斬了。

否則,去年年度財報的數(shù)據(jù)會更難看。

可能砍著砍著,餐飲老板們自己也就習慣了。

餐飲規(guī)模做大了,模式做重了,就會反映在成本結(jié)構(gòu)上,是讓餐飲人膽寒的三座大山——原材料、人力和房租。

因為新中式快餐多了個“新”,這也就是意味著,對食材品質(zhì)的嚴控,會增加原材料成本(巴奴19元5片的“富硒土豆”就登上過熱搜);進駐核心商圈商場,配合著畸形的商業(yè)地租(一線城市的商業(yè)地產(chǎn)是為數(shù)不多的優(yōu)質(zhì)標的),會拉高租金成本;把廚師又“請回”到店里,以及對“服務品牌”的投入,加重了人力成本(包括培訓、督導、社保和管理成本)的支出。

再把裝修、水電、折舊和稅收等算上,雖然我們吃到的工作餐變貴了,但品牌是一點沒多掙,甚至利潤還不斷縮減。

以三次向港交所遞表的鄉(xiāng)村基為例(旗下有鄉(xiāng)村基、大米先生兩個餐飲品牌),根據(jù)招股書披露的信息,其在2022年營收達47.06億元,凈利潤為3083.8萬元,凈利潤率為0.66%。

在成本結(jié)構(gòu)上,原材料及耗材約20.20億元,約占總營收的42.9%,行業(yè)均值為42%;員工成本就達11.74億元,占24.9%,行業(yè)均值為21%(餐廳工作人員占總員工數(shù)的90.2%);租金、水電、折舊等費用均超過1億元。

別小看只差個位數(shù),或只差小數(shù)點后幾位,要知道餐飲的利潤率是一點點擠出來的,得盯著賬本精打細算,任何出項會對本就利薄的餐飲企業(yè),造成極大的影響。

對標百勝中國,其2022年度營收653億元人民幣(按財報公布節(jié)點匯率計算),凈利潤率為4.62%,約為鄉(xiāng)村基的7倍。

而前后相繼遞表爭相上市的老鄉(xiāng)雞、老娘舅,也面臨著“餐飲擴張,利潤滑落”的困境,把時間線拉長到近三年,這三家的平均凈利率不到4%,離行業(yè)均值的8%-10%,還有不少差距。

去年赴港上市獲批的楊國福,以超過99.9%加盟率,實現(xiàn)了近20%的凈利潤率。

如果聚焦在加盟層面,在上海開一家400平的老鄉(xiāng)雞門店,首期租金加裝修就得掏150來萬。

除了“吃飯”,資本在2021年熱捧的“面館”,也迎來“閉店潮”,只得“茍著”。

在2021年新開196家門店的陳香貴,品牌創(chuàng)始人姜軍曾放豪言,要在2022年開350家門店,但截止到今年六月,它的營業(yè)門店總數(shù)是203家;去年二月獲得騰訊投資的馬記永,再無融資消息;張拉拉關(guān)店率超四成,大概是馬記永、陳香貴的三倍……

“大風大浪也經(jīng)歷過,但這次是最大的風浪了?!?/p>

去年五月接受采訪時,陳香貴創(chuàng)始人姜軍如是說道,真可謂一把辛酸淚。

現(xiàn)在有多“收縮”,前期擴張就有多“膨脹”。經(jīng)歷上一輪擴張后,有些新中式快餐企業(yè)關(guān)店退守,但也有些企業(yè)依舊“激進”,畢竟這么多輪融資下來,資本幫你擴大到這個規(guī)模了,你沒條件,也得創(chuàng)造條件IPO,更何況“沉默成本”和“創(chuàng)始人的野心”疊加下,企業(yè)只許“梭哈”,不能撤退。

正如鄉(xiāng)村基招股書上所寫的,公司計劃在2025年年底前,再開出760家-960家餐廳,其中營收貢獻占比過半的大米先生是“主力”,其計劃新增門店達400家-440家,幾乎是把當下規(guī)模翻一番。

光是要支撐起2024年的擴張計劃,鄉(xiāng)村基就得投6.5億元-11.6億元。而鄉(xiāng)村基近四年的凈利潤在2.2億元左右,而上一次融資還是2020年老朋友——紅杉資本的數(shù)億元融資。

雖然具體融了多少錢不知道,但去年兩度遞表都未獲得聆訊,以及今年四月遞表沒有下文,無疑能看出來鄉(xiāng)村基很缺錢。

港交所不予通過的原因,排行前三的無外乎:缺乏商業(yè)理據(jù)支持集資需要(港股的錢不放心給你)、業(yè)務可持續(xù)性存疑(看不到未來“錢生錢”的可能)、不符合最低利潤或最低現(xiàn)金流量規(guī)定(你太缺錢了)。

02

“2021年12月(新開)38家,2022年1月(新開)31家……2022年我們將不負中華第一面而繼續(xù)努力?!?/p>

這是去年年初,馬記永創(chuàng)始人洪磊發(fā)的一條朋友圈。

2021年,對于創(chuàng)立于上海的蘭州拉面品牌——馬記永來說,滿是風光。

當年四月,為了擠進馬記永的投資名單中,紅杉的投資人郭振煒拎著瓶紅酒,去“堵”洪磊的家門。在進行了徹夜暢談后,郭振煒終拿到洪磊簽名的投資意向書,然后兩人去路邊攤吃了頓早飯。

自此,資本圈流出了“紅杉中國10億元估值投資馬記永”的故事,而后各種類似“平均一家店估值1億”的類似故事頻頻出現(xiàn)。

當時,資本愁的是“錢送不出去”,一個新消費,一個新中式快餐,火的一塌糊涂。而那些被資本簇擁的新品牌們,就像是翻牌子的king。

一年后的2022年,好似冰火兩重天,資本“霜降”延續(xù)到現(xiàn)在,大撤退開始了。

資本從“餐飲賽道”開始撤退了。截至2023年6月30日,今年餐飲行業(yè)僅產(chǎn)生106筆投融資事件,比去年同期少了44起,更不及2021年同期。

資本的退場,“特殊時期”的確是最顯性的因素,而水面以下“冰山”更值得關(guān)注。

首先,消費市場的繁榮,暫時看不到“信心回暖”的跡象,光看CPI走低的階段趨勢就能感知一二;

其次,“特殊時期”放大了餐飲行業(yè)“快速擴張”的問題,人力、稅務等合規(guī)性問題顯現(xiàn)出來,餐飲行業(yè)的壁壘也沒有預想中那么高,無論是“大米先生”的現(xiàn)炒稱重,還是馬記永的免費續(xù)面,都可以被“拿來主義”,企業(yè)隨之陷入到同質(zhì)化和供給過剩中。

現(xiàn)存的大部分餐飲企業(yè),多多少少存在上述的問題,投資人沒法兒不猶豫。

在一個高度“卷”的市場,才能看到企業(yè)有無真正的壁壘;

最后,是觀念的變化。

過去,中餐新玩家們,“To B”和“To C”都不重要,“To VC”最重要。

資本看的是未來的成長性。

在迷霧一樣的現(xiàn)在,資本不再“浪漫”了,看的是現(xiàn)金流和利潤表現(xiàn)。

若按照“622”(60%的餐飲企業(yè)不賺錢;20%保底;20%賺錢)的標準來看,能穩(wěn)健經(jīng)營的餐飲企業(yè)是稀缺的標的物,可他們偏偏不缺錢,除非資本能有一些特別的利益點,否則企業(yè)不太會接受融資。

在資本市場,這造成了餐飲企業(yè)的“頭部效應”加劇,以及融資案例銳減。

往往VC和PE不太好時,才能驗證出一門生意邏輯到底成不成立。在資本收縮周期中,那些通過降本增效修復資產(chǎn)負債表,并回歸穩(wěn)定現(xiàn)金流、利潤流的餐飲企業(yè),更擁有穿越周期的能力。

03

談到這,一臉老實地說,餐飲行業(yè),尤其是中式快餐選題,我不愿碰。

為啥?

一是,頭部玩家迭代太快了。如果你扒拉一張表,把十年前排TOP10的餐飲企業(yè),和現(xiàn)在排TOP10的餐飲企業(yè)做對比,可能70%的企業(yè)都消失了。

今天大家贊賞的企業(yè),明年可能就債務纏身了,很容易被打臉。

這就像和府撈面的創(chuàng)始人李學林所說的:“餐飲業(yè)的短周期成功,可能是偶然間做了正確的事情,但要在市場變化的每個周期 ,選擇性地做正確的事情,不是 件特別容易的事”。

二是,除了少數(shù)幾家會玩資本、互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)外,大多數(shù)餐飲企業(yè)很成熟,它的故事性沒有TMT和快消品那么強,很難寫出花來。

這跟餐飲企業(yè)的估值邏輯強相關(guān):

一方面,作為“彎腰撿鋼镚”的行業(yè),餐飲企業(yè)主要是業(yè)績驅(qū)動型,資本對估值和流動性不感冒;

大白話來說就是,你當下賺不賺錢,這個很重要。

但真正能賺到錢的餐飲企業(yè),沒啥燒錢的業(yè)務邏輯,除非企業(yè)看上了一個巨大的市場機會,否則對資本的渴望有限。

另一方面,好的投資,尤其是一級市場的投資,看的是“成長性”;

要么,你是TMT那種類型,玩的是“雙邊網(wǎng)絡效應”(用的人越多,對每個人的價值越高);要么,你走規(guī)模效應,體量越大邊際成本越低,比如申洲國際這種。

餐飲走不了“網(wǎng)絡效應”,搞做大做強的“規(guī)模效應”,邊際成本又會增加。

04

1987年,肯德基第一家中國大陸門店,開在了北京前門。

當時消費者“魚貫而入”,這哪是什么快餐品牌,這是高端餐飲品牌,甚至有人在肯德基門店里辦婚禮,漂亮姑娘們爭相求得肯德基的工作機會。

30多年過去了,肯德基已經(jīng)成了快餐標配,甚至還給你搞個瘋狂星期四活動。

當然,餐飲企業(yè)可等不了10年,但中國餐飲的基本向好面不會變。

由此,新中式快餐的升級方向,大體是“老鐵沒毛病”。當更多人改變了對“中式快餐”品類的認知,形成一定的品牌溢價,就能支撐起增長曲線。

這背后更細的原因有三:散(打破“有品類無品牌”,形成品牌效應);飽(大眾化餐飲充滿機會);亂(互聯(lián)網(wǎng)+新基建創(chuàng)造機會)。

一,是“散”;

雖然市場隔三岔五,就要火幾家網(wǎng)紅餐廳店品牌。但中國餐飲連鎖率約17.38%,其余都是夫妻老婆店的天下。美利堅和霓虹的餐飲連鎖化率均過半。

發(fā)達國家市場就是我們未來的方向。

品牌化也好,連鎖化也好,最終指向的品質(zhì)化。

在中國市場中,餐飲“品質(zhì)化”的路徑,大多離不開mall。

自2017年開始的商場餐飲店“關(guān)店潮”,以及過去三年“特殊時期”的抄底機會,為餐飲店進商場提供了機遇期。

2017年,全國一二線城市545家大型shopping mall中,關(guān)閉門店數(shù)達10087,其中餐飲觀店數(shù)量就占到36%,這一勢頭延續(xù)到了2019年,隨后的“特殊時期”也是同樣邏輯。

而再往前溯,馬爸爸在2016年拋出“新零售”,振臂一呼下,互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新也涌向線下場景,也讓過去被互聯(lián)網(wǎng)“遺棄”的餐飲,開始了雙向奔赴。

上一輪新中式快餐企業(yè)的擴張,資本賭的是,品牌只要在商場跑通單店模式,就可以果斷下注,在細分品類跑到第一。畢竟,商場門店數(shù)供給有限,你占了,我就沒了。

作為餐飲界的“抄底大師”,鄉(xiāng)村基創(chuàng)始人陳紅在08年金融危機時,在紅杉中國和SIG的“彈藥補給”下,就果斷盤下許多門店,進而走出了重慶市場,兩年后登陸納斯達克(規(guī)模大了,問題就暴露得更多了,后面退市自當是后話)。

現(xiàn)在在商場遍地開花的“新中式快餐店”,正在打破中式快餐“有品類無品牌”窘境,而非是過去那種“街邊開幾家小店,生意不錯就行了”的認知。

要知道,餐飲和一眾本地生活的邏輯,都是“供給決定需求”,你的門店在哪兒,決定了你的生意范圍(無論是堂食還是外賣),也決定了你的品牌調(diào)性。

因為,門店即賣場,門店即branding,門店即溢價。

同樣一碗面,在食堂里賣,跟在商場里賣,用戶心理價位是不同的。

就像洪磊所說:“新品牌就是新場景、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和品牌力結(jié)合而成的。路邊小吃再好吃,也無法和商場餐廳形成競爭關(guān)系,考慮市場時一定不要忽略消費場景,這次融資的拉面品牌也確實是在消費場景升級上做對了些事情。”

二,是“飽”;

煎炒烹炸蒸煮燉,魯川粵蘇閩浙湘……

整急眼了,高低給你來一段德云社貫口《報菜名》。

中餐的菜系和制作復雜度,不亞于中文六級對老外的沖擊。

這并不代表中餐就沒有連鎖化的可能。對于復雜的菜系,有各路走宴請和聚會的品牌。但另一條增量和規(guī)模更大的路線,肯定是“大眾化餐飲”路線。

占據(jù)七成以上快餐規(guī)模的中式快餐,消費升級的大方向也不會變,只是會震蕩上揚。那些容易連鎖、快速復制的中式快餐品類,仍舊存在著機會。

這新中式快餐企業(yè)聚焦的拉面、現(xiàn)炒和米粉,都是數(shù)十年來在街頭巷尾被驗證過的品類。

“李超人”曾說過,好的生意,是做所有人的生意。

能夠真正解決消費剛需(吃飽),或者上癮性品類,才能被稱為“永恒的生意”。

世界任何一個角落,都需要碳水。

三是“亂”。

若在十年前,我要說開幾家餐飲店,估值就能做到1億一家店,你肯定會覺得我在無腦YY,沒人會相信這事兒。理由很充分:房子是租的,員工是不上社保的,賬目是不繳稅、不清晰的,口味是會快速變化的,技術(shù)是沒有門檻的等等。

在今天,這些都變成了現(xiàn)實。

誠然,估值的潮漲潮落,往往讓人猝不及防,新中式餐飲也沒有根本解決“規(guī)?;葳濉眴栴}。

但這些新玩家拓寬了規(guī)模邊界,擁抱資本是另一種“倒逼改革”,讓更規(guī)范的系統(tǒng)性能力——管理、運營和組織體系,得以實現(xiàn);

互聯(lián)網(wǎng)人才和方法論的加入,能夠改良運營效率,革新餐飲行業(yè),更容易跑通單店后實現(xiàn)快速復制、就像瑞幸在開出第一家門店前,就“養(yǎng)”著600個IT人員進行系統(tǒng)咖啡,當時這種投入是餐飲行業(yè)看不懂的。

供應鏈、食品工業(yè)和商場渠道、數(shù)字化等基礎設施完善,將會賦能餐飲行業(yè),就像當年國家冷鏈基礎建設帶動了生鮮電商的發(fā)展。

05

前段時間,我看了部電影《大創(chuàng)業(yè)家》,它講的是麥當勞品牌發(fā)家史,也是麥當勞創(chuàng)始人“Raymond Kroc”(下簡稱Ray),從理查德·麥當勞、莫里斯·麥當勞兩兄弟手中,“搶走”麥當勞的故事。

上個世紀80年代,年過半百、“連續(xù)創(chuàng)業(yè)失敗者”的Ray,拜訪了他的客戶,也就是麥當勞兩兄弟。感慨于麥當勞的門店環(huán)境、經(jīng)營效率和標準化程度,他毅然選擇把麥當勞做成連鎖生意。

雖然麥當勞兄弟同意了,但也對Ray警告道,他們兄弟曾嘗試過開分店,但很難確保一致品控、就餐環(huán)境。兩兄弟中的一位,甚至因此氣病過一次。

簡潔點來說就是:無法把單店成功的偶然性,推及為連鎖門店成功的必然性。

Ray為了快速做出成績,便靠著自己的銷售技巧和魅力,“收割”了一波有錢朋友的加盟。但有錢人并未把門店當做事業(yè)來經(jīng)營。他的有錢人朋友,把加盟生意當做一款“理財產(chǎn)品”。

畢竟,沒有人買了基金,會“996”地盯著漲跌。

因此,松散的管理讓Ray一個頭兩個大。

隨后,Ray在偶然一次機會中,接觸到那些想創(chuàng)業(yè),但苦于無門路的普通人。他們渴望成功的狀態(tài),讓Ray看到了希望。他便將麥當勞的加盟權(quán),賣給了這些“個體戶”,并在門店規(guī)模、品質(zhì)要求之間,做出取舍。

最為典型的就是,將麥當勞兄弟的“現(xiàn)制奶昔”替換成了操作簡單、成本更低的“沖泡粉”。

擴張期間,Ray和麥當勞兄弟間充斥著互撕情節(jié),但靠著“買地產(chǎn)-租給加盟商-收租金-買地產(chǎn)”的錢生錢模式,Ray積攢了雄厚財力,從麥當勞兩兄弟手中的買斷了麥當勞品牌。

在這個故事中,麥當勞兄弟扮演的是“工匠角色”,他們的SOP細致到“薯條在多少度的油鍋里,要炸多少秒”。而Ray想的是在單店跑通的情況下,如何復制出更多合格的、口味一致的“麥當勞”。

就像某位餐飲創(chuàng)業(yè)者所說(大意),餐飲企業(yè)的核心是“團隊基因”,餐飲人的基本素質(zhì)是“創(chuàng)新和學習”,至于技術(shù)和廚藝啥的,“可以抄嘛”。

這位創(chuàng)始人對自我能力的定位,也與Ray類似。某些企業(yè)非常擅長做“從0到1”,有很強的產(chǎn)品基因,但這位創(chuàng)始人擅長做的是“從1到100”,畢竟“后端供應鏈那么完善,沒必要啥都得搞懂”。

這是一個在“慢錢”和“快錢”之中,找到一條“更長線、更大的錢”的擴張路徑。

對于新中式快餐品牌而言,面對著勞動密集型的行業(yè)基本事實,如何善用“資本杠桿”,而非被資本“裹挾”,以至于操之過急,是更為關(guān)鍵的命題。

而無論是餐飲行業(yè),還是其他任何行業(yè),最怕的在時間點上的供需錯配,也就是在錯誤的進場時間,把錯誤的創(chuàng)新推了出來。

當然,作為一個純粹的消費者,我不關(guān)心商業(yè)邏輯,只關(guān)心什么時候“新中式快餐能把價格打下來”,誰來解決我攝入“碳水”的體驗和性價比。

對我而言,選擇在工作日中午,去商場吃一碗40元的面,主要場景是和“飯搭子”一起去外面走走逛逛,這更像是基于“快餐”、“聚餐”之間的消費場景,因為我攝入的不只是“碳水”,還有同事關(guān)系啊。

此外,很多家庭為單元的就餐場景,也出現(xiàn)在這些新中式快餐門店里。

跟人均動不動就一百多的、聚餐屬性的中餐店比起來,老鄉(xiāng)雞們的價格優(yōu)勢立馬有了,場景即溢價。

若單純?yōu)榱顺燥?,團券點外賣,去便利店、食堂,瘋狂星期四吃個9塊9黃金雞塊,哪怕自己帶飯,這不更香嘛。

*部分內(nèi)容參考自:

中式快餐困局:顧客“吃不起”,品牌不賺錢 | 職業(yè)餐飲網(wǎng)

中國中式快餐連鎖白皮書 | 歐睿國際

中式快餐行業(yè)深度:中餐優(yōu)質(zhì)賽道,成長性與估值探討 | 中國銀河證券

餐飲與資本的底層邏輯 | 餐飲O2O

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