文｜酒管財經(jīng)
今年，繼華僑城之后，萬科也開始走上了剝離酒店業(yè)務(wù)的老路。
聯(lián)姻6年后，萬科突然選擇與悅榕分家。
12月8日晚，悅榕控股在新加坡交易所發(fā)布公告稱，其將以4.8億元人民幣買下萬科所持的三家子公司悅榕服務(wù)（中國）、悅榕酒店管理（中國）和悅榕酒店管理（天津）項目的股權(quán)。
至此，悅榕控股擁有了悅榕資產(chǎn)（中國）全部股權(quán)，順利拿下其在中國20余家悅榕系列酒店的管理權(quán)。
同時，萬科方面也將斥資3000萬元買下悅榕資產(chǎn)（中國）（擁有酒店的公司）的股權(quán)，以及從悅榕服務(wù)（中國）手中買下Chengdu Laguna Property Services Co.的股權(quán)。
在此前的《賣掉寶格麗，只是華僑城剝掉酒店資產(chǎn)的開始》一文中，《酒管財經(jīng)》就曾指出房企開始剝離酒店業(yè)務(wù)的原因：
一是跟主業(yè)相比，酒店板塊的經(jīng)營效率沒那么高；二是把酒店賣掉、剝離掉，獲得更多的資金是最重要的。
如今，萬科面臨的基本上是同樣的問題。
出售非核心業(yè)務(wù)在房地產(chǎn)行業(yè)中也是普遍存在的現(xiàn)象，諸如酒店等業(yè)務(wù)曾是房企實施“賽馬”機制、廣泛開展多元化轉(zhuǎn)型探索的成果。
萬科是地產(chǎn)企業(yè)中最早提出“多元化戰(zhàn)略”的頭部房企，但如今面對主業(yè)不確定性，將酒店管理權(quán)交回給悅榕，某種程度上仍是對酒店業(yè)務(wù)進行部分切割，其目的更多還是為了聚焦主業(yè)，以提升資源配置效率。
01
針對此次出售酒店業(yè)務(wù)，外界都在猜測萬科是否在主動剝離非核心業(yè)務(wù)。
萬科方面第一時間做出回應(yīng)稱，酒店業(yè)務(wù)雖然在核心業(yè)務(wù)中營收占比較低，但并非主動剝離非核心資產(chǎn)，萬科從開發(fā)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向開發(fā)經(jīng)營服務(wù)并重的戰(zhàn)略方向一直沒有變化。
但梳理其財報不難發(fā)現(xiàn)，眼下的萬科，顯然已沒有更多額外的資源投入到非主營業(yè)務(wù)上，盡可能回籠更多資金，優(yōu)化現(xiàn)金流才是當(dāng)下重要的任務(wù)。
財報顯示，第三季度，萬科營業(yè)收入894.16億元，同比下降31.62%；歸母凈利潤37.51億元，同比下降22.53%，萬科現(xiàn)金短債比仍高達2倍
要知道，房地產(chǎn)是個資金饑渴型的行業(yè)，而萬科當(dāng)下的困境正是資金周轉(zhuǎn)不靈，手里現(xiàn)金縮減太快。
《酒管財經(jīng)》注意到，此次萬科4.8億人民幣出售悅榕酒店的交易對價，與曾經(jīng)萬科先后兩次向悅榕相關(guān)公司注資共9000萬新加坡元數(shù)額基本對等。
可以說，這次萬科算是保本退出，并不吃虧。
需要指出的是，酒店業(yè)務(wù)在萬科營收中存在感并不強，在其多元化業(yè)務(wù)版圖中，酒店一直以來不是重點業(yè)務(wù)板塊，更多是扮演以配套項目的角色。
多元業(yè)務(wù)之下，萬科基本上每個業(yè)務(wù)板塊都面臨著壓力，而酒店與度假業(yè)務(wù)卻是發(fā)展最慢的。
據(jù)其2022年財報顯示，萬科經(jīng)營服務(wù)業(yè)務(wù)全口徑收入達到512.6億元，而酒店與度假業(yè)務(wù)實現(xiàn)營收2.8億元，僅占比0.5%。
跟物業(yè)服務(wù)303.2億元，商業(yè)開發(fā)與運營業(yè)務(wù)87.2億元的營收相比，萬科的酒店業(yè)務(wù)規(guī)模不算大，也不夠賺錢。
不夠賺錢又耗費精力，倒不如回收現(xiàn)金流聚焦主業(yè)。
02
其實，這次“分手”早有征兆。
早在今年7月，悅榕控股創(chuàng)始人何光平談及悅榕控股與萬科的戰(zhàn)略聯(lián)盟時就提及，悅榕控股正考慮重組，向輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型。
這次“分手”，更多是悅榕控股主動拿回管理權(quán)，為其輕資產(chǎn)鋪路。
在“聯(lián)姻”6年間，中國境內(nèi)的悅榕系列酒店由萬科酒店業(yè)務(wù)板塊負(fù)責(zé)管理，主要有悅榕合資平臺旗下的“悅榕莊”、“悅椿”等品牌。
作為高端酒店的代表，榕系列酒店目前在國內(nèi)的上海、杭州、三亞、重慶、天津、南京、澳門、黃山、麗江等城市約有13家已開業(yè)的悅榕莊酒店，即將開業(yè)的還有東莞和衢州悅榕莊。
2018年，悅榕莊在國內(nèi)開業(yè)11家酒店；2021年，悅榕莊在國內(nèi)開業(yè)也才14家酒店。
一位業(yè)內(nèi)人士對《酒管財經(jīng)》指出，就規(guī)模擴張而言，悅榕旗下品牌在萬科管理這些年發(fā)展相對緩慢，在高端市場還是沒有沉下來。
去年，悅榕集團制定了“五年計劃”，全球酒店數(shù)量計劃于2025年翻倍，目標(biāo)實現(xiàn)開業(yè)100家。
目前，悅榕控股在17個國家有72家酒店，中國是其重點開發(fā)市場。
所以，這次收回國內(nèi)酒店管理權(quán)，悅榕控股方面就表示，是為了加強了公司對中國市場的投入，鞏固集團作為酒店行業(yè)主要參與者的地位。
此外，據(jù)其財報顯示，2022年，悅榕控股因管理酒店而收取的管理費占集團收入的17%，自有酒店的收入占50%。
此次收回在華酒店管理權(quán)，悅榕控股不只是要親自下場發(fā)力，也是看中了輕資產(chǎn)帶來的豐厚利潤。
當(dāng)然，萬科似乎也有“另起爐灶”的打算。
過去萬科攜手悅榕，是因萬科本身沒有自身的品牌矩陣，萬科旗下的酒店多以與品牌方合作為主要方向。
與悅榕合作后，萬科加快了其旗下酒店與悅榕系列品牌的結(jié)合。
如今，萬科已孵化出以高端商務(wù)為定位的“瞻云”和以城市人文為內(nèi)涵的“有熊”兩個自有品牌。
2017年，萬科與頂尖度假村、酒店及Spa的跨國營運開發(fā)商悅榕集團商定成立全新的合資平臺——“悅榕中國”，用以整合中國區(qū)域內(nèi)悅榕集團旗下品牌酒店和資產(chǎn)。
“悅榕中國”在初始階段將由悅榕集團和萬科按50:50比例控制，悅榕集團將所持有的中國區(qū)域內(nèi)全部資產(chǎn)注入“悅榕中國”。
不過，這一合作更多的是讓悅榕旗下的酒店品牌落戶中國，對萬科酒店品牌賦能有限。
目前來看，萬科在酒店板塊的發(fā)展思路，還停留在模仿前輩的階段。
那就是萬達、綠地等房企都在走的輕資產(chǎn)模式——剝離酒店重資產(chǎn)，建立自己的品牌矩陣。
無論是金茂、保利，或是綠地、萬科，都成立了地產(chǎn)系酒管公司，這些酒店集團紛紛建立了自己的品牌矩陣，形成了從奢華酒店到五星、四星，到特色、精選的全品牌矩陣。
世茂集團推出七個品牌布局，實現(xiàn)了從高端全服務(wù)到中端精選服務(wù)、從城市酒店到特色度假酒店以及公寓產(chǎn)品的全系列品牌陣容；
綠地集團推出自主酒店品牌“鉑瑞-PRIMUS”、“鉑驪-The QUBE”、“Q”品牌；
保利集團也推出了雅途、N+品牌；
如今頭部的幾家地產(chǎn)酒店，幾乎都經(jīng)歷過“自立門戶”的煎熬。
以鳳悅酒店及度假村為例，其從碧桂園的酒店業(yè)務(wù)中走出，以碧桂園核心聯(lián)盟企業(yè)的身份獨立存在，成為碧桂園龐大體系中，一家專門面向酒店行業(yè)、自負(fù)盈虧的獨立企業(yè)。
雖然隨著悅榕系列酒店管理權(quán)的轉(zhuǎn)讓，萬科旗下酒店項目已大幅縮減，卻保留了“瞻云”和“有熊”兩個自有酒店品牌。
不過，后續(xù)其能否自立門戶，“獨立”發(fā)力，尚待觀察。
如此來看，不管是當(dāng)初“聯(lián)姻”還是如今“分家”，萬科和悅榕都是各取所需。
03
“地產(chǎn)+酒店”并不是一個新的模式，其目的也非常明確，就是為商業(yè)或是住宅賦能。
相比于從酒店起步的中國頭部酒店集團，地產(chǎn)酒店其實只是地產(chǎn)巨頭的“副業(yè)”。
隨著地產(chǎn)存量時代的來臨，地產(chǎn)主導(dǎo)的高端酒店增量市場結(jié)束了。
地產(chǎn)系酒店下半場將由地產(chǎn)紅利時代走向管理紅利時代，所以如何重塑自身品牌價值是當(dāng)下地產(chǎn)系酒店需要思考的重要問題。
一位資深酒旅行業(yè)觀察人士向《酒管財經(jīng)》指出，“地產(chǎn)+酒店”的模式已經(jīng)進入一個新的時代，其玩法已在悄然發(fā)生變化，走好輕資產(chǎn)關(guān)鍵一步至關(guān)重要。
“三道紅線”，這對中國眾多地產(chǎn)公司的日常運營和現(xiàn)金流提出了更高的要求，在酒店合作領(lǐng)域布局的眾多地產(chǎn)公司，急需一個更加務(wù)實有效的解決方案。
據(jù)不完全統(tǒng)計，今年地產(chǎn)系酒店50強榜單中，至少有10家知名地產(chǎn)集團正在出售部分酒店資產(chǎn)，將原本持有的酒店資產(chǎn)“瘦身減重”，用以回籠資金來“療傷”，從而實現(xiàn)以更輕盈的體態(tài)立于市場。
早在今年10月，萬科董事會主席郁亮就給出了自己的研判，那就是萬科未來要賺小錢、賺慢錢、賺辛苦錢。
當(dāng)前，中國酒店行業(yè)的競爭主戰(zhàn)場已經(jīng)從增量市場發(fā)展到存量市場，供求關(guān)系已經(jīng)從酒店供大于求發(fā)展到酒店品牌供大于求。
萬科作為后來者，其品牌核心競爭力尚未被市場認(rèn)識。
為此，萬科亟需利打造出自有品牌的樣板店，建立完善的品牌矩陣。擴大品牌影響力。
未來，酒店最值錢的不是物業(yè)，依然是品牌。
或許，對地產(chǎn)酒店來說，以塑造自身品牌尤為關(guān)鍵，踏踏實實地回歸住宿服務(wù)本質(zhì)，重視品牌價值、創(chuàng)新盈利模式、提升專業(yè)能力、打造差異化特色，才能健康持續(xù)發(fā)展。
地產(chǎn)酒店的自身品牌塑造是一個漫長的過程，從賺快錢到賺細(xì)錢，本就不易，需躬身而行。
統(tǒng)籌丨勞殿
編輯丨阿鑫