文|一財商學院 吳羚瑋
電商平臺們走進了一個“標配時代”。早期的標配，是雙11和618，是推高GMV而做的大促。而2023年的標配，都被視作提升消費者體驗的手段——年初，以京東將“百億補貼”作為首頁一級入口為起點，平臺們紛紛卷起最低價；年末，淘寶和京東先后腳推出“僅退款”，加上“始作俑者”拼多多、9月宣布“僅退款”規(guī)則的抖音以及今年1月5日加入隊伍的快手，又多了一個共同點。
電商標配的誕生，是爭奪消費者的競爭不斷白熱化的表現(xiàn)。新電商平臺高速增長，古典電商平臺的市場地位受到威脅——就連他們調(diào)整組織、重新制定策略的動作，也如此統(tǒng)一。一財商學院嘗試從4個維度觀察新老電商平臺的競爭指數(shù)，理解過去一年中它們做出的重大變化。它們分別是：
1. GMV，代表電商平臺的“行業(yè)地位”；
2. GMV增速與市占率變化，代表增長趨勢；
3. 貨幣化率（take rate），代表平臺掙錢能力和商家經(jīng)營成本的均衡；
4. 組織架構(gòu)與管理層變動，代表平臺的發(fā)展走向與戰(zhàn)略定力。
01 GMV、GMV增速和市占率：格局重塑，老二換人
據(jù)交銀國際的數(shù)據(jù)顯示，淘天依舊是GMV第一，第二名的京東則被拼多多取而代之。兩大傳統(tǒng)貨架電商的市占率被后來者不斷蠶食：淘天的GMV增速在2022年下降6%后，2023年的市占率僅為40%，拼多多則以20%的市占率超過京東（19%）。
抖音的GMV成謎，但它是確鑿無疑的老四。抖音電商分別在2023年5月和今年1月公布過其近一年的電商GMV增長率與抖音商城GMV增長率——但這兩個時間點，兩組數(shù)字都一樣，“近一年，抖音電商GMV同比增長80%，抖音商城GMV同比增長277%”——我們傾向于認為這并非巧合，指的是同一個時間維度。
因此，我們采納了交銀國際的測算數(shù)據(jù)，抖音電商GMV達2.7萬億元，增速達43%。該數(shù)據(jù)與《晚點》報道的“抖音電商GMV破2萬億”口徑相符。如果以同一增速持續(xù)發(fā)展，抖音電商很可能會在兩年內(nèi)超越京東。
此外，快手電商GMV也突破了萬億大關。
GMV基數(shù)相對較小的微信視頻號，則迎來了高速增長。據(jù)《晚點 LatePost》報道，微信視頻號電商GMV在一千億元左右。1月11日，微信相關負責人在“2024微信公開課”上透露：2023年視頻號帶貨規(guī)模同比大幅增長，2023全年GMV接近2022年的3倍，供給數(shù)量增長300%。
02 貨幣化率：低傭拼多多，“過路費”超過淘天
貨幣化率常被視作電商平臺的掙錢能力，即商家在平臺上做生意需交的“過路費”，其公式為：
貨幣化率=（傭金+廣告收入）/GMV
貨幣化率的高低不由商家或平臺掌控，而是一種均衡狀態(tài)下的結(jié)果。一般來說，有幾個影響因素：
1. 市場競爭中的平臺話語權。平臺競爭激烈，會相應降低商家經(jīng)營成本；商家競爭激烈，則會相應增加投放費用。
2. 商家在單平臺上的廣告投放意愿度。這與平臺商家的品牌結(jié)構(gòu)和品類結(jié)構(gòu)相關：大品牌、高毛利率商家，擁有更充足的銷售預算。譬如淘天以服飾美妝商家為主，且成規(guī)模的大品牌較多，相比拼多多（中小商家為主）有更高的貨幣化率天花板。
此前，淘天憑借大量客戶管理費用（即廣告費）成電商平臺中貨幣化率最高的平臺。而拼多多商家主要以低價坑位換自然流量，不需額外支付廣告費即可換來曝光與成交。這也意味這拼多多的貨幣化率較低。但2023年，拼多多的貨幣化率快速增加，超過淘天。主要有幾點原因：
1. 商家競爭激烈，廣告費增加。
2019年，拼多多活躍商戶數(shù)量為510萬，2020年底，拼多多活躍商戶年增長69%，達到860萬。而2023年5月20日，拼多多聯(lián)席CEO趙佳臻透露拼多多活躍商戶為1300萬。在整體流量池較穩(wěn)定的情況下，商家競爭變得更激烈了。此外，拼多多此前僅有“多多搜索”和“多多場景”兩種廣告推廣工具，但于2022年正式推出全站推廣工具，可獲得更多推廣費用。
2. 告別0.6%的低傭模式，部分品類傭金達5%。
2018年，拼多多對圖書、酒水、大家電、服裝等9個品類的傭金收取率僅為0.6%（中信建投證券研究發(fā)展部），2021年3月，「百億補貼」的數(shù)碼、美妝、家電等品類傭金達1%-3%。2023年，服裝品類的抽傭比例漲至5%。因此，2021年至今，拼多多的傭金收入實現(xiàn)100%以上增長。
反觀淘天，它的主要目的已經(jīng)不是GMV和收入。其在過去一年中對“好價”的流量傾斜，以及回歸中小商家的相應動作，勢必會相應減少廣告收入。
03 從組織架構(gòu)變動看戰(zhàn)略定力
過去一年，我們見證了電商平臺們的劇烈調(diào)整。阿里一年內(nèi)共進行起碼9次組織架構(gòu)和管理層調(diào)整，變化從年初延續(xù)到年末。而其它幾家大公司的電商業(yè)務，除拼多多、抖音與視頻號外，至少經(jīng)歷了兩次以上的重大調(diào)整。
一般來說，一家企業(yè)組織變動總與其發(fā)展階段與當前主要戰(zhàn)略相關。我們梳理了各家大廠的組織架構(gòu)和管理層變化，以此分析出它們所處的階段：
1. 業(yè)務快速發(fā)展期。員工規(guī)模極速擴張，組織架構(gòu)的調(diào)整滯后于新業(yè)務發(fā)展。這個階段會有很多自下而上的組織調(diào)整、被動變革，對組織效率沒有過多追求。
代表平臺：視頻號、抖音和拼多多
12月，微信視頻號宣布進一步擴大視頻號電商業(yè)務的隊伍：除了負責前端產(chǎn)品的視頻號直播團隊外，微信支付團隊也將加入視頻號電商的建設，參與各行業(yè)類目、達人、客戶的拓展與運營，以及交易產(chǎn)品等基礎功能的搭建。
幾個月前，視頻號相關負責人還曾對一財商學院表示，其團隊規(guī)模很小。視頻號電商以產(chǎn)品驅(qū)動，而非運營驅(qū)動，他們主要通過服務商建立與商家的聯(lián)系，傳遞平臺政策和運營方法。但很顯然，視頻號要繼續(xù)保持高增速，就要持續(xù)增加商品和商家供給，大量的運營人力必不可少。
抖音也在加速補齊電商基礎能力的短板。于7月打散了十多個行業(yè)運營組和商家發(fā)展中心，分成A、B兩個組，再細分成不同的行業(yè)做針對性運營。兩組分別運營品牌商家（關注GMV）和非品牌商家（側(cè)重訂單量）。調(diào)整的目的，是為了改變業(yè)務團隊單純以GMV為目標，只將精力放在大品牌和大主播身上，而忽視了白牌、中小商家的問題。
4月，拼多多實行“聯(lián)席CEO制度”，聯(lián)合創(chuàng)始人趙佳臻任聯(lián)席CEO，與由現(xiàn)CEO陳磊一起共同管理公司業(yè)務。前者負責拼多多的平臺運營、用戶增長、商家服務、社區(qū)建設等業(yè)務，后者則側(cè)重全球——海外業(yè)務Temu已經(jīng)是拼多多下一個增長引擎。
2. 市場競爭期。被高速增長掩蓋的組織結(jié)構(gòu)問題開始暴露，尤其企業(yè)進入“戰(zhàn)時狀態(tài)”時，管理層會推動專業(yè)化組織轉(zhuǎn)型，或是進行自上而下的統(tǒng)一資源分配，加強各部門之間的溝通協(xié)調(diào)。
代表平臺：京東
4月，京東從事業(yè)群制回歸事業(yè)部制。原事業(yè)群統(tǒng)管下的各事業(yè)部，將按照細分品類拆分為具體的經(jīng)營單元，給予品類負責人更多的決策自主權。同時，第一次打通自營和POP業(yè)務，實現(xiàn)流量“平權”。處于低價之戰(zhàn)中的京東，調(diào)整是為了讓層級更精簡，讓處于前端作戰(zhàn)的業(yè)務單元更靈活。
3. 商業(yè)化階段。更加強調(diào)部門協(xié)作，更強調(diào)組織效率，將相關業(yè)務合并、裁剪。
代表平臺：快手
8月，快手改革職級體系，放棄區(qū)分專業(yè)職級和管理職級；壓縮職級數(shù)量，從14檔調(diào)整為10檔。
11月，經(jīng)營管理委員會成員王劍偉出任電商事業(yè)部負責人，兼任商業(yè)化事業(yè)部負責人，向程一笑匯報。
12月，快手自2021年上市以來最大的一次組織架構(gòu)和管理層調(diào)整，調(diào)整涉及主站、電商與商業(yè)化三個事業(yè)部下屬的15條業(yè)務線。
從2020年-2022年，快手的人均GMV增速在上漲，但人均凈利潤的增速卻較為平緩。因此，快手架構(gòu)調(diào)整的思路，就是將電商與廣告這兩項可以閉環(huán)業(yè)務的模塊整合到一起，解決變現(xiàn)難的問題。
4. 業(yè)務探索期。企業(yè)在試水新業(yè)務時，往往會先設立二級部門。在確定該業(yè)務戰(zhàn)略地位或試跑成功后，將被抬升為一級部門。
代表平臺：小紅書
從2022年到2023年，小紅書在社區(qū)與交易的路線搖擺中，最終選擇了商業(yè)化。2022年，小紅書曾將原有的社區(qū)部和電商部合并成新的社區(qū)部門——電商僅是個二級部門。但過一年，小紅書先將直播業(yè)務獨立成軍，之后又將電商業(yè)務與直播業(yè)務整合為交易部，成為與社區(qū)部、商業(yè)部平行的一級部門，
幾家公司陣型的變化——不論是應企業(yè)自身發(fā)展階段擴張或收縮的需要，還是像小紅書那樣出現(xiàn)了戰(zhàn)略路線的搖擺——都在變陣之后持續(xù)一段較長的穩(wěn)定期。而阿里頻繁的架構(gòu)變陣下，不少業(yè)務部門的生命周期與管理層位置，都逃不過“8個月”魔咒：
阿里集團從啟動拆分，到宣布放棄，8個月。
張勇宣布擔任阿里云智能集團的董事長和 CEO到卸任，8個月。
淘天的三大行業(yè)發(fā)展部陣型，從4月成立到12月再變，同樣是8個月。
而從具體的動作看，淘天3月上線五星價格力，卷入低價之戰(zhàn)；11月上線淘寶短劇，指望以市面上最能殺時間的短劇拉升用戶使用時長；在12月的最新調(diào)整中，又將服飾行業(yè)獨立為一級部門，以對抗抖快和小紅書對服飾這一核心品類的分食。不具耐性的調(diào)整頻率、應激一般的防守式進攻，都讓淘天有了四處漏風的感覺。
以戰(zhàn)略的穩(wěn)定性和組織架構(gòu)變動次數(shù)來看，反倒是拼多多看起來最具長期主義的特征。從商業(yè)模式上來說，它一出生就走在了最高效的路上——商業(yè)效率既高過淘寶京東等貨架平臺，也高過直播電商。
拼多多和直播電商，實現(xiàn)“低價”的方式，本質(zhì)上是同源的——都是向上整合供應鏈，聚集同質(zhì)需求，實現(xiàn)高效的供給需求匹配。
但從流通環(huán)節(jié)和商家經(jīng)營成本來看，拼多多和廠牌達播比，第一，鏈路更短；第二，貨幣化率相對更低。此處以主要進行代銷的交個朋友為例，據(jù)其2023年上半年財報，營收3.9億，GMV為50億，因此貨幣化率為7.8%，而拼多多2023年的貨幣化率為4.3%——同樣以銷貨為目的，在拼多多的成本相對更低。尤其是對品牌屬性相對較弱的白牌工廠貨來說，盡管超頭主播有塑造新品牌的能力，但主播和直播間本身的品牌心智往往會蓋過廠貨本身。
而拼多多與廠牌自播相比，兩者流通環(huán)節(jié)一樣多。但工廠往往缺乏直播經(jīng)驗，主播培養(yǎng)、內(nèi)容生產(chǎn)、運營管理都是難題。此外，直播電商會受限于三個因素：直播時間；流量池；顆粒度，拼多多的顆粒度為SKU，而直播電商的顆粒度是品類。
就目前的電商模式看，拼多多已是最高效代表。他人很難通過走老路、打補丁的方式超越，只有重開一條新賽道才有可能。
正如拼多多市值即將超過阿里時，馬云在內(nèi)網(wǎng)所說：AI電商時代剛剛開始，對誰都是機會，也是挑戰(zhàn)。要祝賀pdd過去幾年的決策，執(zhí)行和努力。