文|有數(shù)DataVision 黃茜琳

編輯|胡曉琪

2003年，薩莉亞從日本遠(yuǎn)渡重洋，躊躇滿(mǎn)志來(lái)到上海準(zhǔn)備大干一場(chǎng)。開(kāi)店首日，創(chuàng)始人傻眼了：

“顧客根本就不來(lái)[1]。”

薩莉亞的這家門(mén)店選址在徐匯區(qū)的南丹路上，隔壁幾百米就有一家必勝客。同樣是做洋快餐，必勝客一個(gè)披薩60元，要花當(dāng)時(shí)上海職工一整天的工資，還有無(wú)數(shù)人上趕著送錢(qián)，薩莉亞卻經(jīng)常一天連半數(shù)座位都沒(méi)坐滿(mǎn)。

彼時(shí)，薩莉亞的日本老鄉(xiāng)們正在成為滬上白領(lǐng)們的最?lèi)?ài)，味千拉面日日大排長(zhǎng)龍，吉野家一天狂賣(mài)2000碗牛肉飯[2]。而薩莉亞卻陷在無(wú)人光顧的憂(yōu)愁里，左右為難。

但20年后，薩莉亞卻仿佛跟彼時(shí)的“弄潮兒”們互換了劇本：增速放緩、開(kāi)不動(dòng)店的必勝客逐漸活成了百勝中國(guó)的拖累；吉野家、味千拉面連年虧損、接連閉店，淪落為時(shí)代的眼淚。

一片慘淡中，反倒是薩莉亞一躍站上當(dāng)今餐飲市場(chǎng)的C位。

不僅受消費(fèi)者追捧，貴為“麥門(mén)”并駕齊驅(qū)的新流派“薩門(mén)”，還賺得盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)。2023財(cái)年，薩莉亞營(yíng)收同比增長(zhǎng)27%至89億人民幣，3.6億的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)是前一年的17倍；其中，幾乎8成都是中國(guó)貢獻(xiàn)的[3]。

而2023年的中國(guó)餐飲市場(chǎng)，堪稱(chēng)地獄級(jí)生存難度，注吊銷(xiāo)的餐飲企業(yè)數(shù)量是2022年的2倍，創(chuàng)下2020年來(lái)的新高[4]。老牌的太平洋咖啡、克莉絲汀倒下了，新晉資本寵兒虎頭局們也難逃破產(chǎn)的結(jié)局。

內(nèi)卷中的餐飲市場(chǎng)遍地殘骸，一直都是配角的薩莉亞，怎么忽然就成了最大贏家？

制造“便宜”幻覺(jué)

在所有“薩門(mén)”教徒關(guān)于薩莉亞的贊譽(yù)里，不外乎這幾點(diǎn)：“它不嫌我窮”，“不看菜單隨便點(diǎn)”；說(shuō)來(lái)說(shuō)去，不過(guò)是圖它便宜還能吃飽。

但如果只看價(jià)格，其實(shí)薩莉亞算不上多便宜。2023年，薩莉亞的客單價(jià)是41元，比麥當(dāng)勞的28元貴上不少。即使拎出2019年時(shí)的34元看，也有大米先生、華萊士等一眾品牌比它便宜。

與其說(shuō)薩莉亞是“便宜”，不如說(shuō)它是讓顧客感到“值得”。

首先，薩莉亞定位是意式家庭餐廳，不是吃完即走的快餐。相較于定位相似的同行，必勝客客單價(jià)75元，西貝莜面村更在百元以上，薩莉亞的價(jià)格可謂良心。

“家庭餐廳”暗含的潛臺(tái)詞是，一家老少都能在這里吃好喝好。但囿于節(jié)節(jié)攀升的成本，餐飲界內(nèi)盛行的做法是努力削減SKU，最好是一個(gè)大單品就能撐起營(yíng)收主力。太二酸菜魚(yú)只賣(mài)一個(gè)口味的酸菜魚(yú)，菜品加起來(lái)也不過(guò)20多款，卻狂開(kāi)了500多家店，年?duì)I收40多億。

同樣做西餐的必勝客、棒！約翰們，只留下“披薩”和意面等主要選項(xiàng)。而薩莉亞的菜單卻涵蓋了100個(gè)sku、11個(gè)品類(lèi)，其中，除了意面、焗飯、披薩這些“放著就能賣(mài)出去的暢銷(xiāo)單品”之外，還保留了占比約10%的菜品用來(lái)提升餐廳形象，例如烤蝸牛、墨魚(yú)汁意面、餐后甜酒等等，主打一個(gè)要啥都有。

此外，薩莉亞自2003年在上海開(kāi)出首店以來(lái)，其門(mén)店選址策略基本可以概括為大城市、大商圈，光是北上廣的門(mén)店就占了中國(guó)總門(mén)店的82%。直到2017年前后，薩莉亞才小心翼翼地走出北上廣，來(lái)到了天津、杭州、南京等地開(kāi)店。

這種選址策略正是薩莉亞營(yíng)造“便宜”的關(guān)鍵一步。在北上廣的購(gòu)物中心，用一碗拉面的價(jià)格，就可以在薩莉亞點(diǎn)一份意面和沙拉，還能無(wú)限暢飲，難怪網(wǎng)友們都擔(dān)心薩莉亞付不起房租。

因?yàn)樽銐虮阋?，薩莉亞得到了一塊免死金牌：即便口味難言美味，還明目張膽地用上了預(yù)制菜，但這都不妨礙它每逢晚上和周末大排長(zhǎng)龍。

好在愿意為了薩莉亞買(mǎi)單的人足夠多，這讓薩莉亞不僅付得起房租，賺錢(qián)能力還相當(dāng)可觀。2022年，薩莉亞凈利率3.9%，凈賺2.83億[5]。

相比之下，和府撈面賣(mài)著35元一碗的骨湯面，屢屢被罵，結(jié)果卻是三年凈虧7個(gè)億[6]；做打工人午餐的鄉(xiāng)村基也不好過(guò)，它在2022年的凈利率只有0.66%，最賺的那一年凈利率也不過(guò)2.5%。

眾所周知，在中國(guó)做快餐并不是一門(mén)好生意，只有麥當(dāng)勞能靠收房租大賺特賺，余下的連鎖快餐品牌們的實(shí)際凈利率只有4%左右，遠(yuǎn)低于餐飲業(yè)平均的8~12%。

而薩莉亞不僅賺錢(qián)，還大有越來(lái)越賺的勢(shì)頭：2019財(cái)年，以中國(guó)為主的海外市場(chǎng)貢獻(xiàn)了46%營(yíng)業(yè)利潤(rùn)，到了2023財(cái)年，已經(jīng)占到8成。當(dāng)隔壁店鋪的門(mén)頭換了一波又一波，薩莉亞卻不乏十年老店，直活成了商場(chǎng)地標(biāo)。

上一個(gè)既便宜又賺錢(qián)的，蜜雪冰城算是尖子生。2023年光前九個(gè)月，蜜雪冰城營(yíng)收就有154億，門(mén)店數(shù)量36153家，其加盟占比高達(dá)99.8%，原材料的自產(chǎn)比例占60%[5]。

與其說(shuō)蜜雪冰城是賣(mài)奶茶的，不如說(shuō)是把奶茶原材料賣(mài)給加盟商?？恐?.6萬(wàn)個(gè)加盟商兄弟，蜜雪冰城成功地把to C 的奶茶生意變成了旱澇保收的to B生意。

然而，薩莉亞不光低客單價(jià)，其門(mén)店還全部都是直營(yíng)。這就意味著它必須從18元一份的意面里摳出足夠多的利潤(rùn)，既要讓消費(fèi)者占到便宜，也要保證每家門(mén)店都能賺到錢(qián)。

幾乎是集齊了所有“難賺錢(qián)”的bug，薩莉亞到底是怎么賺到的錢(qián)？

將摳門(mén)進(jìn)行到底

便宜還能賺錢(qián)的薩莉亞，首先要感謝自己選了個(gè)好品類(lèi)：

1970年代，牛丼飯貴為日本國(guó)民食物，遍布大街小巷。薩莉亞的創(chuàng)始人正垣泰彥另辟蹊徑從歐洲帶回意大利菜[1]，既繞開(kāi)紅海，又讓吃膩了牛丼飯的日本大感新鮮。

而且，意菜講究原汁原味，做法簡(jiǎn)單，適合標(biāo)準(zhǔn)化。后來(lái)隨著連鎖化浪潮席卷，中央廚房+冷鏈開(kāi)始成為日本餐飲企業(yè)標(biāo)配，薩莉亞便迅速做起了預(yù)制菜，為門(mén)店擴(kuò)張打下基礎(chǔ)。

更為重要的是，面對(duì)原材料、房租、人力這三座大山，薩莉亞真正地將摳門(mén)做到了極致。

首先在原材料端，薩莉亞身體力行地驗(yàn)證了一個(gè)樸素的道理：既然有些苦是早晚要吃的，那就越早吃苦越好。

2020年前后，當(dāng)中國(guó)的餐飲品牌紛紛高喊著“供應(yīng)鏈建設(shè)”的口號(hào)，在上游卷地?zé)峄鸪鞎r(shí)，薩莉亞早已在原材料端默默耕耘了幾十年。

自1988年開(kāi)始，薩莉亞在福島自建了4200畝農(nóng)場(chǎng)，專(zhuān)門(mén)種植生菜、番茄、大米，一公斤番茄能比市面上便宜100多日元[7]。至于奶油、牛奶、肉類(lèi)，則長(zhǎng)期從澳洲進(jìn)行大量采購(gòu)，其成本遠(yuǎn)低于日本自產(chǎn)。

圖：薩莉亞自研番茄種子

2009年，薩莉亞的原材料成本占收入35.5%[1]，在通貨膨脹、原材料價(jià)格連年攀升的十年后，它的原材料成本占比仍然控制在了36%[8]，比行業(yè)平均的40%更低。

事實(shí)上，原材料只是餐飲品牌頭疼的那一小座山頭，畢竟比起動(dòng)輒五年翻倍的房租和人力來(lái)說(shuō)，原材料成本的漲幅并不顯著，其降本的幅度也很有限。

相較于其它同行，薩莉亞降本增效的秘訣正在于此：房租上能省則省，選址“核心商圈的非核心位置”；人力上能用臨時(shí)工的，就絕對(duì)不簽正式合同。

憑借著和海底撈類(lèi)似的開(kāi)店策略，薩莉亞將房租成本占比降到了13%[8]，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均的20%。

據(jù)窄門(mén)餐眼，薩莉亞76%的中國(guó)門(mén)店都開(kāi)在北上廣的商場(chǎng)里，但絕大多數(shù)都藏在商場(chǎng)的犄角旮旯，不開(kāi)導(dǎo)航都找不到的那種。

海底撈也是如此，它將門(mén)店開(kāi)在核心商圈的非核心位置，靠著其品牌影響力，不光做到了“酒香不怕巷子深”，還將租金成本占比常年維持在8%的極低水平。

舉例來(lái)看，海底撈在北京西單的門(mén)店并沒(méi)有選擇大悅城，而是開(kāi)在了半條街外的109婚慶珠寶大廈的7樓。盡管處于該商圈的流量洼地，但這家店依然能做到年銷(xiāo)千萬(wàn)，位列北京的TOP級(jí)門(mén)店[9]。

于海底撈而言，它可以不靠自然流量，而靠服務(wù)+品牌引流；于薩莉亞而言，便宜，就是它最好的引流利器。

而薩莉亞制造“便宜”的最后一環(huán)，是它在節(jié)省人力成本上的無(wú)所不用其極。

2019年，薩莉亞的人力成本僅占收入的24%[8]，大量的臨時(shí)工和大學(xué)生撐起了薩莉亞的半壁江山。以廣州薩莉亞為例，它的正式員工有1300人，小時(shí)工則達(dá)到了2000人，全職兼職比例接近1:2[10]。

薩莉亞對(duì)外號(hào)稱(chēng)“廚房里沒(méi)有一把菜刀”，這一方面是說(shuō)它的中央廚房強(qiáng)大，預(yù)制菜比例極高。

另一方面也意味著它的用工門(mén)檻極低，后廚的工作“有手就行”，以確保員工能夠同時(shí)勝任前臺(tái)和后廚的工作，單個(gè)勞動(dòng)力的價(jià)值能發(fā)揮到最大化。

為了提高工作效率，薩莉亞要求出餐時(shí)間的底線(xiàn)是8分鐘，料理包都會(huì)提前分裝好一人份的；薩莉亞甚至做過(guò)統(tǒng)計(jì)，不使用托盤(pán)上菜，能快8.6秒[11]。

結(jié)果就是，在一家300平米的門(mén)店里，薩莉亞可以做到只有4名店員[12]，面積相近的太二酸菜魚(yú)則要27名[13]。

這套極致的摳門(mén)方法論在日本和中國(guó)市場(chǎng)屢試不爽，薩莉亞也因此一路長(zhǎng)虹了數(shù)十年。但問(wèn)題是，怎么薩莉亞偏偏現(xiàn)在才火？

時(shí)代里的薩莉亞

薩莉亞火出圈之前，在中國(guó)當(dāng)了長(zhǎng)達(dá)20年的小透明。

2003年，初來(lái)上海的薩莉亞將一份沙拉賣(mài)到22元[14]，慘遭消費(fèi)者用腳投票，紛紛轉(zhuǎn)向了門(mén)店更新更漂亮、更有“面子”的味千拉面和必勝客。

眼看著高價(jià)之路行不通，薩莉亞便委身當(dāng)起了必勝客平替。做法也很簡(jiǎn)單：瘋狂降價(jià)。必勝客賣(mài)28元的意面，薩莉亞只要18元，還要一再地打3折降至9元，客流量也因此從一天250多人飆至1000多人[14]。

不過(guò)，由于員工都從日本外派、食材也靠進(jìn)口，前五年薩莉亞都是賠本賺吆喝[15]。多虧日本總部上市不久，手握融資款，有足夠的底氣通知中國(guó)“每家店做好先虧6年的準(zhǔn)備[16]”。

在薩莉亞的構(gòu)想里，前期苦點(diǎn)累點(diǎn)沒(méi)事，當(dāng)未來(lái)規(guī)模擴(kuò)大成本削減，總會(huì)迎來(lái)好日子。

但現(xiàn)實(shí)卻是硬撐著過(guò)了十多年的苦日子。2008年，必勝客門(mén)店從5年前100家拓至300家、味千拉面已是“拉面第一股”；此時(shí)，通過(guò)招聘本土員工、更換供應(yīng)商等降本措施，薩莉亞剛走出虧損泥淖，門(mén)店區(qū)區(qū)30多家[14]。

之后的十年里，中國(guó)餐飲市場(chǎng)以始料未及的速度拔地而起，規(guī)模從1.5萬(wàn)億狂飆至5萬(wàn)億，異域料理、地方菜系、小吃快餐等品類(lèi)不斷涌現(xiàn)、細(xì)分。

餐飲業(yè)投融資也在2020年后突飛猛進(jìn)，一時(shí)間，做拉面的、炸串的、賣(mài)麻辣燙的，都在爭(zhēng)當(dāng)“第一股”。

在中國(guó)餐飲市場(chǎng)水大魚(yú)大的十余年間，薩莉亞卻在悶不做聲地猥瑣發(fā)育。它堅(jiān)持以年均40余家的速度緩慢拓店，逐步覆蓋完北上廣的核心商圈之后，才考慮進(jìn)軍周邊的二線(xiàn)城市。

當(dāng)同行們紛紛吹起了單店估值過(guò)億的泡泡，不惜燒錢(qián)補(bǔ)貼也要換取更大GMV的同時(shí)，薩莉亞卻活成了一個(gè)異類(lèi)：既不追逐規(guī)模，也不一味地做高營(yíng)收。

不同于“餐廳數(shù)量x平均翻臺(tái)率x人均客單價(jià)=單日營(yíng)收”的這套業(yè)內(nèi)普遍算法，薩莉亞看重的卻是人均創(chuàng)收和實(shí)際到手的利潤(rùn)。

在薩莉亞，衡量門(mén)店運(yùn)營(yíng)的核心指標(biāo)是“工時(shí)效率”，即每個(gè)員工每小時(shí)所創(chuàng)造的營(yíng)業(yè)額。

舉例來(lái)說(shuō)，薩莉亞在日本的一家300平米門(mén)店，平均每日營(yíng)收1.5萬(wàn)元，運(yùn)營(yíng)需要30~35個(gè)小時(shí)，是4個(gè)員工的工作量，每人的工時(shí)效率就是400~500元[12]。

在工時(shí)效率的指引下，薩莉亞中國(guó)門(mén)店的單店月?tīng)I(yíng)收達(dá)到了62.5萬(wàn)元，含淚凈賺10萬(wàn)辛苦錢(qián)。如果換成是大廠(chǎng)打工996的工時(shí)來(lái)算，那么按薩莉亞的工時(shí)效率水平，也約等于是人均年創(chuàng)收200萬(wàn)了。

為了確保門(mén)店利潤(rùn)，薩莉亞不惜舍棄掉許多看似誘人的選項(xiàng)，比如它堅(jiān)持不做外賣(mài)，甚至在官網(wǎng)聲明“產(chǎn)品全部由店鋪內(nèi)售賣(mài)”。

種種不合時(shí)宜的老套做法，恰恰成就了薩莉亞這個(gè)“意面只賣(mài)18塊，但離倒閉還很遠(yuǎn)”的奇跡本身。

說(shuō)到底，今時(shí)不同往日，當(dāng)初味千們玩的那一套，擱到現(xiàn)在的內(nèi)卷時(shí)代都活不過(guò)一集?，F(xiàn)如今，消費(fèi)者捂緊口袋，任憑直播、聯(lián)名炒得再火再熱，也遠(yuǎn)不如便宜三五塊錢(qián)的團(tuán)購(gòu)來(lái)的實(shí)際。

《繁花》里有這樣一段臺(tái)詞，“不是所有人都像你寶總做數(shù)學(xué)題一樣的賺錢(qián)，大部分是像我一樣，吭哧吭哧，一個(gè)硬幣一個(gè)硬幣地存起來(lái)的，哪一天你數(shù)學(xué)題做錯(cuò)了你就知道像我這樣一個(gè)硬幣一個(gè)硬幣存錢(qián)的重要性”。

對(duì)薩莉亞來(lái)說(shuō)，只不過(guò)是一個(gè)習(xí)慣了在泥地里賺硬幣的品牌，恰逢其時(shí)地遇到了一個(gè)沒(méi)有數(shù)學(xué)題可以做的版本環(huán)境罷了。

參考資料

[1]《服務(wù)的細(xì)節(jié)088：顧客愛(ài)吃才暢銷(xiāo)》正垣泰彥

[2] 一線(xiàn)城市白領(lǐng)拋棄了吉野家們？ELLEMEN睿士

[3] 薩莉亞預(yù)計(jì)凈利潤(rùn)創(chuàng)新高，中國(guó)等亞洲業(yè)務(wù)亮眼，日經(jīng)中文網(wǎng)

[4] 2023年還沒(méi)結(jié)束，126.5萬(wàn)家餐企已經(jīng)“陣亡”，紅餐網(wǎng)

[5]薩莉亞、蜜雪冰城財(cái)報(bào)

[6] 左手“降價(jià)”、右手“加盟”，高端面館和府撈面為了IPO放下身段，野馬財(cái)經(jīng)

[7] 薩莉亞如何玩轉(zhuǎn)垂直供應(yīng)鏈，翁春暉

[8]從財(cái)報(bào)入手：讀懂商業(yè)模式的關(guān)鍵數(shù)據(jù)，矢部謙介

[9] 冷門(mén)位置開(kāi)店爆火，年銷(xiāo)售額超5000萬(wàn)，瘋狂擴(kuò)張翻臺(tái)率大幅下降…海底撈：我是故意的，創(chuàng)業(yè)邦

[10] 廣東薩莉亞官網(wǎng)

[11] 在“意大利沙縣”薩莉亞，年輕人快樂(lè)買(mǎi)醉，每日人物

[12]啟承研究：學(xué)習(xí)薩利亞，如何打造“極致性?xún)r(jià)比”的餐飲千店連鎖？啟承資本

[13] 商業(yè)模式行業(yè)研究計(jì)劃專(zhuān)欄 | 太二酸菜魚(yú)，一道設(shè)計(jì)出來(lái)的下飯好菜 ，興遠(yuǎn)咨詢(xún)

[14]圍剿必勝客，商界

[15]薩莉亞在中國(guó)，翁春暉

[16]20年了，站在原地等你的，只有薩利亞，風(fēng)味星球