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海底撈可以守成,頤海國際們必須創(chuàng)業(yè)

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海底撈可以守成,頤海國際們必須創(chuàng)業(yè)

海底撈的經(jīng)營邏輯完全變了。

文|新熵 櫻木

編輯丨月見

在告別“科目三”和演唱會(huì)門口“大巴車?yán)恕边@些小把式后,實(shí)現(xiàn)盈利的海底撈終于放出了自己的終極大招。

3月4日,海底撈在港交所發(fā)布公告稱,將著手推行海底撈加盟特許經(jīng)營模式,將以多元經(jīng)營模式進(jìn)一步推動(dòng)餐廳網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張步伐。

回顧海底撈近幾年的運(yùn)營表現(xiàn),2020年是一個(gè)重要的分界線,頂著疫情逆勢(shì)擴(kuò)張讓海底撈在這一年嘗到了苦頭,不僅業(yè)績直線下滑,同時(shí)口碑陷入危機(jī)。為挽救頹勢(shì),海底撈的啄木鳥計(jì)劃關(guān)停了近300家門店,這才將海底撈從泥潭邊緣拉回。

自此公司對(duì)于直營擴(kuò)張便分外小心,這幾年也將運(yùn)營重心回歸至產(chǎn)品和服務(wù)。而如今,海底撈選擇加盟打開增長空間,就是那個(gè)意料之外,但情理之中的答案。

從已有的信息來看,海底撈的加盟,尚在初期探索階段,無論是加盟資金門檻,還是加盟人資質(zhì),甚至是否選擇托管似乎都未有標(biāo)準(zhǔn)答案。

但另一方面,在投資人眼中,海底撈開放加盟能否成功的關(guān)鍵,似乎集中在了供應(yīng)鏈之上,在二級(jí)市場(chǎng),當(dāng)海底撈宣布加盟之后,公司股價(jià)并沒有太多反應(yīng),但旗下調(diào)料供應(yīng)鏈企業(yè)頤海國際連續(xù)大漲近20%,彰顯出了投資人對(duì)其發(fā)展的看好。

對(duì)于供應(yīng)鏈企業(yè)來說,可以直接享受到門店擴(kuò)張的紅利,同時(shí),加盟體系之下,未來海底撈的擴(kuò)張,更大程度來說,要依賴于供應(yīng)鏈企業(yè)的發(fā)展。換句話說,頤海國際以及主攻食材的蜀海國際在海底撈加盟事件中,正在扮演越來越重要的角色。

但對(duì)于“頤海國際們”來說,前路也許并不如股價(jià)一般樂觀。選擇守城的海底撈,可以依靠著不菲的加盟費(fèi),以及1300+的直營店保持著穩(wěn)定的盈利,但對(duì)于公司來說,挑戰(zhàn)卻無處不在。如何擴(kuò)張規(guī)模,增效降價(jià),以滿足下沉市場(chǎng)需求,如何與類似鍋圈一樣的強(qiáng)供應(yīng)鏈企業(yè)競爭,都是公司需要回答的問題。要知道,數(shù)據(jù)顯示,2023年上半年,雖然海底撈人均消費(fèi)從去年同期的105元下降至102.9元,但這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)似乎在下沉市場(chǎng),并沒有太多吸引力。

想要完成實(shí)質(zhì)性增長,供應(yīng)鏈的重新調(diào)整是海底撈要面對(duì)的第一個(gè)挑戰(zhàn),而此刻似乎也到了頤海國際們開始二次創(chuàng)業(yè)的時(shí)機(jī)。

01、海底撈守成,頤海國際們創(chuàng)業(yè)

2021年,海底撈創(chuàng)始人張勇在回應(yīng)海底撈不好吃時(shí)曾直言“火箭上天有標(biāo)準(zhǔn),餐飲口味沒有標(biāo)準(zhǔn)?!痹诓惋嬋堄聦?duì)于海底撈口味的態(tài)度,一直有著自己的理解,他似乎始終相信,高標(biāo)準(zhǔn)工業(yè)體系產(chǎn)出的穩(wěn)定味覺,要強(qiáng)于營銷與對(duì)于口味的描述。正如他在采訪中屢屢提到的“看報(bào)表,我們的營銷費(fèi)是0?!?/p>

而能給海底撈持如此底氣的正是其旗下強(qiáng)大的火鍋配套供應(yīng)鏈公司——頤海國際與蜀海國際。

資料顯示,頤海國際前身為2005年成立的四川海底撈成都分公司,生產(chǎn)火鍋底料以供應(yīng)海底撈集團(tuán)附屬火鍋餐廳。2006年第一條火鍋底料生產(chǎn)線在成都正式投入運(yùn)營,但僅對(duì)內(nèi)進(jìn)行火鍋底料供應(yīng)。2007年借助海底撈品牌向第三方經(jīng)銷商供應(yīng)火鍋底料,進(jìn)入超市、雜貨店、街坊小店等零售渠道,經(jīng)營范圍逐步走向全國。2012年鄭州蜀海成立,開拓復(fù)合調(diào)味品。

而主攻食材供應(yīng)鏈的蜀海國際,成立于2011年,發(fā)展路徑與頤海國際類似,依托于海底撈集團(tuán),快速成長,據(jù)蜀海國際負(fù)責(zé)人表示,截止2022年9月旗下已擁有5萬個(gè)SKU, 43個(gè)冷鏈物流中心,10萬平方米的中央廚房運(yùn)營面積,10大餐飲品類解決方案中心,累計(jì)服務(wù)全國4000多家餐飲企業(yè)、團(tuán)餐企業(yè)、零售企業(yè),服務(wù)國內(nèi)50000+門店。

從某種程度上來說,正是這樣規(guī)模完整的供應(yīng)鏈體系,讓近幾年海底撈的轉(zhuǎn)型可以順利實(shí)現(xiàn)。其中外賣業(yè)務(wù)的快速發(fā)展就是一個(gè)重要的表現(xiàn),疫情期間海底撈開始加大對(duì)于外賣的投入,外賣業(yè)務(wù)頻頻出圈,增長迅速,不僅解決了公司的食材囤積問題,同時(shí)也擴(kuò)張了業(yè)務(wù)線。據(jù)海底撈外賣業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人張贏透露,該業(yè)務(wù)2019年的銷售額是4.4億,2022年是12.8億,2023年基本保持穩(wěn)定增長。而之所以能夠快速發(fā)展外賣,其背后除了前端的營銷之外,更重要的是供應(yīng)鏈體系的支撐。海底撈相關(guān)負(fù)責(zé)人曾表示,為了適應(yīng)外賣,海底撈供應(yīng)鏈快速增加了豬肚雞鍋、番茄鍋、麻辣牛奶鍋等大眾改良口味。而這一切都是基于海底撈基礎(chǔ)設(shè)施的微創(chuàng)新。

但海底撈供應(yīng)鏈所做的這一切,在開放加盟之后,將會(huì)迎來了全新維度的挑戰(zhàn)。

首先,改變來自于體量的升級(jí),無論是頤海國際,還是蜀海供應(yīng)鏈,原有的服務(wù)模式主體均來自海底撈直營,依托于穩(wěn)定的數(shù)字化體系,以及可預(yù)期的增長,供應(yīng)鏈難度始終處于可控范圍之內(nèi)。疊加近幾年海底撈幾乎放棄大規(guī)模擴(kuò)張,原有供應(yīng)鏈可以說始終處在穩(wěn)定狀態(tài)之中。

但當(dāng)加盟體系開始成為海底撈未來增長動(dòng)能之時(shí),體量的增長將快速將壓力帶到供應(yīng)鏈。以SKU管理為例,同樣深耕下沉市場(chǎng)的鍋圈,根據(jù)財(cái)報(bào)顯示,其目前的SKU總數(shù)為755個(gè),而對(duì)比海底撈動(dòng)輒數(shù)萬SKU來說,在更廣闊的下沉市場(chǎng),管理難度將成倍增加。如何通過聚焦來進(jìn)一步挖掘、打開下沉市場(chǎng),是考驗(yàn)海底撈體系的一重關(guān)鍵。

其次,供應(yīng)鏈的調(diào)整的速度問題也是海底撈十分頭疼的存在,在2020年的擴(kuò)張之中,海底撈已然發(fā)現(xiàn),在現(xiàn)有體系之中,如果店門快速擴(kuò)張,供應(yīng)鏈無法跟上似乎是一種必然的現(xiàn)象。其中的典型,在于原材料價(jià)格的波動(dòng)。

根據(jù)財(cái)報(bào)顯示,原材料及易耗品成本從2020年的122.6億元上升到2021年的179.8億元,同比增長46.6%。刨去客觀原因之外,此項(xiàng)成本是導(dǎo)致當(dāng)年虧損的關(guān)鍵。而之所以原材料會(huì)大范圍溢價(jià),根據(jù)公司解釋,一部分原因來自于門店數(shù)量的快速增加。而可以印證的點(diǎn)在于,此事最終以海底撈大范圍關(guān)店而解決。

從此事也可以看出,海底撈供應(yīng)鏈似乎還沒有達(dá)到行業(yè)內(nèi)先進(jìn)的柔性供應(yīng)鏈的標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí),在價(jià)格方面,現(xiàn)有海底撈供應(yīng)鏈體系,還是基于人均消費(fèi)超過100元的中高端消費(fèi)人群而打造。而這樣的體系是否能適應(yīng)更大,更廣闊的下沉市場(chǎng),也是一個(gè)不小的未知數(shù)??偨Y(jié)來看,頤海國際們的二次創(chuàng)業(yè),似乎注定艱辛,但挑戰(zhàn)還不止于此。

02、對(duì)手從巴奴到鍋圈

當(dāng)宣布開放加盟的一瞬間,海底撈與巴奴之間的爭端似乎就此劃上句號(hào)。模式的差別,讓海底撈的未來,注定雙輪驅(qū)動(dòng)發(fā)展,在保持原有體系之下,一部分重心將開始向供應(yīng)鏈型企業(yè)轉(zhuǎn)變。

專注中高端的巴奴在產(chǎn)品主義的路上繼續(xù)狂奔,而曾經(jīng)服務(wù)“學(xué)不會(huì)”的海底撈,則正式開啟傳道受業(yè)之路。

但路徑的轉(zhuǎn)變,并非難度的降低,加盟商雖然能轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn),但前路之上,海底撈也迎來全新的敵人。2020年擴(kuò)張與漲價(jià)接連失利之后,海底撈在一二線已經(jīng)飽和似乎是不爭的事實(shí)。而在更為廣闊的三四線區(qū)間,海底撈將要面對(duì)的對(duì)手,也許更為強(qiáng)大。

在鍋圈剛剛出道之時(shí),業(yè)內(nèi)人士就曾坦言,鍋圈用性價(jià)比的方式完成了對(duì)盒馬火鍋和蜀海的逆襲。而蜀海作為海底撈供應(yīng)鏈的公司,此次將開始正面與鍋圈的對(duì)決。

作為一家成立于2017年(2015年時(shí)鍋圈的主要經(jīng)營方向是向線下店提供供應(yīng)鏈服務(wù),并不直接面向C端消費(fèi)者),定位為一站式火鍋燒烤食材新零售連鎖超市的新興企業(yè),鍋圈前進(jìn)的速度不可謂不快,相比之下同樣是做火鍋生意的海底撈用了近25年時(shí)間一步步擴(kuò)張到2022年年底是的1334家而言,鍋圈從2017年開啟售價(jià)實(shí)體門店開始,用了短短六年時(shí)間,就開出近萬家門店。

零加盟費(fèi),主打食材,鍋圈的成功客觀來講,雖然乘上了疫情時(shí)期居家的紅利,但在模式上,更加輕,同時(shí)也更加高效。從供應(yīng)鏈直達(dá)零售窗口,鍋圈似乎已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了海底撈在2024年曾向市場(chǎng)傳達(dá)的,未來靠近社區(qū)的小型中央廚房店將成為主力店型。既可以讓外賣騎手和附近居民進(jìn)來吃冒菜和小火鍋,又提供外送服務(wù)。

在供應(yīng)鏈一端,鍋圈相較于海底撈來說,也似乎更加適配于下沉市場(chǎng),在行業(yè)內(nèi),鍋圈的供應(yīng)鏈模式被稱之為B2B2C,一端對(duì)接整合上游的食材供應(yīng)商,另一端通過線下門店(加盟店)為主,對(duì)接消費(fèi)者。從某種程度上來說,鍋圈在模式上融合了B端的賣貨與C端的需求,而在此方向上,根據(jù)財(cái)報(bào)顯示,鍋圈已完成盈利,而前路位置的海底撈的供應(yīng)鏈似乎還需要補(bǔ)課。

更為重要的,鍋圈對(duì)于下沉市場(chǎng)的教育,搶占了先機(jī),火鍋是否需要消費(fèi)場(chǎng)景,在鍋圈的營銷之下,正在松動(dòng),而心智的占領(lǐng),可以遇見的是,當(dāng)海底撈再此回到這個(gè)市場(chǎng)之時(shí),也許需要更大的成本去再次教育市場(chǎng)。反觀海底撈,傳聞的千萬加盟費(fèi)用,復(fù)雜的培訓(xùn)體系,以及不確定的供應(yīng)鏈調(diào)整,都將成為競爭的變量。

03、供應(yīng)鏈之外,如何傳內(nèi)功?

除了供應(yīng)鏈端的挑戰(zhàn),外界另一個(gè)關(guān)注點(diǎn),還在于海底撈內(nèi)部管理最為核心的“師徒制”在加盟體系下該如何傳承。

在海底撈內(nèi)部,其擴(kuò)張有兩套管理模式,對(duì)于成熟店長而言:

1.拿0.4%自己餐廳分紅+3.1%徒弟餐廳分紅+1.5%徒孫餐廳分紅。

2.只拿自己餐廳2.8%的分紅。

第一種模式可以通過徒子徒孫裂變,來持續(xù)賺錢,故而成為大部分海底撈店長的選擇,也在內(nèi)部稱之為師徒制。

根據(jù)資料顯示,師徒制曾造就了海底撈店長年薪600萬元的財(cái)富神話。也使得海底撈的老店長都拼了命去為公司培養(yǎng)新店長,而另一方面為了防止師傅因?yàn)樽约翰蛷d分紅少,就不好好干的情況,海底撈還規(guī)定了只有師傅餐廳的業(yè)績達(dá)成標(biāo)準(zhǔn),才能分徒子徒孫的利潤,因此師傅也必須努力去經(jīng)營自己門店。培養(yǎng)徒弟,不僅跟分紅有關(guān),還跟晉升有關(guān),當(dāng)師傅+徒子徒孫門店超過5家,師傅就能夠晉升一級(jí)。

自此正反饋循環(huán)形成,從外界看,此套體系晉升路徑明確,發(fā)展前途空間較大,這也是驅(qū)動(dòng)海底撈工作人員超級(jí)服務(wù)形成的最底層誘因。

但當(dāng)加盟店來臨時(shí),這套體系的普及與傳播似乎就有一定問題。其中最重要的矛盾,在于成本投入,師徒制能夠成立的前提,首先在于直營體系下,公司規(guī)模的不斷擴(kuò)張。只有公司不斷開店,才能形成徒子徒孫的財(cái)富效應(yīng)。而對(duì)于海底撈來說,開放加盟原本就是開店受阻,多元發(fā)展轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)的路徑,師徒制想要成功,則意味著加盟商,需要如蜜雪冰城一般,連續(xù)開店,一人多店,以當(dāng)下外界推測(cè)近1000萬的投資額,這樣的實(shí)現(xiàn)難度可想而知。這也是為何我們預(yù)判,在開放加盟之后,供應(yīng)鏈體系要大于海底撈服務(wù)體系的原因之一。

其實(shí),縱觀餐飲發(fā)展歷史,從直營轉(zhuǎn)向加盟之后,經(jīng)營能夠保持不變的部分,一般僅是工業(yè)化程度較高的供應(yīng)鏈體系,后廚體系以及店型裝修。至于管理與服務(wù)的傳承,一直是一個(gè)較為棘手的問題。以海底撈一直引以為傲的高員工福利、高工資、高成就感為例,當(dāng)主體變動(dòng)成加盟商時(shí),這一切都成了成本與支出。加盟商本質(zhì)上追尋的還是利潤,只是培訓(xùn)的話,根據(jù)過往經(jīng)驗(yàn)來看,并不明顯。

當(dāng)然,在加盟更為成熟的茶飲賽道,也分別形成了控股模式,資金管控模式,以及強(qiáng)監(jiān)管模式來尋求加盟商與直營商在產(chǎn)品、服務(wù)商對(duì)齊。至于海底撈將會(huì)如何選擇,3月底答案自然揭曉。

其實(shí)總結(jié)來看,外界對(duì)于海底撈開放加盟最為關(guān)心的,也許就是兩個(gè)字,即初心。海底撈開放加盟從某種程度來說,是對(duì)過去自身發(fā)展的一次轉(zhuǎn)變,而這樣的轉(zhuǎn)變,對(duì)于品牌來說,不僅意味著公司形象可能開始發(fā)生變化,更多的對(duì)于消費(fèi)者來說,也在擔(dān)憂自身享受的服務(wù)是否正在改變。而正如某位餐飲從業(yè)者所言,海底撈都開始加盟了,這個(gè)行業(yè)還有什么不可能的呢?

本文為轉(zhuǎn)載內(nèi)容,授權(quán)事宜請(qǐng)聯(lián)系原著作權(quán)人。

海底撈

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海底撈可以守成,頤海國際們必須創(chuàng)業(yè)

海底撈的經(jīng)營邏輯完全變了。

文|新熵 櫻木

編輯丨月見

在告別“科目三”和演唱會(huì)門口“大巴車?yán)恕边@些小把式后,實(shí)現(xiàn)盈利的海底撈終于放出了自己的終極大招。

3月4日,海底撈在港交所發(fā)布公告稱,將著手推行海底撈加盟特許經(jīng)營模式,將以多元經(jīng)營模式進(jìn)一步推動(dòng)餐廳網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張步伐。

回顧海底撈近幾年的運(yùn)營表現(xiàn),2020年是一個(gè)重要的分界線,頂著疫情逆勢(shì)擴(kuò)張讓海底撈在這一年嘗到了苦頭,不僅業(yè)績直線下滑,同時(shí)口碑陷入危機(jī)。為挽救頹勢(shì),海底撈的啄木鳥計(jì)劃關(guān)停了近300家門店,這才將海底撈從泥潭邊緣拉回。

自此公司對(duì)于直營擴(kuò)張便分外小心,這幾年也將運(yùn)營重心回歸至產(chǎn)品和服務(wù)。而如今,海底撈選擇加盟打開增長空間,就是那個(gè)意料之外,但情理之中的答案。

從已有的信息來看,海底撈的加盟,尚在初期探索階段,無論是加盟資金門檻,還是加盟人資質(zhì),甚至是否選擇托管似乎都未有標(biāo)準(zhǔn)答案。

但另一方面,在投資人眼中,海底撈開放加盟能否成功的關(guān)鍵,似乎集中在了供應(yīng)鏈之上,在二級(jí)市場(chǎng),當(dāng)海底撈宣布加盟之后,公司股價(jià)并沒有太多反應(yīng),但旗下調(diào)料供應(yīng)鏈企業(yè)頤海國際連續(xù)大漲近20%,彰顯出了投資人對(duì)其發(fā)展的看好。

對(duì)于供應(yīng)鏈企業(yè)來說,可以直接享受到門店擴(kuò)張的紅利,同時(shí),加盟體系之下,未來海底撈的擴(kuò)張,更大程度來說,要依賴于供應(yīng)鏈企業(yè)的發(fā)展。換句話說,頤海國際以及主攻食材的蜀海國際在海底撈加盟事件中,正在扮演越來越重要的角色。

但對(duì)于“頤海國際們”來說,前路也許并不如股價(jià)一般樂觀。選擇守城的海底撈,可以依靠著不菲的加盟費(fèi),以及1300+的直營店保持著穩(wěn)定的盈利,但對(duì)于公司來說,挑戰(zhàn)卻無處不在。如何擴(kuò)張規(guī)模,增效降價(jià),以滿足下沉市場(chǎng)需求,如何與類似鍋圈一樣的強(qiáng)供應(yīng)鏈企業(yè)競爭,都是公司需要回答的問題。要知道,數(shù)據(jù)顯示,2023年上半年,雖然海底撈人均消費(fèi)從去年同期的105元下降至102.9元,但這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)似乎在下沉市場(chǎng),并沒有太多吸引力。

想要完成實(shí)質(zhì)性增長,供應(yīng)鏈的重新調(diào)整是海底撈要面對(duì)的第一個(gè)挑戰(zhàn),而此刻似乎也到了頤海國際們開始二次創(chuàng)業(yè)的時(shí)機(jī)。

01、海底撈守成,頤海國際們創(chuàng)業(yè)

2021年,海底撈創(chuàng)始人張勇在回應(yīng)海底撈不好吃時(shí)曾直言“火箭上天有標(biāo)準(zhǔn),餐飲口味沒有標(biāo)準(zhǔn)?!痹诓惋嬋堄聦?duì)于海底撈口味的態(tài)度,一直有著自己的理解,他似乎始終相信,高標(biāo)準(zhǔn)工業(yè)體系產(chǎn)出的穩(wěn)定味覺,要強(qiáng)于營銷與對(duì)于口味的描述。正如他在采訪中屢屢提到的“看報(bào)表,我們的營銷費(fèi)是0?!?/p>

而能給海底撈持如此底氣的正是其旗下強(qiáng)大的火鍋配套供應(yīng)鏈公司——頤海國際與蜀海國際。

資料顯示,頤海國際前身為2005年成立的四川海底撈成都分公司,生產(chǎn)火鍋底料以供應(yīng)海底撈集團(tuán)附屬火鍋餐廳。2006年第一條火鍋底料生產(chǎn)線在成都正式投入運(yùn)營,但僅對(duì)內(nèi)進(jìn)行火鍋底料供應(yīng)。2007年借助海底撈品牌向第三方經(jīng)銷商供應(yīng)火鍋底料,進(jìn)入超市、雜貨店、街坊小店等零售渠道,經(jīng)營范圍逐步走向全國。2012年鄭州蜀海成立,開拓復(fù)合調(diào)味品。

而主攻食材供應(yīng)鏈的蜀海國際,成立于2011年,發(fā)展路徑與頤海國際類似,依托于海底撈集團(tuán),快速成長,據(jù)蜀海國際負(fù)責(zé)人表示,截止2022年9月旗下已擁有5萬個(gè)SKU, 43個(gè)冷鏈物流中心,10萬平方米的中央廚房運(yùn)營面積,10大餐飲品類解決方案中心,累計(jì)服務(wù)全國4000多家餐飲企業(yè)、團(tuán)餐企業(yè)、零售企業(yè),服務(wù)國內(nèi)50000+門店。

從某種程度上來說,正是這樣規(guī)模完整的供應(yīng)鏈體系,讓近幾年海底撈的轉(zhuǎn)型可以順利實(shí)現(xiàn)。其中外賣業(yè)務(wù)的快速發(fā)展就是一個(gè)重要的表現(xiàn),疫情期間海底撈開始加大對(duì)于外賣的投入,外賣業(yè)務(wù)頻頻出圈,增長迅速,不僅解決了公司的食材囤積問題,同時(shí)也擴(kuò)張了業(yè)務(wù)線。據(jù)海底撈外賣業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人張贏透露,該業(yè)務(wù)2019年的銷售額是4.4億,2022年是12.8億,2023年基本保持穩(wěn)定增長。而之所以能夠快速發(fā)展外賣,其背后除了前端的營銷之外,更重要的是供應(yīng)鏈體系的支撐。海底撈相關(guān)負(fù)責(zé)人曾表示,為了適應(yīng)外賣,海底撈供應(yīng)鏈快速增加了豬肚雞鍋、番茄鍋、麻辣牛奶鍋等大眾改良口味。而這一切都是基于海底撈基礎(chǔ)設(shè)施的微創(chuàng)新。

但海底撈供應(yīng)鏈所做的這一切,在開放加盟之后,將會(huì)迎來了全新維度的挑戰(zhàn)。

首先,改變來自于體量的升級(jí),無論是頤海國際,還是蜀海供應(yīng)鏈,原有的服務(wù)模式主體均來自海底撈直營,依托于穩(wěn)定的數(shù)字化體系,以及可預(yù)期的增長,供應(yīng)鏈難度始終處于可控范圍之內(nèi)。疊加近幾年海底撈幾乎放棄大規(guī)模擴(kuò)張,原有供應(yīng)鏈可以說始終處在穩(wěn)定狀態(tài)之中。

但當(dāng)加盟體系開始成為海底撈未來增長動(dòng)能之時(shí),體量的增長將快速將壓力帶到供應(yīng)鏈。以SKU管理為例,同樣深耕下沉市場(chǎng)的鍋圈,根據(jù)財(cái)報(bào)顯示,其目前的SKU總數(shù)為755個(gè),而對(duì)比海底撈動(dòng)輒數(shù)萬SKU來說,在更廣闊的下沉市場(chǎng),管理難度將成倍增加。如何通過聚焦來進(jìn)一步挖掘、打開下沉市場(chǎng),是考驗(yàn)海底撈體系的一重關(guān)鍵。

其次,供應(yīng)鏈的調(diào)整的速度問題也是海底撈十分頭疼的存在,在2020年的擴(kuò)張之中,海底撈已然發(fā)現(xiàn),在現(xiàn)有體系之中,如果店門快速擴(kuò)張,供應(yīng)鏈無法跟上似乎是一種必然的現(xiàn)象。其中的典型,在于原材料價(jià)格的波動(dòng)。

根據(jù)財(cái)報(bào)顯示,原材料及易耗品成本從2020年的122.6億元上升到2021年的179.8億元,同比增長46.6%。刨去客觀原因之外,此項(xiàng)成本是導(dǎo)致當(dāng)年虧損的關(guān)鍵。而之所以原材料會(huì)大范圍溢價(jià),根據(jù)公司解釋,一部分原因來自于門店數(shù)量的快速增加。而可以印證的點(diǎn)在于,此事最終以海底撈大范圍關(guān)店而解決。

從此事也可以看出,海底撈供應(yīng)鏈似乎還沒有達(dá)到行業(yè)內(nèi)先進(jìn)的柔性供應(yīng)鏈的標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí),在價(jià)格方面,現(xiàn)有海底撈供應(yīng)鏈體系,還是基于人均消費(fèi)超過100元的中高端消費(fèi)人群而打造。而這樣的體系是否能適應(yīng)更大,更廣闊的下沉市場(chǎng),也是一個(gè)不小的未知數(shù)。總結(jié)來看,頤海國際們的二次創(chuàng)業(yè),似乎注定艱辛,但挑戰(zhàn)還不止于此。

02、對(duì)手從巴奴到鍋圈

當(dāng)宣布開放加盟的一瞬間,海底撈與巴奴之間的爭端似乎就此劃上句號(hào)。模式的差別,讓海底撈的未來,注定雙輪驅(qū)動(dòng)發(fā)展,在保持原有體系之下,一部分重心將開始向供應(yīng)鏈型企業(yè)轉(zhuǎn)變。

專注中高端的巴奴在產(chǎn)品主義的路上繼續(xù)狂奔,而曾經(jīng)服務(wù)“學(xué)不會(huì)”的海底撈,則正式開啟傳道受業(yè)之路。

但路徑的轉(zhuǎn)變,并非難度的降低,加盟商雖然能轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn),但前路之上,海底撈也迎來全新的敵人。2020年擴(kuò)張與漲價(jià)接連失利之后,海底撈在一二線已經(jīng)飽和似乎是不爭的事實(shí)。而在更為廣闊的三四線區(qū)間,海底撈將要面對(duì)的對(duì)手,也許更為強(qiáng)大。

在鍋圈剛剛出道之時(shí),業(yè)內(nèi)人士就曾坦言,鍋圈用性價(jià)比的方式完成了對(duì)盒馬火鍋和蜀海的逆襲。而蜀海作為海底撈供應(yīng)鏈的公司,此次將開始正面與鍋圈的對(duì)決。

作為一家成立于2017年(2015年時(shí)鍋圈的主要經(jīng)營方向是向線下店提供供應(yīng)鏈服務(wù),并不直接面向C端消費(fèi)者),定位為一站式火鍋燒烤食材新零售連鎖超市的新興企業(yè),鍋圈前進(jìn)的速度不可謂不快,相比之下同樣是做火鍋生意的海底撈用了近25年時(shí)間一步步擴(kuò)張到2022年年底是的1334家而言,鍋圈從2017年開啟售價(jià)實(shí)體門店開始,用了短短六年時(shí)間,就開出近萬家門店。

零加盟費(fèi),主打食材,鍋圈的成功客觀來講,雖然乘上了疫情時(shí)期居家的紅利,但在模式上,更加輕,同時(shí)也更加高效。從供應(yīng)鏈直達(dá)零售窗口,鍋圈似乎已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了海底撈在2024年曾向市場(chǎng)傳達(dá)的,未來靠近社區(qū)的小型中央廚房店將成為主力店型。既可以讓外賣騎手和附近居民進(jìn)來吃冒菜和小火鍋,又提供外送服務(wù)。

在供應(yīng)鏈一端,鍋圈相較于海底撈來說,也似乎更加適配于下沉市場(chǎng),在行業(yè)內(nèi),鍋圈的供應(yīng)鏈模式被稱之為B2B2C,一端對(duì)接整合上游的食材供應(yīng)商,另一端通過線下門店(加盟店)為主,對(duì)接消費(fèi)者。從某種程度上來說,鍋圈在模式上融合了B端的賣貨與C端的需求,而在此方向上,根據(jù)財(cái)報(bào)顯示,鍋圈已完成盈利,而前路位置的海底撈的供應(yīng)鏈似乎還需要補(bǔ)課。

更為重要的,鍋圈對(duì)于下沉市場(chǎng)的教育,搶占了先機(jī),火鍋是否需要消費(fèi)場(chǎng)景,在鍋圈的營銷之下,正在松動(dòng),而心智的占領(lǐng),可以遇見的是,當(dāng)海底撈再此回到這個(gè)市場(chǎng)之時(shí),也許需要更大的成本去再次教育市場(chǎng)。反觀海底撈,傳聞的千萬加盟費(fèi)用,復(fù)雜的培訓(xùn)體系,以及不確定的供應(yīng)鏈調(diào)整,都將成為競爭的變量。

03、供應(yīng)鏈之外,如何傳內(nèi)功?

除了供應(yīng)鏈端的挑戰(zhàn),外界另一個(gè)關(guān)注點(diǎn),還在于海底撈內(nèi)部管理最為核心的“師徒制”在加盟體系下該如何傳承。

在海底撈內(nèi)部,其擴(kuò)張有兩套管理模式,對(duì)于成熟店長而言:

1.拿0.4%自己餐廳分紅+3.1%徒弟餐廳分紅+1.5%徒孫餐廳分紅。

2.只拿自己餐廳2.8%的分紅。

第一種模式可以通過徒子徒孫裂變,來持續(xù)賺錢,故而成為大部分海底撈店長的選擇,也在內(nèi)部稱之為師徒制。

根據(jù)資料顯示,師徒制曾造就了海底撈店長年薪600萬元的財(cái)富神話。也使得海底撈的老店長都拼了命去為公司培養(yǎng)新店長,而另一方面為了防止師傅因?yàn)樽约翰蛷d分紅少,就不好好干的情況,海底撈還規(guī)定了只有師傅餐廳的業(yè)績達(dá)成標(biāo)準(zhǔn),才能分徒子徒孫的利潤,因此師傅也必須努力去經(jīng)營自己門店。培養(yǎng)徒弟,不僅跟分紅有關(guān),還跟晉升有關(guān),當(dāng)師傅+徒子徒孫門店超過5家,師傅就能夠晉升一級(jí)。

自此正反饋循環(huán)形成,從外界看,此套體系晉升路徑明確,發(fā)展前途空間較大,這也是驅(qū)動(dòng)海底撈工作人員超級(jí)服務(wù)形成的最底層誘因。

但當(dāng)加盟店來臨時(shí),這套體系的普及與傳播似乎就有一定問題。其中最重要的矛盾,在于成本投入,師徒制能夠成立的前提,首先在于直營體系下,公司規(guī)模的不斷擴(kuò)張。只有公司不斷開店,才能形成徒子徒孫的財(cái)富效應(yīng)。而對(duì)于海底撈來說,開放加盟原本就是開店受阻,多元發(fā)展轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)的路徑,師徒制想要成功,則意味著加盟商,需要如蜜雪冰城一般,連續(xù)開店,一人多店,以當(dāng)下外界推測(cè)近1000萬的投資額,這樣的實(shí)現(xiàn)難度可想而知。這也是為何我們預(yù)判,在開放加盟之后,供應(yīng)鏈體系要大于海底撈服務(wù)體系的原因之一。

其實(shí),縱觀餐飲發(fā)展歷史,從直營轉(zhuǎn)向加盟之后,經(jīng)營能夠保持不變的部分,一般僅是工業(yè)化程度較高的供應(yīng)鏈體系,后廚體系以及店型裝修。至于管理與服務(wù)的傳承,一直是一個(gè)較為棘手的問題。以海底撈一直引以為傲的高員工福利、高工資、高成就感為例,當(dāng)主體變動(dòng)成加盟商時(shí),這一切都成了成本與支出。加盟商本質(zhì)上追尋的還是利潤,只是培訓(xùn)的話,根據(jù)過往經(jīng)驗(yàn)來看,并不明顯。

當(dāng)然,在加盟更為成熟的茶飲賽道,也分別形成了控股模式,資金管控模式,以及強(qiáng)監(jiān)管模式來尋求加盟商與直營商在產(chǎn)品、服務(wù)商對(duì)齊。至于海底撈將會(huì)如何選擇,3月底答案自然揭曉。

其實(shí)總結(jié)來看,外界對(duì)于海底撈開放加盟最為關(guān)心的,也許就是兩個(gè)字,即初心。海底撈開放加盟從某種程度來說,是對(duì)過去自身發(fā)展的一次轉(zhuǎn)變,而這樣的轉(zhuǎn)變,對(duì)于品牌來說,不僅意味著公司形象可能開始發(fā)生變化,更多的對(duì)于消費(fèi)者來說,也在擔(dān)憂自身享受的服務(wù)是否正在改變。而正如某位餐飲從業(yè)者所言,海底撈都開始加盟了,這個(gè)行業(yè)還有什么不可能的呢?

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