文 | 深氪新消費(fèi) 沐九九
一旦提及折扣業(yè)態(tài)，自有品牌是繞不開的話題。
通過打造自有品牌，企業(yè)能夠獲得成本優(yōu)勢，在確保低價(jià)的基礎(chǔ)上進(jìn)一步提高毛利。正因如此，包括巨頭在內(nèi)的折扣零售企業(yè)都有嘗試自有品牌運(yùn)營。比如，沃爾瑪目前擁有29000種自有品牌產(chǎn)品，亞馬遜擁有158000種；Costco和山姆的自有品牌占比分別為30%-40%、20%-30%，遠(yuǎn)在德國的奧樂齊自有品牌占比同樣高達(dá)90%。
但在日本，有這樣一個(gè)折扣超市，它在沒有自有品牌的情況下依然能夠完勝沃爾瑪，實(shí)現(xiàn)銷售額連續(xù)36年增長，經(jīng)常利潤率達(dá)5%，成為日本的折扣超市王者。
它就是OK超市。OK超市是怎么做到的？
01、不做自有品牌，折扣超市王者的低價(jià)路徑
1958年，飯?zhí)飫裨谌毡緰|上線上板橋開出第一家OK超市。
由于趕上日本經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，居民基本工資提高，消費(fèi)意愿增強(qiáng)，OK超市自創(chuàng)立起便迎來了高速增長，并在15年里開出了20家門店。然而，隨著石油危機(jī)到來，以及因日元升值、地價(jià)飛漲導(dǎo)致的泡沫經(jīng)濟(jì)來襲，日本家庭實(shí)際支出開始大幅減少，OK超市的業(yè)績增長也由此陷入到停滯期。
在此背景下，日本先后出現(xiàn)了Rogers、神戶物產(chǎn)、唐吉訶德等一批以低價(jià)為賣點(diǎn)的折扣超市。而在市場整體大變革中，OK超市也走向了低價(jià)折扣的經(jīng)營模式。
圖源/OK超市官網(wǎng)
1986年，借鑒沃爾瑪?shù)慕?jīng)營方法，飯?zhí)飫駥K超市定位為“EDLP（Every Day Low Price）"，即日日低價(jià)。
雖然有沃爾瑪?shù)南壤谇?，但EDLP始終不像促銷策略，后者或許可以在短期內(nèi)見到銷量效果，而EDLP卻需要品牌持續(xù)給消費(fèi)者建立“低價(jià)”的印象和心智，這其中涉及的營銷成本想必不言而喻。與此同時(shí)，當(dāng)時(shí)日本低價(jià)超市此起彼伏，OK超市面臨的市場競爭壓力也略顯殘酷。
此前，F(xiàn)BIF食品飲料創(chuàng)新報(bào)道稱，飯?zhí)飫裨硎居捎陬櫩托枰欢螘r(shí)間了解新店，因此新店開業(yè)一年左右銷售額才會(huì)快速增長，這期間新店的總費(fèi)用率超過20%，遠(yuǎn)高于公司總費(fèi)用率低于15%的要求。
由此，在一眾競爭對手中間，OK超市確立了“最低價(jià)”的比較策略。
據(jù)了解，OK超市不僅會(huì)每日派出店員實(shí)地探訪附近友商的價(jià)格體系，還會(huì)邀請消費(fèi)者告知其商品是否比其他超市貴。一旦出現(xiàn)價(jià)高于友商的情況，OK超市就會(huì)貼上“為了對抗競爭店而降價(jià)”的POP，并對商品進(jìn)行降價(jià)銷售。
正是在這種高品質(zhì)，最低價(jià)的策略下，OK超市才得以連續(xù)十三年成為日本顧客滿意度最高的超市。
不過，對企業(yè)經(jīng)營而言，低價(jià)又涉及到成本的控制，而OK超市又全是NB商品（國有品牌，非自有品牌），因此對控制成本的要求自然也更高。另一方面，雖然OK超市選擇的產(chǎn)品并不是日本主流品牌，但對品牌來說，其愿意破價(jià)在OK超市銷售也一定是因?yàn)楹笳叩那澜ㄔO(shè)能力具備優(yōu)勢。
最直觀能夠反映這點(diǎn)的，即前段時(shí)間王小鹵與盒馬的沖突與和解。2023年10月，盒馬因啟動(dòng)折扣化變革與部分品牌商“鬧了個(gè)不愉快”，其中就包括王小鹵。兩個(gè)月后，王小鹵官方宣布停止與盒馬系統(tǒng)合作。但意想不到的是，不到兩個(gè)月時(shí)間，雙方就放下了這次不愉快，再次牽手合作。
盡管在外界看來這像是為賺足熱度制造的話題，但盒馬與王小鹵再度牽手背后，實(shí)則是新一代零供關(guān)系下，品牌和渠道的雙向抉擇。
正如啟承資本投資人古心宇在接受窄播采訪時(shí)所說，隨著折扣化趨勢，整個(gè)市場從賣方市場轉(zhuǎn)向了買方市場，在這個(gè)過程中，高效的零售渠道無疑會(huì)慢慢切掉低效零售渠道的份額，而傳統(tǒng)的對抗型零供關(guān)系也由此轉(zhuǎn)向合作型零供關(guān)系。在今天，品牌方誰能與更高效的零售渠道，用一種更好的合作方式理順零供關(guān)系，誰就有可能在這種高效的零售渠道里面將銷量放大。
同樣以王小鹵和盒馬為例，經(jīng)過多年積累，盒馬建立的渠道優(yōu)勢已顯而易見。而對王小鹵而言，作為線上起家的消費(fèi)品牌，其2020年開始在線下布局，雖然在2022年多次實(shí)現(xiàn)線下銷售額破億，但對品牌發(fā)展來說，盒馬仍然有著重要的渠道價(jià)值意義。這也是王小鹵與盒馬和解的主要原因。
當(dāng)然，盒馬自身也在孵化自有品牌，這是以盒馬本身具備的自有品牌生產(chǎn)能力來實(shí)現(xiàn)的，但這并不代表所有渠道在折扣化路徑中都必須做好自有品牌。相反，只有在渠道建立信任的基礎(chǔ)上，渠道自有商品才能實(shí)現(xiàn)高動(dòng)銷。
因此，渠道品牌最核心的一點(diǎn)，其實(shí)還是在渠道能力的建設(shè)上。
而這點(diǎn)，沒有自有品牌的OK超市做得尤為突出。
02、折扣店的迪卡儂，OK超市“摳門”生意經(jīng)
2023年，OK超市力壓LOPIA、唐吉訶德和TRIAL，被評為日本關(guān)東地區(qū)最便宜超市第一名。
這一切，源于OK超市向消費(fèi)者持續(xù)輸出并建立的“最低價(jià)”品牌印象，以及對“以低價(jià)提供高質(zhì)商品”準(zhǔn)則的把控和實(shí)現(xiàn)。
比如在“最低價(jià)”品牌印象的建立上，除了上文所說的“為了對抗競爭店而降價(jià)”的POP外，OK超市還有表示正常促銷的藍(lán)底藍(lán)色POP、代表特別提供商品的桔底黃色POP等，只為了讓顧客明白商品為什么便宜，以及便宜了多少。
不僅如此，OK超市還在商品旁邊放置了誠實(shí)卡，卡上往往附帶有商品的準(zhǔn)確信息，甚至是善意的提醒等。比如，誠實(shí)卡上可能會(huì)標(biāo)注“XX商品從XX時(shí)候?qū)㈤_始降價(jià)，如果不急著購買，請?jiān)赬X時(shí)候再購買”，又或者是“本批次水果產(chǎn)區(qū)雨水多，甜度不高，如果想要甜度較高的水果，請過兩周購買”等諸如此類的信息。
在這樣的舉措下，OK超市與顧客之間形成了強(qiáng)信任鏈，并逐漸在消費(fèi)群體中建立了“最低價(jià)”的品牌心智，而這也成為OK超市寶貴的品牌資產(chǎn)，支撐著OK超市在選購商品中獲得議價(jià)權(quán)，以此保證企業(yè)經(jīng)營模式運(yùn)轉(zhuǎn)起來。
當(dāng)然，誠實(shí)卡和POP在一定程度上能促成信任狀建立，但對零售超市而言，其最核心的還是產(chǎn)品，即如何在保證最低價(jià)的基礎(chǔ)上提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。
OK超市給出的答案是“省”。
比如在固定成本支出上，OK超市不僅會(huì)通過縮短營業(yè)時(shí)長、選用節(jié)能燈等方法來減少支出，就連在不可避免的房租成本上也是省了又省，通過租用其他商超閉店時(shí)的門店，或者在房租價(jià)格較低時(shí)簽訂長期合同來降低成本。
而在變動(dòng)成本上，OK超市更是省到極致，不僅為了省電省錢在夏季不提供冷藏飲料，就連包裝也是極簡包裝，部分肉禽甚至?xí)褂米畋阋俗詈喖s的袋裝。為了確保家畜采購價(jià)格更便宜，OK超市不惜直接打包采購一整頭牛，之后再內(nèi)部進(jìn)行處理。
當(dāng)然，這些只是OK超市省錢的冰川一角，事實(shí)上，OK超市還在通過在國道16號(hào)線密集開店降低運(yùn)營成本、采用輪崗上班工作制度壓縮員工成本，以及精簡SKU縮減采購成本等來減少支出?？傊?，OK超市在盡可能做好全鏈路的成本管控，以便將錢省下來提供給顧客。
從摳門程度來看，把OK超市稱之為“折扣店的迪卡儂”或許也未嘗不可，唯一不同的，只不過是OK超市缺乏自有品牌罷了。
03、結(jié)語
視線轉(zhuǎn)回到國內(nèi)，零食折扣店密集出現(xiàn)打響了中國折扣店發(fā)展的第一槍，之后包括盒馬、奧樂齊等零售超市均加入到折扣化的陣營中來。只不過，由于處在發(fā)展初期，國內(nèi)折扣店企業(yè)目前也僅是在探索階段，而在這過程中，企業(yè)又默契地轉(zhuǎn)向了自有品牌產(chǎn)品的嘗試。
比如，零食折扣品牌奧特樂推出了“肚咕咕”等自有品牌，盒馬亦有盒馬日日鮮、盒馬工坊、盒馬有機(jī)等自有品牌，就連叮咚買菜也推出了“叮咚好食光”、“叮咚王牌菜”、“叮咚大滿貫”、“蔡長青”等多個(gè)自有品牌，涵蓋預(yù)制菜、肉類、米面、豆制品等品類。
但在折扣店浪潮中，同樣不可忽視的兩點(diǎn)是，一方面不是所有折扣店都具有培育出銷量巨大的自有品牌及產(chǎn)品的能力，另一方面，自有品牌銷售額的提高需要建立在消費(fèi)者對本土折扣店企業(yè)的認(rèn)可度之上，但這顯然這很困難。
這意味著，自有品牌或許不是所有折扣店共有的最佳答案。
在此基礎(chǔ)上，沒有自有品牌卻實(shí)現(xiàn)高收入、高增長和高銷售額的OK超市或許可以給國內(nèi)折扣店企業(yè)提供一點(diǎn)借鑒和參考意義。
參考資料：
《一家被忽視的日本最受歡迎的超市：OK超市》
《為省電夏季只賣常溫飲料，折扣化38年，日本OK超市如何“摳”出677萬會(huì)員？》
《零食是第一槍，折扣化浪潮下品牌和渠道迎來變革 | 啟承觀點(diǎn)》