文|筷玩思維

最近，上海迎來了兩位商業(yè)名人，一位是蘋果公司CEO庫克，一位是星巴克創(chuàng)始人舒爾茨。

蘋果是因為在靜安寺的新店開業(yè)，星巴克則是帶來了一款新品咖啡。都不是什么盛大的場面，卻讓兩位重量級人物前后腳親自抵達中國，并且都選在了上海這一中國“小資”最風靡的國際化大都市。

這其中的意味非常值得咂摸。

此刻，蘋果正在面對來自華為的全力狙擊，星巴克則正在被瑞幸咖啡超越，即使它不承認和瑞幸在同一個賽道。

與此同時，特斯拉則已經(jīng)被大量中國新能源汽車品牌圍剿得喘不過氣，推特、Facebook也被抖音海外版TikTok擠壓得縮到角落。

是的，我們正處在這樣一個時代，智能手機、連鎖咖啡、新能源汽車和社交媒體平臺都并非中國首創(chuàng)，且都是由外國品牌建立起最初的“商業(yè)文化”，卻在幾十年或者幾年之后，逐漸被野蠻生長的中國品牌擠掉大量市場，以至于這些大牌的創(chuàng)始人不得不放下身段、親自來中國為自家站臺。

即使這樣，失去了產(chǎn)品光環(huán)加持的商界名人，也很難真正改變什么。星巴克和一眾海外品牌一樣，無可避免地在中國市場面對著三個方向的圍剿。

價格之爭

霍華德·舒爾茨上一次來到中國是在2023年4月，當時的舒爾茨即將卸任星巴克的CEO。這一次來，這位商業(yè)史上的傳奇人物已經(jīng)是董事會名譽主席的身份，卻仍然可以代表星巴克來展示對中國市場的重視。

無奈的是，這位幾次帶領(lǐng)星巴克脫離困境的天才人物，恐怕還是不能改變被中國本土咖啡連鎖品牌趕超的勢頭。

2月23日，瑞幸咖啡公布2023年第四季度及全年財報：全年收入249億元人民幣，同比增長87.3%。截至2023年，國內(nèi)門店數(shù)量翻倍至16218家，營業(yè)利潤為30.26億元，相比2022年直接翻倍。

而同期，星巴克中國2023財年(2022年10月—2023年9月)收入為30億美元(約216億元人民幣)。

在業(yè)績層面，瑞幸財年收入首次超越星巴克。在門店數(shù)據(jù)上，瑞幸是星巴克的兩倍多。價格戰(zhàn)之下，瑞幸的利潤變薄，但市場份額更高，總體凈利潤飆升。

其實，星巴克在中國的發(fā)展成績已經(jīng)相當不錯。星巴克中國在2023財年第四季度及全財年各項數(shù)據(jù)保持顯著提升，在中國市場已有7000家門店。

然而，趁咖啡行業(yè)在中國的格局尚未穩(wěn)定，國產(chǎn)品牌咖啡大打價格戰(zhàn)來爭奪市場空白，這時候，星巴克只有眼巴巴看著，面對曠闊的市場增量望洋興嘆。

霍華德·舒爾茨在這一次訪華中明確表示，星巴克不會參與價格戰(zhàn)、堅持長期主義。這的確是星巴克品牌文化本身的慣性，但另一方面，星巴克也的確無力承擔價格戰(zhàn)。

在筷玩思維(www.kwthink.cn)看來，價格戰(zhàn)只是這一時期不同品牌廝殺白熱化的競爭策略，在這一輪競爭中，本土品牌夯實的核心競爭力是供應(yīng)鏈效率，而這也正是星巴克一直以來擅長的。

等到中國品牌也打造出自己的咖啡豆供應(yīng)鏈的時候，難道就不會吸引到原本屬于星巴克核心目標的高價格帶人群嗎？

在10多年前，星巴克在中國就是“輕奢侈”的產(chǎn)品，但基本沒有其它咖啡品牌可以選擇，整體受眾也較小。星巴克也一直在通過自己的企業(yè)文化、品牌價值觀慢慢灌輸、慢慢培養(yǎng)一批又一批的忠實顧客，讓他們堅定認為星巴克“貴得理所應(yīng)當”。

而在當下，競爭者眾多，咖啡逐漸回歸了“飲品”的屬性，有太多平價且品質(zhì)不低的選擇，這時候的星巴克就顯得更貴了，并且“貴得高高在上”，昂貴的價格似乎只是在維護高端品牌的調(diào)性。

我們必須承認，星巴克是中國咖啡市場的啟蒙者，但并非普及者，這在全世界也是同樣模式。舒爾茨自己也說，“我們在世界各地有很多市場，咖啡以及咖啡飲品并不是當?shù)匚幕c習俗的一部分。中國當然也是其中之一”。

然而中國卻是眾多市場中發(fā)展最快的那個，星巴克顯然沒有對這種變化做好準備。在這期間，中國餐飲業(yè)經(jīng)歷著劇變：手機下單、線上外賣等新模式從無到有且誕生了多個巨頭平臺，供養(yǎng)著無數(shù)新咖啡品牌；以瑞幸為代表的咖啡連鎖品牌迅速從弱小到強大，做到了星巴克多年來才做出的市場規(guī)模。

如今星巴克在選址、裝修和空間面積上依然保持高要求，和瑞幸咖啡小門店、到店自取的單店模型相比，經(jīng)營成本降不下來。

如果說星巴克奉行的高端咖啡體驗、第三空間模式是體現(xiàn)咖啡經(jīng)典文化的商業(yè)模型，在這個階段確實難以被徹底取代，但這種模型可能會持續(xù)被擠壓，直到瑞幸這樣野蠻生長的品牌最終完成了市場增量的布局，也就有空閑精力來做精品大店。

畢竟，降價不是目的而是手段，價格戰(zhàn)是硬實力，由此打磨出來的供應(yīng)鏈更具韌性，而軟實力的趕超就是遲早的事兒。到那時，星巴克就真的沒有逆轉(zhuǎn)的機會了。

品牌體驗之爭

即使再不敏感，星巴克也已經(jīng)意識到了一些事兒，那就是中國市場的巨大機會。

舒爾茨在此次訪華期間再次表明：即便我們已經(jīng)取得了一些成功，中國市場的體量和潛在機會依然龐大。相信有朝一日，星巴克中國市場的業(yè)務(wù)規(guī)模終將超過美國市場，我們在中國的門店數(shù)量會超過10000家。

此時，星巴克不放棄自己已經(jīng)打造成型的價格體系，就必須在品牌的體驗上持續(xù)加碼?！拔蚁嘈牛櫩驮谛前涂撕驮谄渌放颇抢铽@得的體驗有著巨大的區(qū)別。我們不會花很多的時間關(guān)注競爭對手在做什么，因為命運就把控在自己手中”。

上海的全球最大旗艦店已經(jīng)是一個標桿，然而這種大店開出萬家的難度自不必說，在以創(chuàng)新空間體驗來“超越伙伴與顧客的期待”這個思路下，似乎也沒有更好的辦法。

而星巴克最擅長的還是“價值觀營銷”，這恐怕會成為接下來星巴克的發(fā)力點。“我們在世界各地都被認為是一家營銷做得很成功的公司，但我們在傳統(tǒng)營銷和廣告上的花費極為有限。我們更愿意把資金投入到創(chuàng)造人與人的連接上，以此來贏得伙伴對我們的信任，在中國也是如此”。

對于人與人的連接，星巴克做的確實很多，很多經(jīng)典的營銷案例都基于此，也為其帶來了不菲的利潤。

“我們的競爭優(yōu)勢是什么？我們采購和烘焙世界上最優(yōu)質(zhì)的咖啡。我們所做的一切就在杯子里，但星巴克擁有的競爭優(yōu)勢是企業(yè)文化，即公司的行為。我們?nèi)绾我宰鹬睾妥饑老啻?，我們?nèi)绾螄L試以同樣的方式對待顧客。文化和價值觀就是秘訣”。

然而需要注意的是，星巴克的這種文化和價值觀的輸出，所能有效觸達到的目標群體大部分是對商品的文化附加價值更看重、對價格不高度敏感的人群。

但在中國如今的“質(zhì)價比”消費大潮的基調(diào)下，這個群體的體量正在縮減。與此同時，城鄉(xiāng)打工人、小鎮(zhèn)青年們對于咖啡的要求更優(yōu)先級的是高質(zhì)低價，在此基礎(chǔ)上再談?wù){(diào)性。

還有一點值得注意，本土咖啡連鎖能帶來的附加值也在增長。現(xiàn)象級案例就是瑞幸去年和茅臺酒的聯(lián)名，“醬香拿鐵”的“美酒加咖啡，就愛這一杯”讓平時不喝咖啡的人也忍不住“上頭”，以及之后和經(jīng)典IP“貓和老鼠”的聯(lián)名產(chǎn)品等等，都給足了顧客情緒價值、戳中圈層消費者的心門。

星巴克去年的營銷則沒有哪個讓人記住。農(nóng)歷新年期間，星巴克推出新品“紅燒肉拿鐵”，即“年豐咸香拿鐵”，此舉確實吸引了不少獵奇者，但高達68元的價格卻勸退很多想嘗試的人。

因為價格的原因，本土品牌能用新品刺激增量市場，星巴克用新品大多只刺激存量消費市場。

這一次舒爾茨造訪中國、帶來最新推出的意欖朵(Oleato)，簡單說就是橄欖油咖啡，號稱是顛覆性創(chuàng)新，不過恐怕也只能在“很懂”咖啡的小眾群體里接受歡呼。

顯然，國產(chǎn)品牌更懂國人，更能拿捏目標受眾，因為他們明白，咖啡已經(jīng)從過去的小眾化、商業(yè)化消費品演變?yōu)榇蟊娀M品，不論口味還是價格都需要更有親和力。相比之下，如果連營銷這個陣地都要失去了，星巴克下面的牌還怎么打？

產(chǎn)業(yè)鏈之爭

沒興趣打價格戰(zhàn)，堅持長期主義，可以說是星巴克面對中國市場新局面的基本態(tài)度。那么，它究竟要堅持怎樣的長期主義，才能抵消低價格競爭者帶來的沖擊？

霍華德·舒爾茨在做客復旦管院管理大師論壇時提到一點：“因為每個行業(yè)都有太多的噪音和競爭，今日的創(chuàng)新必須具有顛覆性，才能引領(lǐng)市場。創(chuàng)新不是說多一種口味、多一個尺寸，也不是對現(xiàn)有產(chǎn)品的延伸。所以，我認為必須從我們?nèi)绾晤嵏彩袌龊腿绾翁嵘放瀑Y產(chǎn)講起”。

所謂品牌資產(chǎn)，大致還是圍繞咖啡品類的創(chuàng)新。比如飲品結(jié)構(gòu)上的“慕斯?jié)饪s”、咖啡處理方式上的“星巴克生咖”、烘焙程度上的“金烘濃縮”等等。在瑞幸咖啡的沖擊壓力下，這個推新周期也在縮短，但沒有哪一種可以超過瑞幸茅臺聯(lián)名的大爆款“醬香拿鐵”。2023年醬香拿鐵單日銷售額破億，累計賣出超4500萬杯，單品銷售額超過了9億元，這樣的紀錄幾乎不可能發(fā)生在星巴克身上。

因為巨大的銷量，一方面是門店數(shù)和下沉程度決定的，另一方面則是本土品牌在供應(yīng)鏈上的優(yōu)勢決定的。

2021年，瑞幸首個烘焙基地正式投產(chǎn)，項目總投資2.1億元，咖啡豆年烘焙產(chǎn)能1.5萬噸。2022年，瑞幸咖啡與昆山經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)簽約，計劃總投資1.2億美元建設(shè)集咖啡研發(fā)、烘焙生產(chǎn)、銷售和物流分撥為一體的全自動化生產(chǎn)基地。在塔尖打價格戰(zhàn)的同時，瑞幸并沒有停止構(gòu)建地基。

我們再看星巴克。1月31日，星巴克公布了2024財年一季度業(yè)績時也透露，目前在中國近3000個縣級以上城市中，星巴克只進入了857個，雖然對于海外咖啡品牌這已經(jīng)是個了不起的數(shù)字，然而和本土品牌的毛細血管還是不能比。

星巴克曾宣布斥資15億元在深圳創(chuàng)立星巴克中國創(chuàng)新科技中心，用于提升自身技術(shù)能力及數(shù)據(jù)基礎(chǔ)建設(shè)；耗資15億元在昆山做出本土市場之外最大的中國咖啡創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)園。

上述這兩個動作，一個是構(gòu)建自己的數(shù)字化銷售運營體系，增強單店盈利和服務(wù)能力；一個是專門為中國市場打造的咖啡生產(chǎn)和物流基地，以此來強化供應(yīng)鏈和渠道。不過，這些基礎(chǔ)設(shè)施如果不能讓星巴克把效能提上去、價格打下來，其實在當下的意義并不大。

不可否認，進入中國市場已經(jīng)25年的星巴克是一家成功且值得在很多方面被尊敬的公司，目前也正在試圖尋求增長破局。

然而，歷史的洪流已經(jīng)隆隆滾動，野蠻生長的本土品牌雄心勃勃，即使會犯錯，也絕不停止沖擊的步伐。

星巴克不擔心競爭者在做什么，而只關(guān)注自己能控制的事兒，是否真的不是把頭埋進沙子里？它能持續(xù)成為市場的領(lǐng)導者嗎？或許只有時間才能給出答案。

結(jié)語

目前中國的咖啡連鎖市場，其實有點像當年的團購平臺，明明是舶來品，卻掀起了“百團大戰(zhàn)”；之后的外賣平臺也同樣，迅速進入瘋狂補貼階段，隨后又成就了幾家獨角獸公司——這種局面即商業(yè)的戰(zhàn)國時代、禮崩樂壞，此時只講人文精神、講品牌調(diào)性而不在價格上拼刺刀，往往會陷入被動。

因為價格戰(zhàn)只是第一階段，群雄以此高效搶占市場，同時打磨產(chǎn)品、塑造品牌、構(gòu)建供應(yīng)鏈，最終還是會進入下一階段的廝殺。

除非星巴克可以始終在品牌上俘獲顧客心智，否則價格層面的碾壓加上品質(zhì)和品牌力的超越，這些將徹底攻破它的防線。

這并非神話，而是正在發(fā)生的事兒，在重工業(yè)的汽車行業(yè)、高新技術(shù)的智能手機行業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)都在一次次發(fā)生著。

作為餐飲產(chǎn)業(yè)媒體和行業(yè)觀察者，我們筷玩思維樂見星巴克可以老驥伏櫪、不斷推出行業(yè)標桿的產(chǎn)品和服務(wù)，也同樣期待看到本土品牌逐漸充實自己的品牌內(nèi)涵，當走出價格戰(zhàn)的硝煙后，可以以更高的姿態(tài)挑戰(zhàn)“權(quán)威”。