文丨商業(yè)數(shù)據(jù)派 黃小藝

2023年3月14日，徐陽重回安踏擔(dān)任CEO的第二天，就頗為急切地拉了一場(chǎng)高層會(huì)議。

面對(duì)在場(chǎng)的安踏老人們，徐陽提了兩個(gè)很終極的問題，“是什么讓過去30年的安踏獲得了成功？”“未來30年，如果安踏想繼續(xù)保持成功，最重要的是什么？”彼時(shí)，對(duì)于這兩個(gè)問題，所有人都給出了相同的答案，“大眾定位?！?/p>

就是如此堅(jiān)持“大眾定位”的安踏，在短短的1年之內(nèi)，對(duì)新中產(chǎn)的癮越來越大了。

3月26日，安踏發(fā)布了2023年財(cái)報(bào)。數(shù)據(jù)顯示，2023年，安踏集團(tuán)收入為623.56億元，同比增長(zhǎng)16.2%；凈利潤為109.45億元，同比增長(zhǎng)44.9%。從營收規(guī)模來看，盡管還未達(dá)到市場(chǎng)壟斷地位，但體量已經(jīng)相當(dāng)于1.2個(gè)耐克中國、2.3個(gè)李寧、2.6個(gè)阿迪中國，成為了行業(yè)龍頭。

這一業(yè)績(jī)的背后，離不開安踏踐行多年的多品牌戰(zhàn)略。從2009年收購FILA之后，安踏集團(tuán)就逐漸迷上了高端運(yùn)動(dòng)奢侈品牌，伴隨著近年來始祖鳥的爆火，安踏集團(tuán)也被人戲稱為最佳投資者——憑借運(yùn)營能力，“抄底”買下一家又一家“半死不活”的運(yùn)奢品牌，再養(yǎng)得風(fēng)生水起。

但是，細(xì)看近幾年的安踏財(cái)報(bào)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，多品牌戰(zhàn)略的青黃不接越來越凸顯。

首先，兩大支柱品牌安踏和FILA的增速都有了見頂?shù)内厔?shì)，前者2023年收入同比僅為9%；后者收入增速出現(xiàn)大幅度波動(dòng)，連續(xù)三年的增速分別為 25.1%、-1.4%、16.6%；而被視作第三增長(zhǎng)曲線的高端品牌們雖然綁著中產(chǎn)，但整體盈利水平還很有限，只占總收入的11.1%。

事實(shí)上，從連續(xù)收購開始，安踏就埋下了品牌升級(jí)的暗線。如今，新中產(chǎn)蜂擁而來的消費(fèi)欲，成了誘人的蜜糖。

為了尋找增速，在亞瑪芬吃到了始祖鳥的甜頭之后，整個(gè)集團(tuán)從模仿始祖鳥的迪桑特，到“不怕耐克與阿迪，就怕安踏帶國旗”的安踏品牌分級(jí)，都開始向高端化傾斜。

在李寧高端化失敗、加拿大鵝裁員、奢侈品賣不動(dòng)的現(xiàn)實(shí)里，安踏逆勢(shì)行走，是否會(huì)一腳踏空？

01、安踏，難尋下一個(gè)FILA

安踏，不僅找不到“下一個(gè)FILA”，甚至也在艱難保護(hù)“這一個(gè)FILA”。

自2009年收購FILA，2015年收購英國運(yùn)動(dòng)休閑品牌斯潘迪，2016年收購迪桑特在中國區(qū)的獨(dú)家經(jīng)營、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、銷售及分銷業(yè)務(wù)，2017年收購高端戶外品牌可隆，2019年收購擁有始祖鳥、薩洛蒙等多個(gè)知名品牌的亞瑪芬體育集團(tuán)以來，安踏已經(jīng)形成了龐大的品牌矩陣，實(shí)行多品牌協(xié)同的戰(zhàn)略。

但是從收入結(jié)構(gòu)來看，整個(gè)集團(tuán)的大頭還是安踏和FILA，其他品牌們抱團(tuán)也難以追上。

據(jù)2023年財(cái)報(bào)顯示，安踏主品牌實(shí)現(xiàn)營收303.06億元，同比增長(zhǎng)9.3%；FILA品牌實(shí)現(xiàn)營收251.03億元，同比增長(zhǎng)16.6%；所有其他品牌實(shí)現(xiàn)營收69.47億元，同比增長(zhǎng)57.7%。需要注意的是，明星品牌始祖鳥背后的亞瑪芬，并沒有并表。

這三部分收入，也被安踏分成了三個(gè)事業(yè)組，安踏代表的是專業(yè)運(yùn)動(dòng)品牌，F(xiàn)ILA代表的是時(shí)尚運(yùn)動(dòng)品牌，而迪桑特等代表的是戶外運(yùn)動(dòng)品牌，迎合不同細(xì)分市場(chǎng)和收入群體的消費(fèi)者對(duì)運(yùn)動(dòng)服裝產(chǎn)品的需求，避免了同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)。

從作為基本盤的安踏來看，本財(cái)政年度，安踏分部收入增長(zhǎng)9.3%至303.1億元，毛利率和經(jīng)營利潤率分別擴(kuò)大了1.3、0.8個(gè)百分點(diǎn)，增速肉眼可見地放緩。

過去，憑借直營取代經(jīng)銷商的DTC轉(zhuǎn)型，安踏享受了一段紅利期。一方面，是剔除了中間商賺差價(jià)，帶來的商品絕對(duì)收入值增長(zhǎng)；另一方面，是安踏對(duì)于店型和產(chǎn)品的調(diào)配有了絕對(duì)的主動(dòng)權(quán)，讓庫存周轉(zhuǎn)變得更加靈活可控，帶來了效率上的提升。

不過，如今DTC轉(zhuǎn)型走向尾聲，紅利也臨近尾聲。截至2023年12月31日，安踏在中國大陸及海外共有7053家門店。其中，在DTC模式下，安踏成人的直營店數(shù)約為44%，其余56%由特許經(jīng)營商經(jīng)營。

在整個(gè)集團(tuán)中，安踏品牌的重要性不言而喻——相對(duì)大眾化的定位，意味著最廣的受眾、最高的銷量，是安踏集團(tuán)占據(jù)市場(chǎng)地位的關(guān)鍵支柱。特別是，多年來，安踏在供應(yīng)鏈、物流、數(shù)字化......積攢下的可復(fù)用資源，為其他品牌帶來了更高效的底層支持。

第二條增長(zhǎng)曲線FILA的收入，在2023年的戰(zhàn)略調(diào)整下，則是重新恢復(fù)了增長(zhǎng)。

收購FILA大中華區(qū)業(yè)務(wù)后，安踏將其定位為高端運(yùn)動(dòng)時(shí)尚品牌，改變?cè)械慕?jīng)銷模式，與安踏一樣，直營為FILA的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)帶來了幫助。

但近年來，F(xiàn)ILA增速放緩，特別是2022年，F(xiàn)ILA的銷售不及預(yù)期，收入停滯。在整個(gè)2023年，F(xiàn)ILA采取了包括提升電子商務(wù)業(yè)務(wù)、優(yōu)化折扣率等一系列手段之后，恢復(fù)了增速，收入增加16.6%至251.0億元，經(jīng)營利潤率大幅提升，達(dá)27.6%，提升了近8個(gè)百分點(diǎn)。

從渠道來看，在線下，一面開店、一面關(guān)店，F(xiàn)ILA的2023年整體店數(shù)為1972家，減少了12家；而在線上，2023年的FILA加大了在直播和社交平臺(tái)的運(yùn)營，據(jù)財(cái)報(bào)顯示，天貓雙11購物節(jié)，其官方直播頻道預(yù)售前4小時(shí)GMV超1億元。

兩個(gè)主營業(yè)務(wù)正在面臨增長(zhǎng)瓶頸，集團(tuán)的新希望就被寄托在了代表高端化的其他品牌們，包括迪桑特、可隆等等。2023財(cái)年，所有其他品牌的收入盡管增速喜人，但是收入占比仍較低，為11%左右。

此外，更重要的是，高端品牌本身的市場(chǎng)空間就較為有限，且為了完成高端品牌的品牌效應(yīng)，銷售成本也會(huì)大幅提升，以始祖鳥為例，一萬元一件的售價(jià)看似富得流油，實(shí)際亞瑪芬仍在虧損之中。

2020年至2023年，亞瑪芬凈虧損分別為2.37億美元、1.26億美元、2.53億美元、2.09億美元，四年累計(jì)虧損近9億美元。財(cái)報(bào)顯示，剔除財(cái)務(wù)費(fèi)用影響，2023年亞瑪芬營業(yè)利潤率達(dá)到8%，調(diào)整后EBITDA達(dá)到14%。

第三曲線的高增速本身，像是蒙了一層虛幻的泡影。

綜合來看，2023年安踏的業(yè)績(jī)表現(xiàn)較好，但每一個(gè)品牌都需要解決接下來增量從何而來的問題。

02、新中產(chǎn)不是解藥

為了尋找增量，提升客單價(jià)，就成了見效最快的辦法。正如財(cái)報(bào)所顯示，減少了折扣率的FILA，2023年一改2022年的低迷，收入猛增了16%。

將視野放到整個(gè)集團(tuán)來看，無論是FILA、安踏還是迪桑特等品牌，都走進(jìn)了高端化的怪圈里。

其中，最為擰巴的是主品牌安踏，一面高呼要繼續(xù)站穩(wěn)大眾市場(chǎng)，一面卻做著“變貴”的事情，包括但不限于花費(fèi)更多的精力在高端產(chǎn)品線、精品大店之上。

安踏CEO徐陽此前提到，“安踏已經(jīng)不可能通過開店去實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)，唯一的變量就是提升客單價(jià)?！?/p>

“不做產(chǎn)品單價(jià)的上升，而是客單價(jià)的上升。”徐陽舉了兩個(gè)例子，第一是改變銷售品類，鞋均價(jià)400元，服裝均價(jià)300元，只要安踏能賣掉更多的鞋；第二，商品的IP強(qiáng)化，當(dāng)客人來到店鋪，不再買199元一件的圓領(lǐng)T，而是買極具性價(jià)比的599元的空氣夾。

于是，讓消費(fèi)者買更貴的產(chǎn)品，就要在品牌和產(chǎn)品高端化上下功夫，改變消費(fèi)者的心智。

目前，安踏品牌管理層根據(jù)人群差異，把門店進(jìn)行了劃分為競(jìng)技場(chǎng)級(jí)、殿堂級(jí)、精英級(jí)、標(biāo)準(zhǔn)級(jí)和基礎(chǔ)級(jí)五個(gè)級(jí)別，每個(gè)級(jí)別門店從空間設(shè)計(jì)到商品矩陣，甚至財(cái)務(wù)模型都不一樣。

“針對(duì)高端商圈，我們有殿堂級(jí)的門店，針對(duì)潮流商圈我們又有適合他們的門店形態(tài)”，徐陽解釋道，未來5年，安踏將會(huì)在全國開出10家競(jìng)技場(chǎng)級(jí)的店鋪和1000家殿堂級(jí)店鋪。

另一方面，為了繼續(xù)留住大眾，安踏還要做安踏奧萊特供，2024年打造10個(gè)年單產(chǎn)超過5000萬的super store，其中50%商品是奧萊特供。

綜合來看，在安踏看來，分級(jí)化、做專業(yè)條線，但不會(huì)減少低價(jià)商品的供給，就可以兼顧大眾化與高單價(jià)。

這是一種非常理想的狀態(tài)，換言之，安踏希望消費(fèi)者自己選擇更貴的產(chǎn)品。但現(xiàn)實(shí)是，精力是有主次之分的，這就導(dǎo)致安踏越來越多的做更貴的產(chǎn)品、做更貴的宣傳，鼓勵(lì)消費(fèi)者買貴的系列，本質(zhì)上，還是一種“變貴了”。

特別是對(duì)于消費(fèi)品而言，正如李寧通過主品牌的品牌效應(yīng)，也培育了LNGenetic、中國李寧、李寧 YOUNG、LI-NING1990等子品牌，品牌內(nèi)衍生出多種不同級(jí)別的產(chǎn)品線，產(chǎn)品線之間缺少足夠的區(qū)隔度，彼此會(huì)相互影響。安踏在一個(gè)主品牌下，既要又要，仿佛在向下、向上兩個(gè)方向反復(fù)拉扯。

盡管，安踏明白，大眾化是安踏的支柱陣地，也是安踏集團(tuán)其他品牌得以探索高端化的底氣。安踏也明白，探索高端化、時(shí)尚化的李寧，近年來銷量大跌，而足夠下沉的361度則業(yè)績(jī)大漲。但是，沒有品牌在上升期愿意放棄做高端，品牌本身就意味著更輕松的、長(zhǎng)久的賺錢。

這體現(xiàn)了安踏自身的一種困境，卡在了自己高昂的業(yè)績(jī)上，舍不得向下，但也不在一個(gè)向上的好時(shí)候。

安踏正在左右為難，被視作第三曲線的高端品牌們，并沒有提供解憂的助力。

盡管戶外的風(fēng)大肆吹起，吃到最多紅利的還是駱駝這類真正的大眾品牌，始祖鳥和迪桑特等并沒有想象中的賺錢。

數(shù)據(jù)顯示，去年3月，駱駝戶外露營裝備產(chǎn)品銷售同比就增長(zhǎng)433%，新趨勢(shì)品類天幕同比增長(zhǎng)1558.6%，沖鋒衣更是超越始祖鳥、北面等國際品牌，成為年輕人首選。

而另一面，在社交平臺(tái)上，始祖鳥價(jià)格太過于高昂的吐槽數(shù)量暴漲。安踏通過營銷，把始祖鳥給玩成了潮牌，為了追求商業(yè)化，把專業(yè)化品牌按照大眾化、時(shí)尚化的策略操作，收獲市場(chǎng)的快速增長(zhǎng)，但也面臨品牌價(jià)值下滑風(fēng)險(xiǎn)，例如更多的追求極致的中產(chǎn)們，因?yàn)槭甲骧B爛大街，而將目光看向了更小眾專業(yè)的攀山鼠、老人頭......

潮牌的風(fēng)大，但風(fēng)向更換的速度也遠(yuǎn)比想象中快。從加拿大鵝到巴塔哥尼亞，始祖鳥火過之后自然也會(huì)有替代者。安踏對(duì)于始祖鳥的熱度推動(dòng)是成功的，但始于跟風(fēng)的大部分新中產(chǎn)們，恰恰是最不忠誠的群體。

03、全球化的艱難戰(zhàn)役

安踏集團(tuán)董事會(huì)主席丁世忠曾說，“不做中國的耐克，要做世界的安踏。”出海，也是安踏尋找增量的一個(gè)辦法。

目前，安踏出海以東南亞為主陣地，向著北美、中東非發(fā)展。

其中，東南亞作為與中國結(jié)構(gòu)最為相似的地區(qū)，安踏選擇率先成立了東南亞事業(yè)部，在新加坡、菲律賓等國家的核心購物區(qū)開展直銷業(yè)務(wù)。

東南亞是中國運(yùn)動(dòng)品牌的發(fā)展沃土。

一方面是增速快。據(jù)中金公司數(shù)據(jù)顯示，2013～2023年東南亞鞋服市場(chǎng)CAGR(復(fù)合年增長(zhǎng)率)約為全球市場(chǎng)翻倍以上的增速，其中越南（6.5%）、菲律賓（5.3%）、馬來西亞（4.4%）、印尼（4.0%）在過去10年CAGR都超過了大中華區(qū)3.4%的增速。

其次是品牌發(fā)展空間大。東南亞市場(chǎng)對(duì)海外品牌接受度高，主要以國際品牌為主，東南亞本土頭部鞋服品牌較少，且比較分散。

除了在東南亞選擇直營，其他市場(chǎng)，安踏則采取了不同的經(jīng)營策略。例如，在中東非市場(chǎng)的負(fù)責(zé)人Aarathi曾經(jīng)是安踏的代理商，決定與安踏成立合資公司。目前，安踏在中東已經(jīng)入駐超過140家門店，并開設(shè)了4家單品店。

而在美國，安踏則選擇了繼續(xù)提升影響力，在渠道店更輕量級(jí)地投入。

7月安踏正式簽約2016年NBA總冠軍、八次入選全明星的凱里·歐文（Kyrie Irving）擔(dān)任安踏籃球產(chǎn)品代言人，但在美國尚未設(shè)立自己的零售店鋪，線下在潮流店、線上在美國官網(wǎng)發(fā)售。

這也與北美的市場(chǎng)有關(guān)，一方面，北美鞋服本身處于一個(gè)成熟度高且發(fā)展疲軟的狀態(tài)，即使是Lululemon，增速也十分有限，進(jìn)入北美的安踏，更是意味著要與耐克、阿迪正面迎戰(zhàn)，疊滿了Debuff。

當(dāng)然，安踏的全球化也不是無源之水。特別是，在2019年收購亞瑪芬之后，安踏得到了對(duì)全球市場(chǎng)更深的理解。以安踏現(xiàn)任CEO徐陽為例，從安踏的籃球事業(yè)部經(jīng)理，到接手始祖鳥大中華區(qū)的全盤業(yè)務(wù)，實(shí)行了對(duì)始祖鳥的渠道直營改革，完成任務(wù)后，又帶著始祖鳥對(duì)于全球市場(chǎng)和頂級(jí)IP的經(jīng)驗(yàn)，重新回到了安踏。

理想來看，安踏和亞瑪芬一個(gè)擅長(zhǎng)國外品牌的國內(nèi)化，一個(gè)借助國際經(jīng)驗(yàn)推動(dòng)國內(nèi)品牌國際化，彼此協(xié)同資源，減少跨國門檻。2019年收購亞瑪芬時(shí)，丁世忠曾經(jīng)如此闡述安踏的并購邏輯：“我們買這個(gè)公司核心很重要的一點(diǎn)是，看重他們?cè)谥袊袌?chǎng)的空間，同時(shí)這家公司的許多品牌在全球也有足夠的影響力?！?/p>

但目前，安踏所有的成功經(jīng)驗(yàn)，都是在中國的背景下。進(jìn)入海外后，與亞瑪芬在中國主場(chǎng)有安踏撐腰不同，在國外，即使是亞瑪芬，海外的門店數(shù)量和量級(jí)也十分有限。從物流基建，到差異化的產(chǎn)品，再到建立品牌心智，安踏巧婦難為無米之炊，每一環(huán)都很難。

無論如何，單憑安踏拿到了出海的船票，也十分值得慶賀。

從泉州走出來，到與耐克中國掰手腕獲勝，再到走向全球市場(chǎng)，安踏無疑是國產(chǎn)品牌的驕傲，我們也都在期待，安踏能將這份驕傲延續(xù)下去。