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大廠員工,已經(jīng)不寫OKR了

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大廠員工,已經(jīng)不寫OKR了

一個(gè)OKR,半部管理史。

文|真故研究室 馮 諾

編輯|龔 正

OKR(Objectives and Key Results),即「目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果」,是流行于互聯(lián)網(wǎng)大廠的一種管理制度。制定和回顧OKR,是很多互聯(lián)網(wǎng)公司每個(gè)季度都繞不開的關(guān)鍵詞。

2013年,字節(jié)在國內(nèi)首次引入OKR,隨后互聯(lián)網(wǎng)大廠紛紛跟隨,華為、騰訊、阿里、小米、百度、京東、美團(tuán)、拼多多等眾多互聯(lián)網(wǎng)大廠,甚至很多傳統(tǒng)行業(yè)也開始吸收這項(xiàng)來自硅谷的管理精華。但現(xiàn)在,很多大廠人開始不寫OKR了。增長預(yù)期轉(zhuǎn)弱的情景下,OKR已不再是一抓就靈的妙藥。

01 從曾經(jīng)的小甜甜,到現(xiàn)在的牛夫人

“我老板的OKR都是我寫的,而我東拼西湊就把整個(gè)部門下個(gè)季度的方向給確定了?!痹谖鞫炷郴ヂ?lián)網(wǎng)公司工作的小孫如是說,但她隨后又補(bǔ)充到:

“實(shí)際也沒有確定整個(gè)季度的方向,因?yàn)镺KR根本沒人看,而且隨時(shí)可以改?!?/p>

OKR的風(fēng)頭,自2013年首次登陸國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)大廠來,在2021年達(dá)到極盛。有媒體統(tǒng)計(jì),兩年前市面上OKR相關(guān)書籍已經(jīng)超過20本,知識(shí)付費(fèi)平臺(tái)的課程超過500門,幾乎到了企業(yè)管理言必稱OKR的地步。百度指數(shù)也在這一年達(dá)到了最高峰。

但此后,OKR的熱度開始消退,百度搜索指數(shù)也逐年降低,伴隨而來的吐槽也越來越多。

國內(nèi)最早貫徹OKR制度的字節(jié)跳動(dòng),率先于細(xì)微處發(fā)生變化,字節(jié)內(nèi)部有專門監(jiān)測員工填寫OKR情況的看板,從2020年開始OKR填寫率持續(xù)走低。

2021年開始,專門研究公司OKR使用情況的字節(jié)管理研究院“OKR提高部”不再強(qiáng)制要求本部門員工設(shè)定OKR。我也詢問了幾名仍然在職的抖音員工,對方表示已經(jīng)不寫OKR。

2023年2月,字節(jié)跳動(dòng)發(fā)布全員信,把雙月OKR改為季度OKR。管理層解釋,是因?yàn)樽止?jié)現(xiàn)在業(yè)務(wù)相對成熟,雙月變化不明顯,回顧周期可以更長。但其背后反映的,或是從上至下對OKR作用的“認(rèn)知刷新”。

一名某大廠員工曾經(jīng)在網(wǎng)絡(luò)吐槽OKR,“每天的工作并不那么痛苦,真的痛苦的是寫OKR的時(shí)候,真的讓我討厭到想辭職?!?/p>

她剛?cè)肼毜臅r(shí)候,領(lǐng)導(dǎo)甚至給他設(shè)置了跟工作毫無關(guān)系的O(即目標(biāo)):一月瘦5公斤的目標(biāo)——當(dāng)然,這個(gè)目標(biāo)并沒有完成。

西二旗另一互聯(lián)網(wǎng)公司的員工對《真故研究室》表示,OKR制度在他們部門差不多已經(jīng)是形同虛設(shè),雖然HR每個(gè)季度仍然會(huì)例行公事催促OKR的回顧和制定,但很多人都是復(fù)制粘貼,草草了事。

該員工稱,因?yàn)镺KR內(nèi)容可以隨時(shí)更改,所以自己總是在制定的時(shí)候隨便寫幾條應(yīng)付一下,然后在季度回顧的時(shí)候,重新修改成自己能達(dá)成的內(nèi)容?!半m然公司規(guī)定說OKR可以不百分百完成,但誰知道呢,哪天要裁我的話,也可能拿這事兒卡我的?!?/p>

某AI大廠內(nèi)部對于OKR的重視程度較以前也有所變化。一位員工表示,自己剛來的時(shí)候發(fā)愁不知道怎么寫OKR,mentor(該公司內(nèi)部負(fù)責(zé)幫帶新員工的老員工)告訴他寫這的用處待定?,F(xiàn)在他經(jīng)常用國產(chǎn)ChatGPT來應(yīng)付OKR的回顧和制定——至少增加了這些產(chǎn)品的日活。

在脈脈上,有員工單方面吐槽領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)寫OKR,把明明應(yīng)該作為目標(biāo)(O)的內(nèi)容“引領(lǐng)平臺(tái)體驗(yàn)代際變革”寫成了關(guān)鍵結(jié)果(KR)。理論上,KR應(yīng)該是具備量化標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)果。在該帖的投票中,超過120人、近70%的人認(rèn)為這種做法“不合理”。

02 從管理神器,到中華田園KPI

OKR不僅越來越?jīng)]有存在感,還漸漸與KPI“沆瀣一氣”,成了KPI的同義詞,甚至被冠以“中華田園KPI”的稱號(hào)。

OKR和KPI本應(yīng)該是兩種不同的東西。KPI是一種強(qiáng)制性的績效工具,但OKR是目標(biāo)導(dǎo)向的,并非績效工具。

中國互聯(lián)網(wǎng)大廠實(shí)行的OKR制度,多是效法谷歌?!吨匦露x公司:谷歌是如何運(yùn)營的》一書總結(jié)了谷歌OKR系統(tǒng)有別于KPI的有幾項(xiàng)特征:

一、完整的OKR既要制定大的目標(biāo),也要制定易于衡量的關(guān)鍵結(jié)果。

二、合理的OKR,不僅要符合實(shí)際,也應(yīng)該具備一定難度,有挑戰(zhàn)性,并非要百分之百完成。根據(jù)谷歌內(nèi)部的統(tǒng)計(jì),完成OKR的70%是比較理想的數(shù)據(jù)。

三、OKR系統(tǒng)幾乎人人可用,而且是公開透明的,最底層的員工也能看到CEO的OKR。

四、OKR需要打分,但分?jǐn)?shù)不做考核。唯一的用途是讓員工誠實(shí)地評判自己的表現(xiàn)。

根據(jù)谷歌的人力資源負(fù)責(zé)人拉茲洛·博克的說法,OKR在谷歌的績效考核中只占比三分之一甚至更低。

OKR本身并不完全代表績效,不過互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)給OKR制度還是打了一個(gè)補(bǔ)丁:360環(huán)評。除了你的自評外,你的上級、平級和下級同事都會(huì)對你的表現(xiàn)評分。

但因?yàn)樾灪蛨?zhí)行不利,國內(nèi)很多員工并沒有感受到兩者的差異,或者誤認(rèn)為兩者是差不多的工具。一名大廠員工表示,OKR就像是套了個(gè)殼的KPI,但考核還是換湯不換藥。

知名脫口秀演員呼蘭也曾用段子吐槽過中國式OKR。

很多人可能不知道 OKR 是啥,其實(shí)就類似于 KPI。KPI 是指標(biāo),OKR 是目標(biāo)。

那有啥區(qū)別?你們看過趙本山的賣拐嗎?你要把輪椅直接賣給范偉,他是很難接受的。你要跟他說,你的目標(biāo)是雙腳離地,他琢磨琢磨自己就坐到輪椅上去了。

我們公司就是這樣的。

本來(公司)說:呼蘭你今年?duì)幦∶刻鞂懸粋€(gè)新段子。我說:這怎么可能呢!過段時(shí)間(公司)說:今年你要爭取拿冠軍。我說:哎呀這個(gè)好啊。公司說:要拿冠軍你應(yīng)該怎么做?我說:每天寫個(gè)新段子!

互聯(lián)網(wǎng)大廠引入OKR,部分目的是為了翦除導(dǎo)致大企業(yè)病的績效主義,也就是把目標(biāo)與評價(jià)強(qiáng)綁定、把業(yè)績和報(bào)酬直接掛鉤的唯KPI論。但因?yàn)橐己藰I(yè)績,幾乎所有人都提出容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo),導(dǎo)致員工只看眼前的利益,企業(yè)內(nèi)部甚至互相拆臺(tái),失去挑戰(zhàn)精神。

但從現(xiàn)況來看,OKR并沒有完成這個(gè)目標(biāo)。位于北京海淀后廠村某互聯(lián)網(wǎng)公司員工稱,自己在跨部門甚至只是跨小組溝通的時(shí)候,常常遭遇搪塞和敷衍,有一次差點(diǎn)跟同事吵起來,對方直接表示“關(guān)我屁事,這又不是我的OKR”。

這跟索尼公司前常務(wù)董事天外伺郎描繪的索尼有“異曲同工之妙”。2007年,他在媒體發(fā)文《績效主義毀了索尼》,稱其導(dǎo)致“業(yè)務(wù)部門相互拆臺(tái),都想方設(shè)法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處?!?/p>

“OKR的本意是好的,但執(zhí)行歪了?!睂τ贠KR的異化,一名位于北京望京大廠員工這樣表示。

僅僅十年,OKR在中國就似乎從人見人愛的小甜甜,變成了人見人嫌的牛夫人。

OKR不只是在中國水土不服,在國外也有很多老外不服。在國外著名的程序員網(wǎng)站 Hacker News 上,有一名網(wǎng)友分享了關(guān)于 OKR 的趣事。

有一段時(shí)間,我有個(gè)OKR是降低網(wǎng)頁的加載時(shí)間。這條OKR不知道是從哪里冒出來的,很離譜,因?yàn)榫W(wǎng)頁加載速度并不慢,而且也沒有什么理由表明這能幫助到產(chǎn)品。但我們還是做到了,方法是把圖片質(zhì)量壓縮得很低。管理層很滿意,甚至還訂了一個(gè)蛋糕慶祝。

結(jié)果下一個(gè)季度,客戶開始抱怨圖片質(zhì)量低,于是我們設(shè)定了一條新的OKR,把圖片質(zhì)量提高50%。方法就是:回滾到上個(gè)季度修改之前。于是我們又大獲全勝了。

該網(wǎng)友表示這種情況持續(xù)了一整年,導(dǎo)致他都開始懷疑人生,不得不辭職。從此以后但凡有人提到OKR這個(gè)詞,他都會(huì)PTSD。

這不是孤例。據(jù)知名付費(fèi)科技報(bào)道網(wǎng)站The Information報(bào)道,2022年谷歌績效改革之前,將近一半(47%)的谷歌員工認(rèn)為績效評估系統(tǒng)浪費(fèi)了時(shí)間。

谷歌為此精簡了績效評估系統(tǒng),推出了GRAD系統(tǒng)(Google Reviews and Development,即關(guān)注員工影響力的評價(jià)),在某種程度上,是淡化了OKR的作用。

03 一個(gè)OKR,半部管理史

不論中外,員工管理都是棘手但又不得不啃的硬骨頭。

現(xiàn)代管理理論誕生于20世紀(jì)初,管理學(xué)家弗里德里克 溫斯洛 泰勒提出的科學(xué)管理理論,認(rèn)為最高效、最賺錢的組織應(yīng)該是獨(dú)裁的。福特汽車的開創(chuàng)者亨利 福特也是這種理論的擁躉。

但到了20世紀(jì)50年代,這種“科學(xué)的”管理理論已經(jīng)不合時(shí)宜。另一位管理學(xué)大師,提出了一種全新的管理理念:人性化的結(jié)果驅(qū)動(dòng)型管理。

在他看來,要對員工給予信任和尊重,而不是只把他們當(dāng)作賺錢的機(jī)器。管理要充分發(fā)揮個(gè)人能力和責(zé)任感,建立共同的愿景和方向,建立團(tuán)隊(duì)合作精神。德魯克在《管理的實(shí)踐》中,將這種理念稱為“目標(biāo)管理”(MBO,management by objectives)。

到了60年代,諸多企業(yè)采用了德魯克的“目標(biāo)管理”,其中最著名的是惠普公司。在著名的《惠普之道》(The HP Way)中,目標(biāo)管理是重要組成部分。

但目標(biāo)管理也有自己的毛病。目標(biāo)是頂層設(shè)計(jì)后層層傳達(dá)的,容易僵化變形,由于缺少更新,時(shí)間一長就被慢慢淡化了。用一句中文網(wǎng)絡(luò)流行語就是“走得太遠(yuǎn),以至于忘記了為什么而出發(fā)”。而且目標(biāo)管理跟員工的工資、獎(jiǎng)金、晉升掛鉤,導(dǎo)致員工根本不會(huì)冒險(xiǎn)。

1971年,剛成立三年的英特爾就引入了目標(biāo)管理,但在此基礎(chǔ)上做了一些調(diào)整,取名為iMBO,即“具有英特爾特色的目標(biāo)管理系統(tǒng)”,著名投資人約翰 杜爾后來入職英特爾,成為這項(xiàng)管理系統(tǒng)的信徒,離開英特爾后,他仍然到處為這種管理方式布道,并將稱之為OKR。

差不多也是在20世紀(jì)70年代,美國管理學(xué)家奧布雷 丹尼爾斯提出了“績效管理”的概念,KPI等系統(tǒng)性績效評估工具得到大范圍應(yīng)用,企業(yè)正式將績效與員工薪酬、職級等指標(biāo)結(jié)合。

換句話說,OKR跟KPI是差不多時(shí)期出現(xiàn)的。但顯然,更傾向于把員工看作“牛馬”的績效評估得到了更多的支持。本世紀(jì)世紀(jì)初,三分之一美國企業(yè)使用績效評估,60%的《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè),采用了強(qiáng)制排名制度。

但讓OKR真正家喻戶曉,是在谷歌的推行。約翰 杜爾把OKR帶到了谷歌。谷歌創(chuàng)始人拉里 佩吉曾表示,OKR幫助谷歌實(shí)現(xiàn)了十倍的增長。

2013年,剛剛成立的字節(jié)跳動(dòng),就引入了這項(xiàng)外國先進(jìn)經(jīng)驗(yàn),全面在內(nèi)部推行。有媒體稱,“字節(jié)跳動(dòng)10萬員工高效工作,爆炸性增長的原因”就是采用了OKR制度。

04 打工人的緊箍咒,不只是OKR

作為國外先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)引入中國的,不只是OKR,還有一個(gè)頻繁出現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)大廠的關(guān)鍵詞里:彈性工作制。

OKR、彈性工作制,本質(zhì)上都屬于績效考核系統(tǒng)的一環(huán)。和OKR一樣,彈性工作制也經(jīng)歷了從神器到嫌棄的歷程,令打工人無不在枷鎖之中。

但“彈性工作制”的誕生,其實(shí)充滿了人性的光輝?;萜談?chuàng)始人戴維·帕卡德曾表示:“彈性工作制是尊重和信任人的本質(zhì)?!?/p>

彈性工作制入華甚至比OKR還早一些。2007年,北京開始嘗試推行彈性工作制。同年寶潔成為中國職場最早實(shí)行彈性工作制的公司之一,隨后聯(lián)想、NEC等IT企業(yè)紛紛采用彈性工作制。

上班不打卡,成為互聯(lián)網(wǎng)公司的典型特征之一。

但這項(xiàng)起初是為了方便打工人上班的制度,漸漸地和很多制度一樣被玩壞了。彈性工作制,只彈下班時(shí)間,不彈上班時(shí)間,導(dǎo)致加班、996橫行。

舉個(gè)例子。2017年,支付寶某高管加入阿里大文娛。剛履新,這位高管就發(fā)現(xiàn)這里沒有“阿里味”,員工到點(diǎn)就下班?!敖裉扉_會(huì)談到12點(diǎn),明天中午12點(diǎn)來的,在我們這兒不行?!痹谒蜗?,即使員工頭天工作到半夜12點(diǎn),第二天早晨9點(diǎn)還是得到。

2023年,一位阿里高管多次前往杭州總部某核心業(yè)務(wù)線辦公區(qū)檢查考勤。他發(fā)現(xiàn)已過打卡時(shí)間點(diǎn),但部分工位仍然空蕩蕩的。該高管從此開始嚴(yán)抓整個(gè)業(yè)務(wù)線的考勤。

打工人對于彈性工作制的吐槽,孕育在一個(gè)“定理”之中:一個(gè)公司只要開始強(qiáng)調(diào)考勤、打卡,一定是在走下坡路。

OKR、彈性工作制的式微,代表著中國互聯(lián)網(wǎng)黃金時(shí)代的終結(jié)。進(jìn)入增長失速的當(dāng)下,在經(jīng)歷了十多年野蠻生長的互聯(lián)網(wǎng)大廠,第一次感受到了不同于以往的挑戰(zhàn)。

大廠們勒緊了褲腰帶,也勒緊了打工人頭上的緊箍咒。

本文為轉(zhuǎn)載內(nèi)容,授權(quán)事宜請聯(lián)系原著作權(quán)人。

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大廠員工,已經(jīng)不寫OKR了

一個(gè)OKR,半部管理史。

文|真故研究室 馮 諾

編輯|龔 正

OKR(Objectives and Key Results),即「目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果」,是流行于互聯(lián)網(wǎng)大廠的一種管理制度。制定和回顧OKR,是很多互聯(lián)網(wǎng)公司每個(gè)季度都繞不開的關(guān)鍵詞。

2013年,字節(jié)在國內(nèi)首次引入OKR,隨后互聯(lián)網(wǎng)大廠紛紛跟隨,華為、騰訊、阿里、小米、百度、京東、美團(tuán)、拼多多等眾多互聯(lián)網(wǎng)大廠,甚至很多傳統(tǒng)行業(yè)也開始吸收這項(xiàng)來自硅谷的管理精華。但現(xiàn)在,很多大廠人開始不寫OKR了。增長預(yù)期轉(zhuǎn)弱的情景下,OKR已不再是一抓就靈的妙藥。

01 從曾經(jīng)的小甜甜,到現(xiàn)在的牛夫人

“我老板的OKR都是我寫的,而我東拼西湊就把整個(gè)部門下個(gè)季度的方向給確定了?!痹谖鞫炷郴ヂ?lián)網(wǎng)公司工作的小孫如是說,但她隨后又補(bǔ)充到:

“實(shí)際也沒有確定整個(gè)季度的方向,因?yàn)镺KR根本沒人看,而且隨時(shí)可以改。”

OKR的風(fēng)頭,自2013年首次登陸國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)大廠來,在2021年達(dá)到極盛。有媒體統(tǒng)計(jì),兩年前市面上OKR相關(guān)書籍已經(jīng)超過20本,知識(shí)付費(fèi)平臺(tái)的課程超過500門,幾乎到了企業(yè)管理言必稱OKR的地步。百度指數(shù)也在這一年達(dá)到了最高峰。

但此后,OKR的熱度開始消退,百度搜索指數(shù)也逐年降低,伴隨而來的吐槽也越來越多。

國內(nèi)最早貫徹OKR制度的字節(jié)跳動(dòng),率先于細(xì)微處發(fā)生變化,字節(jié)內(nèi)部有專門監(jiān)測員工填寫OKR情況的看板,從2020年開始OKR填寫率持續(xù)走低。

2021年開始,專門研究公司OKR使用情況的字節(jié)管理研究院“OKR提高部”不再強(qiáng)制要求本部門員工設(shè)定OKR。我也詢問了幾名仍然在職的抖音員工,對方表示已經(jīng)不寫OKR。

2023年2月,字節(jié)跳動(dòng)發(fā)布全員信,把雙月OKR改為季度OKR。管理層解釋,是因?yàn)樽止?jié)現(xiàn)在業(yè)務(wù)相對成熟,雙月變化不明顯,回顧周期可以更長。但其背后反映的,或是從上至下對OKR作用的“認(rèn)知刷新”。

一名某大廠員工曾經(jīng)在網(wǎng)絡(luò)吐槽OKR,“每天的工作并不那么痛苦,真的痛苦的是寫OKR的時(shí)候,真的讓我討厭到想辭職?!?/p>

她剛?cè)肼毜臅r(shí)候,領(lǐng)導(dǎo)甚至給他設(shè)置了跟工作毫無關(guān)系的O(即目標(biāo)):一月瘦5公斤的目標(biāo)——當(dāng)然,這個(gè)目標(biāo)并沒有完成。

西二旗另一互聯(lián)網(wǎng)公司的員工對《真故研究室》表示,OKR制度在他們部門差不多已經(jīng)是形同虛設(shè),雖然HR每個(gè)季度仍然會(huì)例行公事催促OKR的回顧和制定,但很多人都是復(fù)制粘貼,草草了事。

該員工稱,因?yàn)镺KR內(nèi)容可以隨時(shí)更改,所以自己總是在制定的時(shí)候隨便寫幾條應(yīng)付一下,然后在季度回顧的時(shí)候,重新修改成自己能達(dá)成的內(nèi)容?!半m然公司規(guī)定說OKR可以不百分百完成,但誰知道呢,哪天要裁我的話,也可能拿這事兒卡我的?!?/p>

某AI大廠內(nèi)部對于OKR的重視程度較以前也有所變化。一位員工表示,自己剛來的時(shí)候發(fā)愁不知道怎么寫OKR,mentor(該公司內(nèi)部負(fù)責(zé)幫帶新員工的老員工)告訴他寫這的用處待定。現(xiàn)在他經(jīng)常用國產(chǎn)ChatGPT來應(yīng)付OKR的回顧和制定——至少增加了這些產(chǎn)品的日活。

在脈脈上,有員工單方面吐槽領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)寫OKR,把明明應(yīng)該作為目標(biāo)(O)的內(nèi)容“引領(lǐng)平臺(tái)體驗(yàn)代際變革”寫成了關(guān)鍵結(jié)果(KR)。理論上,KR應(yīng)該是具備量化標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)果。在該帖的投票中,超過120人、近70%的人認(rèn)為這種做法“不合理”。

02 從管理神器,到中華田園KPI

OKR不僅越來越?jīng)]有存在感,還漸漸與KPI“沆瀣一氣”,成了KPI的同義詞,甚至被冠以“中華田園KPI”的稱號(hào)。

OKR和KPI本應(yīng)該是兩種不同的東西。KPI是一種強(qiáng)制性的績效工具,但OKR是目標(biāo)導(dǎo)向的,并非績效工具。

中國互聯(lián)網(wǎng)大廠實(shí)行的OKR制度,多是效法谷歌。《重新定義公司:谷歌是如何運(yùn)營的》一書總結(jié)了谷歌OKR系統(tǒng)有別于KPI的有幾項(xiàng)特征:

一、完整的OKR既要制定大的目標(biāo),也要制定易于衡量的關(guān)鍵結(jié)果。

二、合理的OKR,不僅要符合實(shí)際,也應(yīng)該具備一定難度,有挑戰(zhàn)性,并非要百分之百完成。根據(jù)谷歌內(nèi)部的統(tǒng)計(jì),完成OKR的70%是比較理想的數(shù)據(jù)。

三、OKR系統(tǒng)幾乎人人可用,而且是公開透明的,最底層的員工也能看到CEO的OKR。

四、OKR需要打分,但分?jǐn)?shù)不做考核。唯一的用途是讓員工誠實(shí)地評判自己的表現(xiàn)。

根據(jù)谷歌的人力資源負(fù)責(zé)人拉茲洛·博克的說法,OKR在谷歌的績效考核中只占比三分之一甚至更低。

OKR本身并不完全代表績效,不過互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)給OKR制度還是打了一個(gè)補(bǔ)?。?60環(huán)評。除了你的自評外,你的上級、平級和下級同事都會(huì)對你的表現(xiàn)評分。

但因?yàn)樾灪蛨?zhí)行不利,國內(nèi)很多員工并沒有感受到兩者的差異,或者誤認(rèn)為兩者是差不多的工具。一名大廠員工表示,OKR就像是套了個(gè)殼的KPI,但考核還是換湯不換藥。

知名脫口秀演員呼蘭也曾用段子吐槽過中國式OKR。

很多人可能不知道 OKR 是啥,其實(shí)就類似于 KPI。KPI 是指標(biāo),OKR 是目標(biāo)。

那有啥區(qū)別?你們看過趙本山的賣拐嗎?你要把輪椅直接賣給范偉,他是很難接受的。你要跟他說,你的目標(biāo)是雙腳離地,他琢磨琢磨自己就坐到輪椅上去了。

我們公司就是這樣的。

本來(公司)說:呼蘭你今年?duì)幦∶刻鞂懸粋€(gè)新段子。我說:這怎么可能呢!過段時(shí)間(公司)說:今年你要爭取拿冠軍。我說:哎呀這個(gè)好啊。公司說:要拿冠軍你應(yīng)該怎么做?我說:每天寫個(gè)新段子!

互聯(lián)網(wǎng)大廠引入OKR,部分目的是為了翦除導(dǎo)致大企業(yè)病的績效主義,也就是把目標(biāo)與評價(jià)強(qiáng)綁定、把業(yè)績和報(bào)酬直接掛鉤的唯KPI論。但因?yàn)橐己藰I(yè)績,幾乎所有人都提出容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo),導(dǎo)致員工只看眼前的利益,企業(yè)內(nèi)部甚至互相拆臺(tái),失去挑戰(zhàn)精神。

但從現(xiàn)況來看,OKR并沒有完成這個(gè)目標(biāo)。位于北京海淀后廠村某互聯(lián)網(wǎng)公司員工稱,自己在跨部門甚至只是跨小組溝通的時(shí)候,常常遭遇搪塞和敷衍,有一次差點(diǎn)跟同事吵起來,對方直接表示“關(guān)我屁事,這又不是我的OKR”。

這跟索尼公司前常務(wù)董事天外伺郎描繪的索尼有“異曲同工之妙”。2007年,他在媒體發(fā)文《績效主義毀了索尼》,稱其導(dǎo)致“業(yè)務(wù)部門相互拆臺(tái),都想方設(shè)法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處?!?/p>

“OKR的本意是好的,但執(zhí)行歪了?!睂τ贠KR的異化,一名位于北京望京大廠員工這樣表示。

僅僅十年,OKR在中國就似乎從人見人愛的小甜甜,變成了人見人嫌的牛夫人。

OKR不只是在中國水土不服,在國外也有很多老外不服。在國外著名的程序員網(wǎng)站 Hacker News 上,有一名網(wǎng)友分享了關(guān)于 OKR 的趣事。

有一段時(shí)間,我有個(gè)OKR是降低網(wǎng)頁的加載時(shí)間。這條OKR不知道是從哪里冒出來的,很離譜,因?yàn)榫W(wǎng)頁加載速度并不慢,而且也沒有什么理由表明這能幫助到產(chǎn)品。但我們還是做到了,方法是把圖片質(zhì)量壓縮得很低。管理層很滿意,甚至還訂了一個(gè)蛋糕慶祝。

結(jié)果下一個(gè)季度,客戶開始抱怨圖片質(zhì)量低,于是我們設(shè)定了一條新的OKR,把圖片質(zhì)量提高50%。方法就是:回滾到上個(gè)季度修改之前。于是我們又大獲全勝了。

該網(wǎng)友表示這種情況持續(xù)了一整年,導(dǎo)致他都開始懷疑人生,不得不辭職。從此以后但凡有人提到OKR這個(gè)詞,他都會(huì)PTSD。

這不是孤例。據(jù)知名付費(fèi)科技報(bào)道網(wǎng)站The Information報(bào)道,2022年谷歌績效改革之前,將近一半(47%)的谷歌員工認(rèn)為績效評估系統(tǒng)浪費(fèi)了時(shí)間。

谷歌為此精簡了績效評估系統(tǒng),推出了GRAD系統(tǒng)(Google Reviews and Development,即關(guān)注員工影響力的評價(jià)),在某種程度上,是淡化了OKR的作用。

03 一個(gè)OKR,半部管理史

不論中外,員工管理都是棘手但又不得不啃的硬骨頭。

現(xiàn)代管理理論誕生于20世紀(jì)初,管理學(xué)家弗里德里克 溫斯洛 泰勒提出的科學(xué)管理理論,認(rèn)為最高效、最賺錢的組織應(yīng)該是獨(dú)裁的。福特汽車的開創(chuàng)者亨利 福特也是這種理論的擁躉。

但到了20世紀(jì)50年代,這種“科學(xué)的”管理理論已經(jīng)不合時(shí)宜。另一位管理學(xué)大師,提出了一種全新的管理理念:人性化的結(jié)果驅(qū)動(dòng)型管理。

在他看來,要對員工給予信任和尊重,而不是只把他們當(dāng)作賺錢的機(jī)器。管理要充分發(fā)揮個(gè)人能力和責(zé)任感,建立共同的愿景和方向,建立團(tuán)隊(duì)合作精神。德魯克在《管理的實(shí)踐》中,將這種理念稱為“目標(biāo)管理”(MBO,management by objectives)。

到了60年代,諸多企業(yè)采用了德魯克的“目標(biāo)管理”,其中最著名的是惠普公司。在著名的《惠普之道》(The HP Way)中,目標(biāo)管理是重要組成部分。

但目標(biāo)管理也有自己的毛病。目標(biāo)是頂層設(shè)計(jì)后層層傳達(dá)的,容易僵化變形,由于缺少更新,時(shí)間一長就被慢慢淡化了。用一句中文網(wǎng)絡(luò)流行語就是“走得太遠(yuǎn),以至于忘記了為什么而出發(fā)”。而且目標(biāo)管理跟員工的工資、獎(jiǎng)金、晉升掛鉤,導(dǎo)致員工根本不會(huì)冒險(xiǎn)。

1971年,剛成立三年的英特爾就引入了目標(biāo)管理,但在此基礎(chǔ)上做了一些調(diào)整,取名為iMBO,即“具有英特爾特色的目標(biāo)管理系統(tǒng)”,著名投資人約翰 杜爾后來入職英特爾,成為這項(xiàng)管理系統(tǒng)的信徒,離開英特爾后,他仍然到處為這種管理方式布道,并將稱之為OKR。

差不多也是在20世紀(jì)70年代,美國管理學(xué)家奧布雷 丹尼爾斯提出了“績效管理”的概念,KPI等系統(tǒng)性績效評估工具得到大范圍應(yīng)用,企業(yè)正式將績效與員工薪酬、職級等指標(biāo)結(jié)合。

換句話說,OKR跟KPI是差不多時(shí)期出現(xiàn)的。但顯然,更傾向于把員工看作“牛馬”的績效評估得到了更多的支持。本世紀(jì)世紀(jì)初,三分之一美國企業(yè)使用績效評估,60%的《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè),采用了強(qiáng)制排名制度。

但讓OKR真正家喻戶曉,是在谷歌的推行。約翰 杜爾把OKR帶到了谷歌。谷歌創(chuàng)始人拉里 佩吉曾表示,OKR幫助谷歌實(shí)現(xiàn)了十倍的增長。

2013年,剛剛成立的字節(jié)跳動(dòng),就引入了這項(xiàng)外國先進(jìn)經(jīng)驗(yàn),全面在內(nèi)部推行。有媒體稱,“字節(jié)跳動(dòng)10萬員工高效工作,爆炸性增長的原因”就是采用了OKR制度。

04 打工人的緊箍咒,不只是OKR

作為國外先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)引入中國的,不只是OKR,還有一個(gè)頻繁出現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)大廠的關(guān)鍵詞里:彈性工作制。

OKR、彈性工作制,本質(zhì)上都屬于績效考核系統(tǒng)的一環(huán)。和OKR一樣,彈性工作制也經(jīng)歷了從神器到嫌棄的歷程,令打工人無不在枷鎖之中。

但“彈性工作制”的誕生,其實(shí)充滿了人性的光輝?;萜談?chuàng)始人戴維·帕卡德曾表示:“彈性工作制是尊重和信任人的本質(zhì)。”

彈性工作制入華甚至比OKR還早一些。2007年,北京開始嘗試推行彈性工作制。同年寶潔成為中國職場最早實(shí)行彈性工作制的公司之一,隨后聯(lián)想、NEC等IT企業(yè)紛紛采用彈性工作制。

上班不打卡,成為互聯(lián)網(wǎng)公司的典型特征之一。

但這項(xiàng)起初是為了方便打工人上班的制度,漸漸地和很多制度一樣被玩壞了。彈性工作制,只彈下班時(shí)間,不彈上班時(shí)間,導(dǎo)致加班、996橫行。

舉個(gè)例子。2017年,支付寶某高管加入阿里大文娛。剛履新,這位高管就發(fā)現(xiàn)這里沒有“阿里味”,員工到點(diǎn)就下班?!敖裉扉_會(huì)談到12點(diǎn),明天中午12點(diǎn)來的,在我們這兒不行?!痹谒蜗?,即使員工頭天工作到半夜12點(diǎn),第二天早晨9點(diǎn)還是得到。

2023年,一位阿里高管多次前往杭州總部某核心業(yè)務(wù)線辦公區(qū)檢查考勤。他發(fā)現(xiàn)已過打卡時(shí)間點(diǎn),但部分工位仍然空蕩蕩的。該高管從此開始嚴(yán)抓整個(gè)業(yè)務(wù)線的考勤。

打工人對于彈性工作制的吐槽,孕育在一個(gè)“定理”之中:一個(gè)公司只要開始強(qiáng)調(diào)考勤、打卡,一定是在走下坡路。

OKR、彈性工作制的式微,代表著中國互聯(lián)網(wǎng)黃金時(shí)代的終結(jié)。進(jìn)入增長失速的當(dāng)下,在經(jīng)歷了十多年野蠻生長的互聯(lián)網(wǎng)大廠,第一次感受到了不同于以往的挑戰(zhàn)。

大廠們勒緊了褲腰帶,也勒緊了打工人頭上的緊箍咒。

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