文|IT老友記 韓志鵬
一場互聯(lián)網(wǎng)剝離實體零售資產(chǎn)的「集體行動」開始了。
日前,永輝超市公告稱,股東宿遷涵邦投資管理有限公司及其一致行動人北京京東世紀(jì)貿(mào)易有限公司,減持所持有永輝超市股份1%。減持后,京東仍為永輝超市第二大股東,持股比例約12.39%。
無獨有偶,此前阿里被傳出考慮出售銀泰商業(yè)。對此,阿里董事會主席蔡崇信表示:“我們的資產(chǎn)負(fù)債表上依然有一些傳統(tǒng)的實體零售業(yè)務(wù),這些也不是我們的核心聚焦。如果能夠完成退出的話,也是非常合理的。”
回歸互聯(lián)網(wǎng)、聚焦電商,這也符合京東減持永輝股權(quán)的戰(zhàn)略意圖。
最關(guān)鍵的,京東與永輝的合作遠(yuǎn)不及阿里與銀泰、高鑫零售那般徹底。永輝超市堅持「以我為主」,京東難以打通底層系統(tǒng)與數(shù)據(jù),雙方多年下來的合作成果十分有限。
2015年,京東首度入股永輝可謂開啟新零售時代的標(biāo)志事件,后續(xù)多年永輝超市不?!刚垓v」數(shù)字化轉(zhuǎn)型,雖然大部分業(yè)務(wù)探索均是一地雞毛,但永輝超市的自我變革還在繼續(xù)。
傳統(tǒng)連鎖商超的「折騰」,或許只是為了不被時代淘汰。
同樣地,京東也需要求變。雖然減持股權(quán)最直接的目的是套現(xiàn),但在核心電商業(yè)務(wù)屢受沖擊、內(nèi)部組織亟需調(diào)整之際,京東減持永輝1%股權(quán)只是開始。在新的消費環(huán)境與競爭格局下,京東與永輝超市或許不得不「分道揚鑣」。
永輝繼續(xù)“折騰”
“永輝將大力發(fā)展電商!”早在2012年,永輝集團副董事長張軒寧就高調(diào)確定電商戰(zhàn)略。
與京東合作后,永輝更是大刀闊斧啟動數(shù)字化轉(zhuǎn)型,接連推出永輝mini、永輝生活、超級物種等新業(yè)態(tài),并以「永輝云創(chuàng)」為整體品牌,試圖引領(lǐng)傳統(tǒng)連鎖商超的新零售轉(zhuǎn)型。
理想很豐滿,但現(xiàn)實卻很骨感。
自2017年后,永輝云創(chuàng)就開始一路下滑,連續(xù)虧損導(dǎo)致集團的毛利率大幅下滑,永輝生活、mini店等業(yè)態(tài)在高速擴張后又失速關(guān)店。2019年財報顯示,永輝云創(chuàng)全年虧損高達(dá)12.83億元。
今天回頭看,永輝超市「大水漫灌式」的業(yè)態(tài)創(chuàng)新,并未捕捉到新零售變革的精髓,業(yè)態(tài)布局看似多元化,實則缺乏差異化優(yōu)勢,比如mini店和永輝生活都是小型門店,二者在商品、選址和戰(zhàn)略定位上如何做出區(qū)分。
新零售變革浪潮中并非永輝超市一家遇到問題,彼時阿里、京東、蘇寧等都在業(yè)態(tài)創(chuàng)新,過去傳統(tǒng)商超的門店場景不斷煥新,頂部天花板增加了懸掛傳輸帶、大面積引入數(shù)字支付工具,就連燈光也變成了更像星巴克的暖光燈。
但最基本的門店場景升級不僅缺乏商業(yè)壁壘,也無法發(fā)揮傳統(tǒng)商超的既有優(yōu)勢。
“互聯(lián)網(wǎng)公司不斷發(fā)力生鮮供應(yīng)鏈,但是生鮮需要有時間來積累,我們有數(shù)千名買手來負(fù)責(zé),很難用資本來趕超。”永輝創(chuàng)始人張軒松曾表示。
作為「農(nóng)改超」的代表,永輝超市的供應(yīng)鏈實力不俗,但在鏈果供應(yīng)鏈創(chuàng)始人劉水生看來,相比于阿里、拼多多等持續(xù)發(fā)力農(nóng)業(yè)科技的巨頭而言,永輝很難推行農(nóng)產(chǎn)品全鏈路改造,規(guī)模效應(yīng)不及互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),在部分區(qū)域也不占優(yōu)勢。
最關(guān)鍵的,即使以現(xiàn)有一定區(qū)域的供應(yīng)鏈優(yōu)勢,永輝也未能將其與渠道創(chuàng)新、需求洞察結(jié)合起來,渠道端大多是跟風(fēng)開店,需求端又因為「以我為主」的過度保護,放大自身的技術(shù)短板。
開店與商品創(chuàng)新互相割裂,永輝沒能放大供應(yīng)鏈端沉淀的既有能力,更未能復(fù)制自身在特定區(qū)域的優(yōu)勢,反而是「揚短避長」。
不過,為了不被新零售時代淘汰,永輝超市還得繼續(xù)「折騰」。
新冠疫情發(fā)生以來,國內(nèi)消費環(huán)境發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變,永輝也順勢創(chuàng)新不同業(yè)態(tài)。2021年推出永輝倉儲超市,主打「一件也是批發(fā)價」,巔峰期開店超50家;去年又啟動門店調(diào)優(yōu)計劃,同步在全國范圍內(nèi)的門店中增設(shè)「正品折扣店」。
今年1月,永輝首家「旗艦店」在昆明開業(yè),門店面積近1.3萬平方米、SKU超1萬個,門店全面采用倉儲店模式的的高貨架、寬通道、多堆頭陳列,主打家庭消費性價比。
數(shù)字化方面,截至2023年9月,「永輝生活」自營到家業(yè)務(wù)已覆蓋930家門店,日均單量達(dá)31.1萬單。同時,業(yè)績預(yù)告顯示,永輝超市2023年科技投入約6.7億元。
和過去思路類似,永輝必須不斷創(chuàng)新業(yè)態(tài)以吸引客流;但不同的是,在新CEO李松峰上任并持續(xù)投入數(shù)字化建設(shè)后,永輝能更貼切地洞察消費需求,做出業(yè)態(tài)差異化。比如永輝生活到家滿足即時消費需求、「旗艦店」「倉儲超市」?jié)M足中產(chǎn)家庭的「逛」需求,以及整體適應(yīng)性價比為主導(dǎo)的消費趨勢。
當(dāng)然,持續(xù)的業(yè)態(tài)創(chuàng)新和科技投入也拖累了永輝的業(yè)績。永輝超市預(yù)計,2023年凈虧損13.4億元、扣非凈虧損19.7億元。同時,永輝超市2020年-2022年的資產(chǎn)負(fù)債率一路增長,分別為63.69%、84.47%、87.68%。
2018年,永輝超市的市值一路飆升至最高點1100億元,此后便震蕩下跌,目前市值徘徊在200億元左右,較高峰期縮水近900億元。
業(yè)績不振,實體零售股被整體看衰,這或許也是京東要逐步剝離永輝超市的原因之一。
京東不得不聚焦
過去,在新零售變革的浪潮中,阿里、京東都是浪尖上的企業(yè),劉強東更是對標(biāo)馬云的「新零售」概念提出「無界零售」。
自2015年以來,京東將業(yè)務(wù)觸手不斷伸向線下實體店,標(biāo)志性的業(yè)務(wù)包括面向縣鎮(zhèn)市場的京東便利店、在一線城市對標(biāo)盒馬的7FRESH七鮮超市。京東還一度號稱五年內(nèi)要開出1000家七鮮超市和100萬家京東便利店。
和永輝類似,當(dāng)時京東也在大舉推進(jìn)線下業(yè)態(tài)創(chuàng)新、投資入股實體零售,但在線下不斷燒錢之后,京東并沒有抓住新零售的變革核心,即傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的升級改造。
比如京東便利店,雖然通過加盟模式使其門店品牌深入到縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場,但京東沉淀的商品能力并未在下沉市場有所體現(xiàn),非連鎖商超經(jīng)營者又無法完全與數(shù)字化經(jīng)營接軌,而松散的加盟制管理最終只給京東留下一塊塊褪色的「京東便利店」招牌。
不過,京東還沒來得及梳理線下戰(zhàn)場,又必須面對內(nèi)外部形勢的變化。
對內(nèi),劉強東因「明州事件」不得不暫隱幕后,徐雷時代的京東主打流量戰(zhàn)略通過各類營銷動作持續(xù)獲客,比如與快手結(jié)盟、與微信續(xù)簽合作協(xié)議。營銷是必要的,但根據(jù)“第一性原理”的法則,營銷不是傳統(tǒng)電商迭代的根本動力。
雖然多線程布局業(yè)務(wù),但京東沒能在零售領(lǐng)域打出強品牌效應(yīng),在價格端沒有深耕性價比戰(zhàn)略,再多的營銷動作都沒能打透“低價”心智,更無法拓展消費人群的多元性。
對外,拼多多、抖音電商正在迅速崛起。2023年第四季度,京東實現(xiàn)收入3061億元,同比增長3.6%;同期拼多多營收889億元,同比高增123%。
強有力的競對正一步步蠶食京東原有的市場份額,其接連在核心戰(zhàn)場失利,電商主站的消費者流失、核心品類的交易額被切分,京東不能再忽視關(guān)鍵環(huán)節(jié)出現(xiàn)致命問題,必須聚焦主站找回增長。
過去一年,京東推出常態(tài)化的百億補貼、強化重構(gòu)POP(第三方商家)生態(tài),通過適應(yīng)性價比消費增強主站的獲客能力,整個內(nèi)部資源和變革方向也向主站業(yè)務(wù)傾斜。
京東不得不進(jìn)行戰(zhàn)略聚焦,戰(zhàn)略地位相對次要的實體零售被剝離也是順理成章。
當(dāng)然,京東從未放棄對零售市場的耕耘。今年年初,京東零售定下2024年「三大必贏之戰(zhàn)」,其中就包括「即時零售」,這也是去年「同城業(yè)務(wù)」必贏之戰(zhàn)的延續(xù)。
但即時零售這一戰(zhàn),京東又要打一場硬仗。
零售回歸零售
京東對即時零售的重視,一部分原因也是競對的猛烈進(jìn)攻。
2021年開始,美團閃購相繼與華為、小米之家達(dá)成合作,去年更是與全國超5000家門店共同參與iPhone15的首發(fā),加大對消費電子品類的投入,這正是京東的核心品類。
數(shù)據(jù)顯示,截至2023年二季度,京東到家的合作品牌商約300家;同期,美團閃購合作的零售品牌超400家,還包括超4600家大型連鎖零售商和37萬本地小商家。
美團閃購能在即時零售賽道全面領(lǐng)先,源自美團深耕團購、餐飲外賣等業(yè)務(wù)多年積累的地推、門店運營等能力,這讓美團閃購得以鏈接更廣泛的非連鎖便利商家(俗稱夫妻老婆店)。同時,美團外賣所儲備的同城運力和配送規(guī)劃技術(shù),也讓京東到家難以匹敵。
財報顯示,截至2023年底,達(dá)達(dá)快送平臺的年活躍騎手?jǐn)?shù)超過120萬;而截至2023年一季度,美團外賣的騎手?jǐn)?shù)量便超過700萬人。
即時零售的戰(zhàn)場上,美團在規(guī)模、經(jīng)驗和核心能力上都相對占優(yōu),京東的優(yōu)勢在于能調(diào)配更多內(nèi)部資源,比如全國超1500家京東便利店現(xiàn)已上線京東到家。但整體來看,京東攻堅即時零售將是一場「硬碰硬」的較量。
當(dāng)下,不僅即時零售賽道風(fēng)起云涌,零售領(lǐng)域依然存在業(yè)態(tài)創(chuàng)新的空間,比如專注硬折扣的日本業(yè)務(wù)超市、專注中產(chǎn)家庭消費的Costco、山姆會員店,都成為國內(nèi)零售業(yè)態(tài)的效仿對象。
實際上,折扣模式、會員店模式并非新鮮產(chǎn)物,但由于整體消費降級的大趨勢,「折扣價」「性價比」成為吸引消費者重回線下的關(guān)鍵武器。
和當(dāng)年「一窩蜂」式的新零售變革不同,商品價格改革會觸動更多參與方的利益,傳統(tǒng)流通鏈路多年以來沉淀的中間商體系,以及KA品牌對定價權(quán)的嚴(yán)格把控,并非一家平臺的力量就可以推動改變,如何聚集更多愿意變革的供應(yīng)商,將成為平臺改革的關(guān)鍵。
比如業(yè)務(wù)超市,其凈利率能超過沃爾瑪,關(guān)鍵在于背后龐大的全球供應(yīng)鏈直采體系,以及對運營成本精益求精的理念,大到選品、小到商品包裝都必須符合降本增效的總體戰(zhàn)略。
業(yè)務(wù)超市的案例表明,新零售變革必須回歸零售的基本規(guī)律。
過去,巨頭改造傳統(tǒng)零售是強加互聯(lián)網(wǎng)模式,希望通過燒錢擴張疊加數(shù)字工具等傳統(tǒng)方法推動零售業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。但今時不同往日,零售的基本規(guī)律不改變,巨頭只能以「降本增效」「打破信息不對稱」等互聯(lián)網(wǎng)思維,深度參與商品供應(yīng)鏈、從細(xì)節(jié)處改變傳統(tǒng)鏈路。
零售是低毛利的慢生意,互聯(lián)網(wǎng)巨頭也無法改變其本質(zhì)。據(jù)高鑫零售2023財年中期業(yè)績顯示,其公司擁有人應(yīng)占溢利為-3.59億元?;ヂ?lián)網(wǎng)及零售巨頭不再尋求「以快致勝」、主動做慢生意,但消費環(huán)境和競爭格局又在變化,平臺方不得不順勢調(diào)整,以把握住新的市場動向。
慢生意與快調(diào)整并存,這或?qū)⑹俏磥砹闶蹣I(yè)態(tài)的整體趨勢。