文|新莓daybreak 李歡
編輯|翟文婷
反思已經成為阿里與公眾溝通的一個常規(guī)主題。
最近一次備受關注的反思是,阿里集團董事會主席蔡崇信在與挪威主權財富基金掌門人尼古拉·坦根(Nicolai Tangen)的一次播客訪談中提到,「我們發(fā)現(xiàn)我們落后了,因為我們忘記了我們真正的客戶是誰。我們的客戶是使用我們應用程序購物的用戶,我們沒有給他們最好的體驗?!?/p>
緊接著,「隱居幕后卻隨時可能出現(xiàn)」的馬云發(fā)布內部信,在肯定蔡崇信和吳泳銘的勇氣之后,提到阿里這一年最核心的變化,不是去追趕KPI,而是認清自己,重回客戶價值軌道。
實際上,「客戶第一,員工第二,股東第三」曾是阿里引以為傲的價值觀「六脈神劍」中核心要義。但是因為阿里最初是B2B起家,所以最初默認為排名第一的客戶是商家,而不是用戶。
蔡崇信的反思使得阿里「真正的客戶是誰」這個問題,重新擺上桌面。而蔡崇信的對話傳回國內之后,甚至被解讀為,這是對阿里前CEO張勇的否定。
據(jù)新莓daybreak所知,實際上早在2021年初,張勇就在內部發(fā)起議題,重新確定阿里的客戶是誰。他在任期間的幾次公開訪談,也提到過阿里要用發(fā)展的眼光看用戶價值。
作為一家服務超過10億用戶的電商公司,要說完全忽略用戶體驗,有失偏頗。但因為被拼多多和抖音電商不斷蠶食而丟失市場份額,又說明阿里對用戶的吸引力的確在下降。
「給用戶最好的體驗」,應該是所有電商平臺永恒的追求。阿里沒有給出理想答案,反思的不僅僅是執(zhí)行動作,可能更多是認知缺位,甚至時代局限。
一、阿里的糾結
阿里仍然是中國零售市場市場份額最大的電商公司,但因為后來者的狂飆突進,阿里的地盤正在被各方蠶食,甚至在訂單量等其他維度被反超。
一個直觀表現(xiàn)是,阿里的用戶增長在三年前就已經放緩。
阿里2022財年的第一個季度,阿里中國零售市場移動月活躍用戶環(huán)比增長率僅為1.5%;而去年同期增長率也只有2.2%。
即使是在努力求變的2023年,淘寶活躍用戶的增長情況也不容樂觀。財報數(shù)據(jù)顯示,截止2023年6月30日止單月,淘寶APP日均活躍用戶(DAU)同比增長6.5%。
即便是被阿里視為第一的客戶,為其貢獻的營收也沒有出現(xiàn)理想增長。
比如阿里營收核心——中國電商客戶管理收入,2022年,這個囊括了廣告和傭金的分部收入連續(xù)四個季度都處于負增長之中(四個季度同比跌幅分別為:-0.3%、-10.8%、-7.3%、-8.7%)。2023年雖然擺脫了負增長,但同比增幅幾乎也維持在個位數(shù),2023年第四個季度,這部分收入之同比增長了0.8%。
可見,不論是用戶端還是商家端,阿里都陷入停滯的局面。與之相對比的是,拼多多僅耗費5年時間,就達到阿里經營17年的用戶規(guī)模,甚至雙方市值已經非常接近。
阿里內部反思遠離用戶的原因是什么?
這要追溯到阿里的價值觀。2004年,阿里巴巴提出的「六脈神劍」的價值觀和文化中,「客戶第一」放在首位。不過,這里的客戶并不是今天的購物「用戶」,而是B端商家。阿里巴巴自創(chuàng)立之初,堅持的使命就是「讓天下沒有難做的生意」,從最初帶著To B基因的B2B業(yè)務做到淘寶,到支付寶,再到阿里云。
阿里是大電商平臺里對商家最友好的一家。因為阿里大部分收入來自于淘寶天貓商家的廣告費和傭金,其收入占比接近阿里總營收的3~4成,在財報中以「客戶管理收入」收錄。晚點Latepost曾報道,2022年,阿里廣告收入有七成來自天貓品牌商家。
而站在商家的立場,在淘寶天貓的經營歷程并不完全盡如人意。2023年之前,淘寶的商家和天貓上的商家各自為陣。前者是個體戶,后者是品牌商家。
這兩個分開運營的陣營長久以來有著難以調和的重重矛盾。不僅在營銷活動上存在割裂,碰上節(jié)點大促兩個陣營還要相互競爭。在日常經營中,淘寶商家也埋怨淘寶的流量權重會低于天貓店,馬太效應不斷加劇。
平臺制定規(guī)則,商戶之間彼此博弈競爭,并沒有為平臺的消費者帶來好的體驗。
這幾年大家普遍的感觀是,淘寶APP越來越臃腫,功能變多,對于普通用戶來說一定程度上成為負擔,也是老年用戶望而卻步的原因。
此外,詬病最多的還有類似雙11節(jié)點大促,復雜的滿減規(guī)則令人望而卻步。更有體驗感不佳客服溝通體驗等等問題為用戶所抱怨吐槽。
平臺并非完全忽略用戶。一位淘寶店主曾被一位消費者惡意退單,小二居中協(xié)調時,在明確商家沒有過錯的情況下,還是要求為用戶退貨。問題卡在,這位用戶要求全額退款,商家只同意退款80%,最后商家猜測,差額是平臺補足的。
對于阿里來說,阿里也許并未刻意的偏袒商家而忽略用戶體驗。只是最終呈現(xiàn)的結果是二者沒有得到妥善的兼顧,或者說平臺對雙方的話語權和影響力,被不知不覺間削弱了,造成了商家認為平臺偏袒用戶,用戶認為阿里向著商家的矛盾現(xiàn)象。
這些細碎的問題在2022年初戴珊掌管大淘寶之后才開始被重視。比如未發(fā)貨訂單申請退款可以秒退、用戶下單可以選擇多個地址等等。晚點Latepost報道提到一位淘天的產品經理曾說,這些事情應該早做,但過去增長太快,誰也來不及。
蔡崇信在這次「反思式訪談」中形容「某種程度上我們有點自食其果」。
跟阿里一樣的平臺公司,也意識到維持天平的重要性。比如美團。早在團購時期,他們也學習阿里將客戶放在價值排序的第一位,但是他們強調,消費者和商戶都是客戶,都同樣重要,假如二者有沖突,消費者第一,王興說,「如果沒有消費者,商戶是不會用我們的?!?/p>
馬云交出CEO位置前的2011年-2013年的幾次采訪中,我們沒有找到關于用戶和客戶的重要性闡述,他聊的更多的關鍵詞是:生態(tài)系統(tǒng);以管理社會的思想去運營一家公司;社會公眾服務的提供商。
二、時代際遇和局限
與阿里同步反思遠離客戶的還有京東,而他們共同的參照對象是拼多多。
因為追求極致低價形成的強用戶心智,拼多多的GMV、營收不斷攀升,甚至過去一年半還在出海電商掀起浪潮。這讓阿里和京東開始審視自我,同時在2023年提出低價戰(zhàn)略。
實際上,阿里和京東最初獲得用戶基礎也是憑借的低價,只不過他們實現(xiàn)低價的驅動因素是在商家側。
阿里「讓天下沒有難做的生意」是回顧那個時代最好的注腳。在互聯(lián)網購物早期,國內用戶并不信任在網上交易支付的購物模式,也就更不要提有商家愿意在互聯(lián)網上提供優(yōu)質豐富的商品供給。
彼時,阿里和京東的對手是線下渠道,比如蘇寧和國美。線上對比線下,更是能幫助商家減少經營成本的渠道,消費者也能直觀感受到產品的價格優(yōu)勢。
所以,大家都很堅定自己應該做什么,并堅信自己的選擇是正確的。阿里貫徹幫助商家做好生意的使命;京東也堅持甘蔗理論,自建物流,向供應鏈端要效率,信奉的是每減少一次搬動,就減少一次成本,借此將成本壓縮到極致。
但拼多多的低價邏輯與阿里、京東全然不同。
拼多多是通過用戶端的批量集中需求,形成海量訂單,倒逼(或者說誘惑)后端供應鏈,以「半計劃經濟」推動實現(xiàn)供給側的「半市場經濟」。也就是說,拼多多幫助商家做的是批發(fā)生意。買賣幾百件,跟成交幾千上萬件的價格,自然是不一樣的,背后的成本也是不同的。
還有一個不能忽略的重要因素是,早期拼多多獲客成本低。因為他們敏感捕捉到智能手機時代、那些從未有過購物經驗的新網民。
淘寶在打贏無線戰(zhàn)爭DAU過億之后,一度增長停滯。內部得出結論,也許通過手機購物的用戶就這么多。這也是新零售戰(zhàn)略的緣起,他們還是堅持要從線下要增量。
阿里與京東沒有意識到,是因為他們的產品對智能手機新用戶而言,不是最佳解決方案。這是他們失去移動增長紅利的根本原因。他們的思維還被線上線下所支配,這是他們崛起的成功因素,也是被限制的時代短板。
再比如,2023年抖音、阿里和京東跟進的「僅退款」,被認為是取悅用戶的手段。一時間,「僅退款」成了電商標配。實際上,這是拼多多低價驅動的一個重要產品組成部分。
拼多多早期客單價低至二三十元,且大部分是農產品和白牌。生鮮類產品,保質期短、運輸難度高,貨損率高,假如用戶收到,出現(xiàn)質量問題,如果用戶申請退貨,平臺和商戶明顯將承擔相較于僅退款更大的費用損失。早期拼多多就因為出現(xiàn)大量壞果,用戶口碑不佳。
僅退款是可以解決雙方爭執(zhí),還可以大大提高用戶的消費體驗。同時也能倒逼商家提供更優(yōu)質供給,避免「便宜沒好貨」的局面。
拼多多低價和僅退款這兩個具備群眾基礎的因素,我們并不認為阿里和京東沒有意識到二者背后截然不同的邏輯,但是站在時代巨變的路口,在最高管理層沒有更超前認知和更有效的創(chuàng)新之前,跟進策略是最好的選擇,也可能是唯一選擇。
前幾天,劉強東數(shù)字分身現(xiàn)身直播間,被網民調侃「開了個會」;退休人士馬云在阿里內網一再重申,「會改,會變」。
這也是他們能做出的最好選擇了。