文|新莓daybreak 李歡

編輯|翟文婷

反思已經成為阿里與公眾溝通的一個常規(guī)主題。

最近一次備受關注的反思是，阿里集團董事會主席蔡崇信在與挪威主權財富基金掌門人尼古拉·坦根（Nicolai Tangen）的一次播客訪談中提到，「我們發(fā)現(xiàn)我們落后了，因為我們忘記了我們真正的客戶是誰。我們的客戶是使用我們應用程序購物的用戶，我們沒有給他們最好的體驗?！?/p>

緊接著，「隱居幕后卻隨時可能出現(xiàn)」的馬云發(fā)布內部信，在肯定蔡崇信和吳泳銘的勇氣之后，提到阿里這一年最核心的變化，不是去追趕KPI，而是認清自己，重回客戶價值軌道。

實際上，「客戶第一，員工第二，股東第三」曾是阿里引以為傲的價值觀「六脈神劍」中核心要義。但是因為阿里最初是B2B起家，所以最初默認為排名第一的客戶是商家，而不是用戶。

蔡崇信的反思使得阿里「真正的客戶是誰」這個問題，重新擺上桌面。而蔡崇信的對話傳回國內之后，甚至被解讀為，這是對阿里前CEO張勇的否定。

據(jù)新莓daybreak所知，實際上早在2021年初，張勇就在內部發(fā)起議題，重新確定阿里的客戶是誰。他在任期間的幾次公開訪談，也提到過阿里要用發(fā)展的眼光看用戶價值。

作為一家服務超過10億用戶的電商公司，要說完全忽略用戶體驗，有失偏頗。但因為被拼多多和抖音電商不斷蠶食而丟失市場份額，又說明阿里對用戶的吸引力的確在下降。

「給用戶最好的體驗」，應該是所有電商平臺永恒的追求。阿里沒有給出理想答案，反思的不僅僅是執(zhí)行動作，可能更多是認知缺位，甚至時代局限。

一、阿里的糾結

阿里仍然是中國零售市場市場份額最大的電商公司，但因為后來者的狂飆突進，阿里的地盤正在被各方蠶食，甚至在訂單量等其他維度被反超。

一個直觀表現(xiàn)是，阿里的用戶增長在三年前就已經放緩。

阿里2022財年的第一個季度，阿里中國零售市場移動月活躍用戶環(huán)比增長率僅為1.5%；而去年同期增長率也只有2.2%。

即使是在努力求變的2023年，淘寶活躍用戶的增長情況也不容樂觀。財報數(shù)據(jù)顯示，截止2023年6月30日止單月，淘寶APP日均活躍用戶（DAU）同比增長6.5%。

即便是被阿里視為第一的客戶，為其貢獻的營收也沒有出現(xiàn)理想增長。

比如阿里營收核心——中國電商客戶管理收入，2022年，這個囊括了廣告和傭金的分部收入連續(xù)四個季度都處于負增長之中（四個季度同比跌幅分別為：-0.3%、-10.8%、-7.3%、-8.7%）。2023年雖然擺脫了負增長，但同比增幅幾乎也維持在個位數(shù)，2023年第四個季度，這部分收入之同比增長了0.8%。

可見，不論是用戶端還是商家端，阿里都陷入停滯的局面。與之相對比的是，拼多多僅耗費5年時間，就達到阿里經營17年的用戶規(guī)模，甚至雙方市值已經非常接近。

阿里內部反思遠離用戶的原因是什么？

這要追溯到阿里的價值觀。2004年，阿里巴巴提出的「六脈神劍」的價值觀和文化中，「客戶第一」放在首位。不過，這里的客戶并不是今天的購物「用戶」，而是B端商家。阿里巴巴自創(chuàng)立之初，堅持的使命就是「讓天下沒有難做的生意」，從最初帶著To B基因的B2B業(yè)務做到淘寶，到支付寶，再到阿里云。

阿里是大電商平臺里對商家最友好的一家。因為阿里大部分收入來自于淘寶天貓商家的廣告費和傭金，其收入占比接近阿里總營收的3~4成，在財報中以「客戶管理收入」收錄。晚點Latepost曾報道，2022年，阿里廣告收入有七成來自天貓品牌商家。

而站在商家的立場，在淘寶天貓的經營歷程并不完全盡如人意。2023年之前，淘寶的商家和天貓上的商家各自為陣。前者是個體戶，后者是品牌商家。

這兩個分開運營的陣營長久以來有著難以調和的重重矛盾。不僅在營銷活動上存在割裂，碰上節(jié)點大促兩個陣營還要相互競爭。在日常經營中，淘寶商家也埋怨淘寶的流量權重會低于天貓店，馬太效應不斷加劇。

平臺制定規(guī)則，商戶之間彼此博弈競爭，并沒有為平臺的消費者帶來好的體驗。

這幾年大家普遍的感觀是，淘寶APP越來越臃腫，功能變多，對于普通用戶來說一定程度上成為負擔，也是老年用戶望而卻步的原因。

此外，詬病最多的還有類似雙11節(jié)點大促，復雜的滿減規(guī)則令人望而卻步。更有體驗感不佳客服溝通體驗等等問題為用戶所抱怨吐槽。

平臺并非完全忽略用戶。一位淘寶店主曾被一位消費者惡意退單，小二居中協(xié)調時，在明確商家沒有過錯的情況下，還是要求為用戶退貨。問題卡在，這位用戶要求全額退款，商家只同意退款80%，最后商家猜測，差額是平臺補足的。

對于阿里來說，阿里也許并未刻意的偏袒商家而忽略用戶體驗。只是最終呈現(xiàn)的結果是二者沒有得到妥善的兼顧，或者說平臺對雙方的話語權和影響力，被不知不覺間削弱了，造成了商家認為平臺偏袒用戶，用戶認為阿里向著商家的矛盾現(xiàn)象。

這些細碎的問題在2022年初戴珊掌管大淘寶之后才開始被重視。比如未發(fā)貨訂單申請退款可以秒退、用戶下單可以選擇多個地址等等。晚點Latepost報道提到一位淘天的產品經理曾說，這些事情應該早做，但過去增長太快，誰也來不及。

蔡崇信在這次「反思式訪談」中形容「某種程度上我們有點自食其果」。

跟阿里一樣的平臺公司，也意識到維持天平的重要性。比如美團。早在團購時期，他們也學習阿里將客戶放在價值排序的第一位，但是他們強調，消費者和商戶都是客戶，都同樣重要，假如二者有沖突，消費者第一，王興說，「如果沒有消費者，商戶是不會用我們的?！?/p>

馬云交出CEO位置前的2011年-2013年的幾次采訪中，我們沒有找到關于用戶和客戶的重要性闡述，他聊的更多的關鍵詞是：生態(tài)系統(tǒng)；以管理社會的思想去運營一家公司；社會公眾服務的提供商。

二、時代際遇和局限

與阿里同步反思遠離客戶的還有京東，而他們共同的參照對象是拼多多。

因為追求極致低價形成的強用戶心智，拼多多的GMV、營收不斷攀升，甚至過去一年半還在出海電商掀起浪潮。這讓阿里和京東開始審視自我，同時在2023年提出低價戰(zhàn)略。

實際上，阿里和京東最初獲得用戶基礎也是憑借的低價，只不過他們實現(xiàn)低價的驅動因素是在商家側。

阿里「讓天下沒有難做的生意」是回顧那個時代最好的注腳。在互聯(lián)網購物早期，國內用戶并不信任在網上交易支付的購物模式，也就更不要提有商家愿意在互聯(lián)網上提供優(yōu)質豐富的商品供給。

彼時，阿里和京東的對手是線下渠道，比如蘇寧和國美。線上對比線下，更是能幫助商家減少經營成本的渠道，消費者也能直觀感受到產品的價格優(yōu)勢。

所以，大家都很堅定自己應該做什么，并堅信自己的選擇是正確的。阿里貫徹幫助商家做好生意的使命；京東也堅持甘蔗理論，自建物流，向供應鏈端要效率，信奉的是每減少一次搬動，就減少一次成本，借此將成本壓縮到極致。

但拼多多的低價邏輯與阿里、京東全然不同。

拼多多是通過用戶端的批量集中需求，形成海量訂單，倒逼（或者說誘惑）后端供應鏈，以「半計劃經濟」推動實現(xiàn)供給側的「半市場經濟」。也就是說，拼多多幫助商家做的是批發(fā)生意。買賣幾百件，跟成交幾千上萬件的價格，自然是不一樣的，背后的成本也是不同的。

還有一個不能忽略的重要因素是，早期拼多多獲客成本低。因為他們敏感捕捉到智能手機時代、那些從未有過購物經驗的新網民。

淘寶在打贏無線戰(zhàn)爭DAU過億之后，一度增長停滯。內部得出結論，也許通過手機購物的用戶就這么多。這也是新零售戰(zhàn)略的緣起，他們還是堅持要從線下要增量。

阿里與京東沒有意識到，是因為他們的產品對智能手機新用戶而言，不是最佳解決方案。這是他們失去移動增長紅利的根本原因。他們的思維還被線上線下所支配，這是他們崛起的成功因素，也是被限制的時代短板。

再比如，2023年抖音、阿里和京東跟進的「僅退款」，被認為是取悅用戶的手段。一時間，「僅退款」成了電商標配。實際上，這是拼多多低價驅動的一個重要產品組成部分。

拼多多早期客單價低至二三十元，且大部分是農產品和白牌。生鮮類產品，保質期短、運輸難度高，貨損率高，假如用戶收到，出現(xiàn)質量問題，如果用戶申請退貨，平臺和商戶明顯將承擔相較于僅退款更大的費用損失。早期拼多多就因為出現(xiàn)大量壞果，用戶口碑不佳。

僅退款是可以解決雙方爭執(zhí)，還可以大大提高用戶的消費體驗。同時也能倒逼商家提供更優(yōu)質供給，避免「便宜沒好貨」的局面。

拼多多低價和僅退款這兩個具備群眾基礎的因素，我們并不認為阿里和京東沒有意識到二者背后截然不同的邏輯，但是站在時代巨變的路口，在最高管理層沒有更超前認知和更有效的創(chuàng)新之前，跟進策略是最好的選擇，也可能是唯一選擇。

前幾天，劉強東數(shù)字分身現(xiàn)身直播間，被網民調侃「開了個會」；退休人士馬云在阿里內網一再重申，「會改，會變」。

這也是他們能做出的最好選擇了。