文|華商韜略 耿康祁
在福布斯中國最近3年的中國最佳CEO評選中，只有三家公司的CEO，依靠穩(wěn)定的綜合評分成功連莊，其中兩人是比亞迪董事長王傳福、寧德時代董事長曾毓群，另一人是：匯川技術董事長朱興明。
4月以來，新能源汽車的火熱再上層樓。憑借鎖單突破10萬，小米汽車也是出道即巔峰。
但人紅是非多，雷軍在發(fā)布會上一句自研了刷新業(yè)內天花板的超級電機，就被網友質疑，“小米又要重新定義自研了，難道不是貼牌貨嗎？”
百口莫辯之際，一家名為匯川技術的公司站出來：“小米超級電機V6s是匯川與小米聯合研發(fā)，但小米超級電機V8s是小米全自研的”。
一句話，證明了小米，也讓匯川技術這家素來隱藏在幕后的公司，難得一見地走向了前臺。
新能源汽車向來有動力電池、電機和電控的“大三電”之說，其在整車造價成本中占一半之多，且技術高低直接關系造車優(yōu)劣，也是國內企業(yè)和外資品牌角力最激烈的領域。
而匯川技術2016年成立的匯川聯合動力，短短幾年就在“大三電”領域殺出了一片天。
除了在電機和電驅系統(tǒng)等方面，深度綁定廣汽埃安、小米汽車、理想、小鵬等新能源汽車巨頭；在電控市場上，根據NE時代統(tǒng)計，2023年匯川聯合動力以84.8萬出貨、10.2%市占率力壓特斯拉、緊追比亞迪，位居國內電控企業(yè)第二，在第三方供應商中排名第一。
憑借領先的勢力，匯川技術新能源板塊收入，也由2010年的0.1億元激增至2023年約94億元，占其2023年總營收的約三分之一。
這家公眾知名度不高但卻依靠打破外資壟斷迅猛發(fā)展，并至今擁有超過1600億市值的隱形冠軍，不但是中國工控龍頭企業(yè)，而且有著工控界“小華為”之譽。
創(chuàng)業(yè)于2003年的匯川技術，其創(chuàng)始團隊便是血統(tǒng)純正的華為軍團。19位發(fā)起人中16人有華為背景；9名董事會成員里，有4名華為前員工，創(chuàng)始人朱興明，則擔任過華為產品總監(jiān)。
中國的世界制造大國是由無數條工業(yè)制造生產線托舉而成，每一條生產線后面都有一個“大腦”，還有很多“胳膊”“腿”等核心零部件在做支撐。
匯川就是為生產線提供“大腦”“胳膊”“腿”的核心供應商，其研發(fā)、生產和銷售的伺服系統(tǒng)、低壓變頻器和中高壓變頻器、電機等通用自動化產品，橫跨電梯、紡織、3C制造、光伏、新能源汽車等諸多產業(yè)，擊敗西門子、三菱等外資巨頭，穩(wěn)居國內王者。
包括榮登國資委“2022年度十大國之重器”的全球首臺16MW大功率風電機組、中石油萬米深地川科1井等“超級工程”背后，也都有匯川身影。
更令人羨慕的，是匯川驚人的業(yè)績表現。
2010年上市以來，匯川技術營收和利潤增長復合率均在50%以上，遠超同業(yè)上市公司。2023年，匯川營收達304.2億元，同比增長32.21%；凈利潤達40.71億元，同比增長20.12%。
東方財富Choice數據顯示，僅2023年匯川接待機構總量就達到3099家次，堪稱最受關注的A股明星企業(yè)。
在一個專業(yè)領域，做大做強并不容易。但從變頻器到通用自動化，再到新能源和軌道交通，匯川每一次多元化擴張和跨界，都做成了行業(yè)頂級專家，也每一步都能緊跟浪潮、掌控先機。
2001年，華為在CDMA和小靈通業(yè)務上，遭遇雙重失利。任正非發(fā)表《華為的冬天》，轉讓和剝離非核心業(yè)務，成為度過寒冬的生存戰(zhàn)略。
加入華為不到4年的朱興明，也隨著所在華為全資子公司安圣電氣被售賣給艾默生，打包走人。不過外資財大氣粗，并購費就花了7.5億美元，安圣高管也都拿到百萬補償金。
但不少因此出走的華為理工男，卻對做跨國500強高管沒太大興趣。告別華為之后，他們紛紛出走創(chuàng)業(yè)，成為后來A股上市公司里大名鼎鼎的“華為—艾默生系”。
朱興明就是其中的典型。他不但不想做外資高管，還想跟外資好好打上一場。
當年，安圣的業(yè)務之一就是廣泛用于紡機、冶金、油氣等行業(yè)的變頻器市場，但長期以來，這個市場都是富士、三菱等日系品牌及ABB、西門子等歐美系品牌的天下。
朱興明不服這口氣，決心改變現實，而且一開始就想出了差異化競爭的策略。
他曾打比方說，“西方人思維與他們的飲食文化相似，面包、肉類、甜點是一個個標準化模塊。工業(yè)產品中，每個部件也被打造成標準化模塊，挨個付費，高靈活性意味著高成本?！?/p>
但在中國，“國人要把各種食材混合烹制再打包售賣；產品上，國人也喜談整體，偏好‘買一送一’和‘提質不提價’。”
匯川的產品戰(zhàn)略，因此清晰?！拔覀兡芊癜盐鞣较冗M的工業(yè)生產模式與中國偏好的低成本解決方案相結合，形成一種集靈巧性與低成本為一體的模式？”
隨之，匯川技術誕生了基于“專機”的解決方案——在通用、模塊化產品基礎上，針對特定行業(yè)的特殊需求，開發(fā)集控制與驅動于一體的“非標模式”產品。
對率先進軍哪一行業(yè)，朱興明也有自己的洞察。
2002年5月，土地“招拍掛制度”正式出臺，中國房地產行業(yè)走熱。一座座高樓大廈拔地而起，但做配套的國內電梯企業(yè)干的都是零配件組裝。
朱興明發(fā)現了大展身手的機會，“電梯行業(yè)不破不立，匯川必須先破后立！我們要做為各路俠客，量身打造神兵利器的鑄劍大師?！?/p>
于是，匯川從矢量變頻切入，推出電梯一體化控制器。這種一體化方案，將調試工作大大簡化，讓設備現場安裝工期縮短了一半，剛好精準解決了客戶痛點，結果一炮而紅。
到2008年，匯川電梯一體化控制器業(yè)務，已位居國產品牌第一。2010年，匯川在深交所創(chuàng)業(yè)板上市。招股書顯示，賣給電梯設備商的一體化產品毛利率高達64.6%，足見其王者地位。
不過，朱興明卻有一些苦悶。因為從2006年開始，他就提出“工業(yè)自動化的天在變，單一變頻器業(yè)務未來很難發(fā)展。伺服系統(tǒng)，才是未來自動化最核心的產品?！?/p>
但2009年匯川開發(fā)了伺服后，推廣的卻很差，基本上拿出去10個現場測試能被退回7個。
公司上市后，朱興明開始再次向伺服系統(tǒng)沖刺，“一流專家做不成，那就找世界一流專家?！彼H自去歐洲找到了國際頂級專家，最終做出了接近甚至超過國際一流的伺服產品。
而且，經此一役，匯川還形成了發(fā)展自己的三大法寶：
國際專家+國內專家+國內供應鏈。
此后，匯川又將電梯行業(yè)的經驗和模式，復制到紡織、空壓機等行業(yè)，不斷實現著國產進口替代，也不斷將中國工控推向新高。
朱興明說，為了生存，創(chuàng)業(yè)公司要堅持以小搏大的常識。而一旦過了生存階段，企業(yè)就要思考另外一種方式，叫做以大搏大。
2016年，突破300多億市值的匯川，開始以大搏更大，大膽跨界到新能源電控領域。即便公司在2019年因持續(xù)投入而無回報跌至利潤和股價的雙低點，朱興明也是咬定目標不放松：
“只要匯川不被ST，就一定將汽車業(yè)務干到底！”
如此執(zhí)拗的背后，是朱興明對匯川如何成為一家大公司的清晰眼光：只有大行業(yè)才能造就大企業(yè)。汽車是萬億級市場，新能源汽車更是歷史機遇，匯川必須竭盡全力抓住。
更重要的是，“汽車業(yè)務不僅是匯川實現‘以大搏更大’的關鍵一步，也是我們重要的試驗田，是匯川能力成長和成熟的標志?！?/p>
也正是因為扛住了市場和資本壓力，持續(xù)以高研發(fā)投入布局新能源電控，如今的匯川才培育出新的增長極，并隨著新能源浪潮持續(xù)獲得更大的回報。
如果說匯川是“小華為”，那朱興明則可以說是有點“小任正非”的意思。
他和任正非一樣，對產業(yè)經濟、科技創(chuàng)新、企業(yè)經營發(fā)展富有思考和洞見，而且都是公司內部的狂熱布道者，任正非喜歡在內部發(fā)表文章、演講，朱興明也是一樣。
2023年12月23日，匯川技術二十周年慶典上，他就以超20000字的長文，從企業(yè)經驗、教訓到戰(zhàn)略轉變、組織人才培養(yǎng)，再到企業(yè)家發(fā)心、公司文化等對匯川20年發(fā)展進行“史詩級復盤”。
不同的是，朱興明也相對熱衷參與外部活動，甚至對外分享和布道。他是深圳華容商會會長，也曾被邀成為講師，毫無保留地與大家分享企業(yè)經營的點滴。
他對西方戰(zhàn)略學、管理學思想，如饑似渴地學習，對王陽明、稻盛和夫頂禮膜拜。但最佩服的老師，還是華為，還是任正非。
“任總經常教導我們說，華為就是要打造一套不依賴于生命體的管理體系。用土話講，就是‘鐵打的營盤流水的兵’。任何一家公司依靠體系，都能做出與眾不同的貢獻和業(yè)績?！?/p>
因此，華為有用一張紙把一個企業(yè)、產品等講清楚的“一指禪”方法論。匯川則有“一戰(zhàn)略”，即從戰(zhàn)略、組織到業(yè)務、人才選拔的推進，都遵循步步為營、簡化統(tǒng)一的“熵減”邏輯，并且以此打造自己的管理體系。
體系化的好處，首先是標準、規(guī)范，然后是高效。比如華為全世界的訂單從信息到產線，只需要17分鐘。匯川以前是48個小時，現在能做到1個多小時。
為讓自己的管理和思想不落后，朱興明還長期保持兩個習慣：見高人、理大事。
他自述，每個月必須見8位優(yōu)秀企業(yè)家。不是為了做訂單，而是去向客戶了解行業(yè)和企業(yè)動態(tài)，學習中國高端企業(yè)家的格局。這就像頭頂的“兩根天線”，決定著匯川變革的方向。
朱興明還發(fā)現，匯川命運總是與GDP曲線、人口能源結構轉變等時代要素同頻共振，更與房地產政策、雙碳戰(zhàn)略等大事件息息相關。
因而，每發(fā)生一件大事，他都要寫一篇文章，研究對匯川經營的影響。并形成了，匯川從看客戶到看宏觀的層級升維，而且總結出一套“五看三定”的思考大法：五看即包括看行業(yè)、看市場、看客戶、看競爭、看自己，然后輸出戰(zhàn)略機會點；“三定”即定戰(zhàn)略控制點、定目標和定策略。
匯川始終能夠跟隨產業(yè)浪潮，甚至不浪費 “危機”，很大程度上就是得益于“理大事”。
2008年金融危機爆發(fā)時，朱興明大膽提出：加大研發(fā)，加大市場拓展；2012年亞洲金融風暴時，匯川又采用了逆向操作。結果取得的效益，比平常要高五到十倍。
疫情危機下，匯川更以“降成本、保業(yè)績、強供給、抓機會、練內功、期未來”的18字方針，實現了三年間業(yè)績逆勢翻倍增長。
相信體系的朱興明，也相信英雄。他認為，體系只能解決90%的問題，公司一定要有一批“偏執(zhí)狂”，敢于捅破天、扎透地，去進行體系優(yōu)化和變革。
“一個公司如果沒有偏執(zhí)狂，這個公司一定不成功?！?/p>
華為有盛傳的“狼性文化”，匯川則強調“偏執(zhí)精神”，一旦選擇了一個行業(yè)，就會一個勁地“砸”，并持之以恒。一年、兩年、五年、八年，直到干成為止。
當然，朱興明也并非一帆風順。公司成立初期，他曾面臨骨干出走的挑戰(zhàn)，2016年決定進軍新能源汽車的背后，也有他貿然放棄已是行業(yè)第二的光伏逆變器的戰(zhàn)略失策。
但他面對這些，都是坦誠加坦然，甚至對災難也都抱著禮物的心態(tài)。
“一個人的覺醒，1%靠別人提醒，99%靠千刀萬剮?！?/p>
這是稻盛和夫的一句話，朱興明將其視為面對困難的座右銘。
[1]《匯川技術20周年主題演講：突圍之道——時代、價值、人文》 匯川技術公眾號
[2]《從奴隸到將軍：工控“小華為”的三場戰(zhàn)事》 機器之能
[3]《朱興明：企業(yè)家要革三個命》 深圳華容商會