文|斑馬消費(fèi) 徐霽
去年由盈轉(zhuǎn)虧的大潤發(fā)母公司高鑫零售，這幾年一直處在風(fēng)暴眼中。
控股股東阿里巴巴多次表示要退出傳統(tǒng)的實(shí)體零售業(yè)務(wù)，“父子”之間連業(yè)務(wù)協(xié)作都沒有之前多了。但是，傳言之中的易主遲遲未能落地。
等不來他救，便只能自救。批量關(guān)停傳統(tǒng)大賣場(chǎng)，轉(zhuǎn)向會(huì)員店，試圖成為中國版的Costco和山姆會(huì)員商店，能否成為大潤發(fā)的救命稻草？
大潤發(fā)危機(jī)
2023年以來，零售業(yè)整體復(fù)蘇，但大潤發(fā)依然深陷泥潭。
5月21日晚間，大潤發(fā)母公司高鑫零售（06808.HK）披露2023年4月1日-2024年3月31日最新年度業(yè)績公告。
公司收入725.67億元，同比下降13.3%，已連續(xù)多年收入下滑；凈利潤-16.05億元，而上年同期為1.09億元，這是高鑫零售2011年上市以來最大規(guī)模的虧損。
營業(yè)收入少了100多億元，公司的解釋為，保供業(yè)務(wù)收縮，以及客戶囤貨心智消退導(dǎo)致平均客單價(jià)下滑；當(dāng)然，最重要的還是關(guān)店。
最近這1年時(shí)間，高鑫零售關(guān)閉了20家大賣場(chǎng)。截至2024年3月底，公司擁有472家大賣場(chǎng)、32家中型超市以及3家M會(huì)員店，總經(jīng)營面積超過1350萬平方米。
關(guān)店及人員優(yōu)化影響下，公司員工數(shù)量從2023年3月底的107785人，減少至86226人。員工數(shù)量少了兩萬多，節(jié)省了超過5億元的雇員開支。
前幾天阿里巴巴（09988.HK）披露2024年Q1業(yè)績，大家調(diào)侃阿里又向社會(huì)輸送了1.4萬名人才。其實(shí)，減員的主要是大潤發(fā)。
然而，對(duì)內(nèi)大刀闊斧的改革，仍然未能改善高鑫零售的業(yè)務(wù)表現(xiàn)。同店銷售增長，這個(gè)零售行業(yè)最重要的指標(biāo)，公司已連續(xù)十余年下滑，最新年度為-6.6%。
業(yè)務(wù)危機(jī)導(dǎo)致虧損，波及現(xiàn)金流。最新年度，公司經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額為9.26億元，較上年同期的43.02億元，減少了78.5%。
截至2024年3月底，高鑫零售流動(dòng)負(fù)債凈額由上年同期的9億元增加至31.4億元。公司凈現(xiàn)金（包含現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物、金融資產(chǎn)、定期存款等）165.04億元，較上年同期的194.49億元大幅下降。同期，公司權(quán)益負(fù)債比率為0.76，上年同期為0.80。壓力已經(jīng)開始出現(xiàn)。
加上阿里巴巴一直在放風(fēng)，準(zhǔn)備對(duì)外出售傳統(tǒng)零售相關(guān)資產(chǎn)。所以，市場(chǎng)一直有高鑫零售易主的傳聞。上一個(gè)傳言是，中糧將以100億元的價(jià)格收購。
當(dāng)時(shí)，質(zhì)疑的聲音表示，高鑫零售有上百億元的現(xiàn)金，超過450萬平的自有門店物業(yè)；阿里巴巴收購高鑫零售花了500億港元，絕不可能以100億元的價(jià)格出售。
可如果考慮到高鑫零售的業(yè)務(wù)價(jià)值，債務(wù)規(guī)模和資產(chǎn)負(fù)債率，以及阿里巴巴急于脫手優(yōu)化自身資產(chǎn)負(fù)債表的動(dòng)機(jī)。那么，一切皆有可能。
他救與自救
大潤發(fā)1997年開出第一家完全由中國人自行設(shè)計(jì)規(guī)劃營運(yùn)管理的大型現(xiàn)代化超市，走精致量販店的路線。1998年，大潤發(fā)進(jìn)入大陸市場(chǎng)，隨即開啟瘋狂擴(kuò)張。
2005年，它第一次進(jìn)入中國連鎖百強(qiáng)榜單，就排進(jìn)了前十。之后，多年穩(wěn)居連鎖百強(qiáng)榜前列，2011年母公司高鑫零售登陸港交所，成為連鎖超市上市公司中的扛把子，“最賺錢的超市”。
可上市沒幾年，行業(yè)惡性競(jìng)爭(zhēng)和電子商務(wù)沖擊如期而至。連鎖超市行業(yè)第一輪倒閉潮開始了，新一佳等本土頭部品牌消失，多家弱勢(shì)外資超市告別中國市場(chǎng)。
大潤發(fā)也等來了新主人。2017年和2020年，阿里巴巴分兩次，斥資500億港元，控股高鑫零售，將其作為線下零售戰(zhàn)略的重要一環(huán)。
對(duì)于這筆交易，大潤發(fā)創(chuàng)始人黃明端頗為感傷，“我贏了所有對(duì)手，卻輸給了時(shí)代；時(shí)代拋棄你時(shí)，連一聲再見都不會(huì)說”。
阿里巴巴的態(tài)度截然不同，時(shí)任掌舵者逍遙子張勇表示：大潤發(fā)因阿里而不同，阿里因大潤發(fā)而不同。
阿里巴巴，這個(gè)最具零售基因的互聯(lián)網(wǎng)超級(jí)巨頭，對(duì)高鑫零售頗為看重，給錢、調(diào)人、砸資源。
然而，阿里巴巴和派來的管理人林小海，并未讓高鑫零售走上復(fù)興之路，反而業(yè)務(wù)每況愈下，最終陷入業(yè)績危機(jī)。
其實(shí)，這種結(jié)局，與阿里巴巴或林小海的關(guān)系，都沒有那么大。畢竟，形勢(shì)大于人。
零售行業(yè)陷入了根本性的危機(jī)——在O2O模式不斷深入和線下新勢(shì)力越來越強(qiáng)勢(shì)的當(dāng)下，傳統(tǒng)零售業(yè)如何提升自己的業(yè)務(wù)價(jià)值？
為了回答這個(gè)問題，永輝超市（601933.SH）、步步高都付出了慘痛的代價(jià)；阿里巴巴和林小海，也未能給出很好的答案。
在阿里巴巴不準(zhǔn)備繼續(xù)加大投入的背景下，放手，或許是最體面的退場(chǎng)，也是對(duì)高鑫零售最好的安排。
傳統(tǒng)超市特別是其中的大賣場(chǎng)模式，已近沒有太大存在的必要了。此前幾年，產(chǎn)業(yè)和資本對(duì)傳統(tǒng)零售的幫扶，其實(shí)可以分為三個(gè)層次：
蘇寧接手家樂福中國，只解決了錢的問題，但是業(yè)務(wù)難以盈利，終波及體系；
物美以自己的產(chǎn)業(yè)積累，解決了麥德龍中國的業(yè)務(wù)問題，但是，物美科技的上市進(jìn)程，依然很難；
胖東來，看起來可以讓步步高（002251.SZ）個(gè)別門店暫時(shí)出現(xiàn)新氣象，可體系化改造的效果尚待檢驗(yàn)。
在沒有等來強(qiáng)援的時(shí)間里，高鑫零售只能自尋突圍。零售之光們的現(xiàn)成路徑，供應(yīng)鏈、O2O、極致服務(wù)，總得選一個(gè)。高鑫零售想要成為中國版的Costco和山姆會(huì)員商店。
截至目前，公司旗下M會(huì)員店已經(jīng)開出3家，分別位于揚(yáng)州、南京和常州，另有4家門店籌備中。財(cái)年內(nèi)，首家M會(huì)員店的付費(fèi)會(huì)員人數(shù)已破6萬，會(huì)員總數(shù)破11萬，光會(huì)員費(fèi)就收了2100萬元。不過，這3家會(huì)員店，還不足以支撐高鑫零售的改頭換面。
當(dāng)下最迫切的，還是穩(wěn)住傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的陣腳，為自己的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，謀求足夠的資源、時(shí)間和空間。