文｜深氪新消費(fèi) |沐九九
編輯 | 黃曉軍
一個(gè)墨西哥卷餅?zāi)茏龆啻螅縂uzman Y Gomez的答案是30億澳元（約合人民幣144.62億元）。
6月20日，墨西哥風(fēng)味主題連鎖餐廳Guzman y Gomez（GYG）在澳交所上市。截至當(dāng)日收盤(pán)，GYG的股價(jià)為30億澳元，較IPO價(jià)格上漲36.7%。GYG是澳大利亞增長(zhǎng)最快的快餐店之一。
自2014年以來(lái)，GYG復(fù)合年增長(zhǎng)率高達(dá)29%，全球網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售額7.59億美元（約合54億人民幣），被麥哲倫公司稱(chēng)為“非常令人印象深刻的企業(yè)”。GYG宣稱(chēng)，“在未來(lái)20多年里，澳大利亞網(wǎng)絡(luò)將發(fā)展到超過(guò)1000家餐廳?！边@一目標(biāo)幾乎代表了目前澳大利亞麥當(dāng)勞的數(shù)量。
而在此之前，GYG不僅多次與麥當(dāng)勞進(jìn)行比較，且成功挖走了Steve Jermyn、Peter Ritchie、Guy Russo三位麥當(dāng)勞前高管，其取代麥當(dāng)勞成為澳大利亞最受喜愛(ài)快餐連鎖店的目標(biāo)顯而易見(jiàn)。
如今，GYG在全球擁有210家餐廳，每年賣(mài)出3900萬(wàn)份卷餅，2300萬(wàn)份牛油果醬。每天，大約有10萬(wàn)人在GYG店內(nèi)用餐。在快餐競(jìng)爭(zhēng)激烈的澳大利亞市場(chǎng)，GYG憑什么如此火爆？
01、挖走麥當(dāng)勞高管，在澳大利亞做下個(gè)“麥當(dāng)勞”？
2003年，GYG的創(chuàng)始人Steven Marks想改變自己的人生軌跡，從華爾街一家對(duì)沖基金離職，搬到了澳大利亞。在澳大利亞的日子，Marks十分想念墨西哥美食，同時(shí)又總因當(dāng)?shù)厝狈?yōu)質(zhì)的墨西哥美食而感到沮喪。為了讓澳大利亞食客嘗到正宗的墨西哥風(fēng)味，2006年，Marks與朋友Robert Hazan花了500萬(wàn)澳元在悉尼大學(xué)“美食墮落街”Newtown創(chuàng)立了第一家餐廳——Guzman Y Gomez，取自兒時(shí)兩位好友名字的縮寫(xiě)，并以此設(shè)計(jì)了品牌logo。
對(duì)于這家門(mén)店，Marks和Hazan投注了諸多心血：GYG字體采用膠帶制成，代表墨西哥令人驚嘆的街頭藝術(shù)；門(mén)店里融入了墨西哥街道的圖片和傳統(tǒng)民間音樂(lè)；菜單和包裝均采用墨西哥風(fēng)格；就連廚師和食材也是千里迢迢從墨西哥找來(lái)的……一切看起來(lái)都很正宗。但正如澳大利亞快餐店某咨詢公司創(chuàng)始人所說(shuō)，“在快餐類(lèi)別中，墨西哥人非常小。這還不到快餐店支出的5%。”
當(dāng)時(shí)，澳大利亞絕大多數(shù)人不知道墨西哥美食炸玉米餅是什么，也總誤把黑豆當(dāng)作橄欖。在缺乏市場(chǎng)教育下，即使GYG門(mén)店占據(jù)了黃金地段，其業(yè)務(wù)現(xiàn)金流依然為負(fù)，一直在賠錢(qián)。
Marks表示，獲得這種一致性和現(xiàn)金流比自己想象的要困難得多，這需要雄厚的財(cái)力，還需要明智地花錢(qián)?；诖?，GYG進(jìn)行了策略上的微調(diào)。在宣傳第二家墨爾本中央商務(wù)區(qū)商店開(kāi)業(yè)時(shí)，GYG開(kāi)始在午餐高峰期分發(fā)免費(fèi)的墨西哥卷餅，并在之后定期舉辦免費(fèi)墨西哥卷餅日。
同時(shí)，類(lèi)似于中國(guó)早期的茶顏悅色、霸王茶姬，GYG以悉尼為中心，通過(guò)在此加倍投資，以及在“AAA”房地產(chǎn)中開(kāi)店，建立強(qiáng)大的品牌認(rèn)知和追隨者，促成自己的優(yōu)勢(shì)。
“很多企業(yè)家都犯了一個(gè)錯(cuò)誤，就是把業(yè)務(wù)拓寬，把業(yè)務(wù)分散得太細(xì)，”Marks繼續(xù)說(shuō)道，“但在最初的幾年里，我把事情集中在悉尼。”這看起來(lái)頗有成效，2009年GYG就吸引了投資者的目光。
當(dāng)年，他們將少數(shù)股權(quán)出售給了包括前麥當(dāng)勞澳大利亞高管在內(nèi)的一個(gè)集團(tuán)。之后，GYG又相繼挖來(lái)了多位麥當(dāng)勞高管，比如其董事長(zhǎng)Guy Russo此前就曾在澳大利亞和中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)麥當(dāng)勞。
在投資者的幫助下，GYG在品牌經(jīng)營(yíng)、擴(kuò)張路徑上都獲得了專(zhuān)業(yè)性的提升，并逐漸向海外擴(kuò)張：2013年底GYG在新加坡開(kāi)業(yè)，2015年日本開(kāi)業(yè)，2020年“回”到美國(guó)與Chipotle正面對(duì)決。
02、GYG：重新定義快餐
僅僅只做正宗的墨西哥菜還不夠，Marks和Hazan的愿景是，建立一家擁有快餐速度和便利性的餐廳，并通過(guò)提供高質(zhì)量的食物來(lái)重新發(fā)明快餐類(lèi)別。Marks表示，GYG是快餐，同時(shí)也是一家真正相信食品的食品公司。
從一開(kāi)始，GYG就設(shè)計(jì)了定制的操作平臺(tái)和貼紙系統(tǒng)，能夠快速準(zhǔn)備和制作高質(zhì)量的新鮮墨西哥卷餅、玉米片和玉米卷。
目前，該系統(tǒng)依然是世界上最快的新鮮快餐操作平臺(tái)之一。此外，借鑒麥當(dāng)勞得來(lái)速，GYG在2015年推出了第一家免下車(chē)餐廳（drive-through）。在免下車(chē)餐廳里，GYG延續(xù)了定制貼紙系統(tǒng)的使用，同時(shí)采用雙線性廚房結(jié)構(gòu)，為通過(guò)得來(lái)速、第三方交付平臺(tái)和他們的應(yīng)用程序發(fā)出的訂單提供單獨(dú)的生產(chǎn)線，以防止與店內(nèi)的訂單堵塞。在此模式下，GYG能夠在幾分鐘內(nèi)提供高質(zhì)量食物。
同時(shí)，相比需要在店內(nèi)等位的傳統(tǒng)餐廳，免下車(chē)餐廳對(duì)趕時(shí)間者更方便友好，隨取隨走。駕駛員可以直接通過(guò)手機(jī)在停車(chē)場(chǎng)點(diǎn)單，并由員工將餐食送至車(chē)位處，從而提高銷(xiāo)售的效率。
據(jù)了解，在免下車(chē)餐廳，一小時(shí)內(nèi)能銷(xiāo)售450個(gè)墨西哥雞肉卷，利潤(rùn)率高達(dá)21.6%。未來(lái)，GYG將繼續(xù)加大免下車(chē)餐廳布局，大約85%的新餐廳為免下車(chē)餐廳。
值得一提的是，為了突出快餐的“快”，2017年GYG還與Project Wing 合作，成為第一個(gè)通過(guò)谷歌無(wú)人機(jī)試用送餐的全球合作伙伴。不過(guò)，正如GYG前輩Chipotle的創(chuàng)始人Ells所說(shuō)，大多數(shù)快餐的問(wèn)題不在于速度，而在于食物。
GYG的使命同樣是改變?nèi)藗儗?duì)快餐的看法。作為主打新鮮的品牌，GYG堅(jiān)持使用新鮮優(yōu)質(zhì)的食材，不含防腐劑或添加劑。比如雨林聯(lián)盟認(rèn)證的咖啡和散養(yǎng)雞蛋。
據(jù)澳財(cái)報(bào)道，GYG是全澳最大的走地雞、豬肩肉以及洋蔥和番茄的采購(gòu)商，是全澳除各大超市外最大的牛油果采購(gòu)商，每天消耗大量的新鮮食材?？墒钱?dāng)規(guī)模擴(kuò)大，要保證GYG的特性運(yùn)營(yíng)也變得不簡(jiǎn)單。
例如，新鮮食材可能會(huì)帶來(lái)成本價(jià)格的波動(dòng)，GYG只能被迫提高價(jià)格來(lái)應(yīng)對(duì)被壓縮的利潤(rùn)率，但消費(fèi)者未必樂(lè)意買(mǎi)單；新鮮食材的日常訂單和交付需要由經(jīng)常負(fù)擔(dān)過(guò)重的餐廳團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)，流程繁瑣且耗時(shí)；新鮮食材購(gòu)買(mǎi)過(guò)多，可能造成庫(kù)存積壓，成本損耗……
尤其在GYG超定制菜單實(shí)施過(guò)程中，雖然給客人提供了選擇，但也給菜譜管理、庫(kù)存管理和準(zhǔn)確的成本控制帶來(lái)了挑戰(zhàn)。在此基礎(chǔ)上，GYG雖然通過(guò)Crunchtime的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)功能，能夠準(zhǔn)確訂購(gòu)庫(kù)存，但“新鮮”概念下，仍然存在許多待解的問(wèn)題，甚至有損品牌形象。
2018年，一名男子在訂購(gòu)了一個(gè)GYG墨西哥卷餅碗后發(fā)現(xiàn)，他的食物中有一只死蛞蝓，當(dāng)時(shí)該事件被廣泛關(guān)注和報(bào)道。與此同時(shí)，GYG還存在著一個(gè)潛在的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，即特許經(jīng)營(yíng)模式。在該模式下，如何保證品牌新鮮的理念得到詮釋?zhuān)侵刂兄亍?/p>
03、結(jié)語(yǔ)
2010年12月，GYG第一家特許經(jīng)營(yíng)餐廳在澳大利亞昆士蘭開(kāi)業(yè)。從經(jīng)濟(jì)上講，特許經(jīng)營(yíng)因其優(yōu)越的投資資本回報(bào)率（ROIC）而成為資本密集型企業(yè)的一種有吸引力的商業(yè)模式；從市場(chǎng)上講，在勞動(dòng)力成本高，租金和食物昂貴，快餐激烈的澳大利亞市場(chǎng)，特許經(jīng)營(yíng)的確有利于企業(yè)快速搶占市場(chǎng)。目前，GYG澳大利亞餐廳網(wǎng)絡(luò)中有123家特許經(jīng)營(yíng)餐廳，企業(yè)餐廳62家。值得注意的是，這種特許經(jīng)營(yíng)模式也成為此次GYG上市最大的質(zhì)疑。
今年1月，SBO Financial的杰森·安德魯（Jason Andrew）發(fā)布了一篇關(guān)于GYG財(cái)務(wù)狀況的分析。該文章中指出，GYG大部分收入增長(zhǎng)來(lái)自公司所有的商店，而不是特許經(jīng)營(yíng)費(fèi)，特許經(jīng)營(yíng)費(fèi)對(duì)收入的貢獻(xiàn)也呈下降趨勢(shì)。
同時(shí)，安德魯指出，GYG擁有的收入并不全是“新增長(zhǎng)”，其似乎正從其特許經(jīng)營(yíng)商處收購(gòu)業(yè)務(wù)。2023年，在特許經(jīng)營(yíng)門(mén)店發(fā)展尚可的情況下，GYG支付了640萬(wàn)美元，以2倍的息稅折舊及攤銷(xiāo)前利潤(rùn)倍數(shù)從特許經(jīng)營(yíng)商那里廉價(jià)購(gòu)買(mǎi)了商店，這被視作“為IPO做準(zhǔn)備增加數(shù)量”的一種策略，亦被看作GYG向Chipotle靠攏，或放棄特許經(jīng)營(yíng)模式的長(zhǎng)期戰(zhàn)略。
我們很難完全正確地猜測(cè)其真實(shí)性，但可以肯定的是，GYG的確有與Chipotle正面較勁的想法。2020年，GYG正式回美國(guó)開(kāi)店，到現(xiàn)在品牌已在美國(guó)開(kāi)出4家門(mén)店。
對(duì)于GYG在美國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，Marks提到：“他們?cè)诿绹?guó)可能有墨西哥菜，但他們沒(méi)有提供早餐、午餐和晚餐的免下車(chē)服務(wù)。在全球任何地方都沒(méi)有人這樣做?！背酥?，GYG還創(chuàng)新推出了“迷你”菜單，專(zhuān)注為注重建康、限制卡路里攝入的Y世代消費(fèi)者提供經(jīng)典菜品的“迷你版”。
Marks進(jìn)一步宣稱(chēng)，沒(méi)有人能復(fù)制我們提供的價(jià)值。但事情可能遠(yuǎn)比想象得艱難。雖然企業(yè)家們樂(lè)觀地相信，“如果你能在澳大利亞制造，你就可以在任何地方制造”（因?yàn)榘拇罄麃営泻芨叩淖畹凸べY、復(fù)雜的獎(jiǎng)勵(lì)率和高稅收的公司制度，一度被認(rèn)為是不容易做生意的國(guó)家），但墨西哥菜在美國(guó)市場(chǎng)卻是一個(gè)例外的存在。
在北美，墨西哥菜是一個(gè)更成熟的類(lèi)別，有著Taco Bell和Chipotle等強(qiáng)硬對(duì)手，而GYG又屬于擴(kuò)張?jiān)缙?，這就導(dǎo)致其不可避免地遭受一些挫折和壓力，比如員工待遇的法律糾紛以及四家門(mén)店中大多數(shù)門(mén)店的無(wú)利可圖的問(wèn)題。因此，GYG想在美國(guó)復(fù)制澳大利亞成功的可能性，顯然還值得商榷。至于在澳大利亞超越麥當(dāng)勞的目標(biāo)，只能說(shuō)，對(duì)手不會(huì)一直在原地等你。
參考資料：1.Guzman Y Gomez官網(wǎng)
2.How Steven Marks transformed Guzman y Gomez from a loss-making fast food chain to a $150 million empire
3.Nacho typical QSR: A look at the financials of Guzman Y Gomez
4.At 30, he quit Wall Street and founded one of Australia’s leading fast food chains
5.The rise of Guzman y Gomez: the making of a global brand