文 | 價(jià)值星球Planet 歸去來

編輯 | 唐飛

繼今年3月國(guó)內(nèi)市場(chǎng)開放加盟后，海底撈又將目光瞄向全球市場(chǎng)。

日前海底撈發(fā)布公告稱，楊利娟辭任公司執(zhí)行董事及首席執(zhí)行官，接任者為茍軼群，變動(dòng)自7月1日起生效，未來?xiàng)罾陮⒊鋈魏Ｍ鈽I(yè)務(wù)公司特海國(guó)際執(zhí)行董事兼CEO。

資料顯示，特海國(guó)際作為海底撈拆分的海外業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)主體，于2022年底在港交所掛牌上市；今年5月，特海國(guó)際在納斯達(dá)克雙重上市。

今年一季度，特海國(guó)際新增門店4家，收入較同期提升16.6%至1.8億美元，整體翻臺(tái)率較同期3.3次/天提升至3.9次/天。但經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率卻從同期7%降至6.6%，再次陷入虧損。

海底撈選擇楊利娟征戰(zhàn)海外市場(chǎng)并無道理，她被稱為“中國(guó)最牛服務(wù)員”，二十余年一路從一個(gè)年輕服務(wù)員升到CEO。

同時(shí)楊利娟還是海底撈創(chuàng)始人張勇一系列戰(zhàn)略的堅(jiān)定執(zhí)行者。當(dāng)年張勇提出海底撈全國(guó)化戰(zhàn)略，20歲的楊利娟“啃”下海底撈四川省外首家門店。張勇提出“打破”組織架構(gòu)，楊利娟抗下內(nèi)部壓力和動(dòng)蕩，持續(xù)推進(jìn)改革落地。后來張勇提出國(guó)際化戰(zhàn)略，2012年和2013年楊利娟又帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)分別打入新加坡和美國(guó)市場(chǎng)。

2021年海底撈大幅度擴(kuò)張，迎來歷史性巨虧。楊利娟又帶領(lǐng)海底撈實(shí)施名為“啄木鳥計(jì)劃”的改革行動(dòng)，關(guān)門店、穩(wěn)人心、調(diào)管理，把海底撈從“生死線”上拉回來。到了2023年底，海底撈交出史上最好的年度財(cái)報(bào)，其2023年?duì)I收達(dá)到414.53億元，歸母凈利潤(rùn)達(dá)到44.99億元。

海底撈內(nèi)部高管表示，“楊姐是海底撈最務(wù)實(shí)的一個(gè)人，她的號(hào)召力和威望是二十多年來一點(diǎn)一滴沉淀下來的，基本上沒有任何人可以比得上?！?/p>

但出海所面對(duì)的供應(yīng)鏈整合壓力、企業(yè)用工成本和合規(guī)問題，以及如何在門店數(shù)量和利潤(rùn)之間達(dá)到平衡等多重問題，楊利娟能否順利解決仍值得關(guān)注。

1、滿足“全球胃”成難題

特海國(guó)際財(cái)報(bào)顯示，公司目前運(yùn)營(yíng)地區(qū)包括東南亞、東亞、北美、其他地區(qū)，對(duì)應(yīng)門店數(shù)量分別為72家、18家、19家、10家。換言之，東南亞地區(qū)是海底撈海外市場(chǎng)重點(diǎn)運(yùn)營(yíng)地區(qū)。

在新加坡Garb外賣平臺(tái)上，海底撈鍋底包括三鮮、麻辣、番茄等。菜品包括以毛肚、豆花為代表的特色菜，以日本和牛、美國(guó)經(jīng)典黑豬肉為代表的肉類，以魚丸、蟹味棒為代表的火鍋菜類，以鮑魚、牛蛙為代表的海鮮河鮮類，以腐竹、豆腐皮為代表的豆面制品類，以油麥菜、青筍、山藥為代表的蔬菜類等等，總體與國(guó)內(nèi)供應(yīng)的菜品無異。

在日本Uber Eats外賣平臺(tái)上，海底撈菜品雖和新加坡基本一致，但又有細(xì)微差別。如鍋底中增加了清油麻辣鍋底，比新加坡多1種；蔬菜和豆制品僅有3類，比新加坡少5類。

相較于東南亞和東亞，海底撈在北美地區(qū)的菜品更加豐富。在北美Door Dash外賣平臺(tái)上，海底撈不僅包括十幾種鍋底，且增加面條/面類/飲品類/甜點(diǎn)類，以及干鍋冒菜類產(chǎn)品。

不同區(qū)域菜品差異的背后，是海底撈菜針對(duì)本地市場(chǎng)消費(fèi)偏好進(jìn)行的本土化運(yùn)營(yíng)。

而為了實(shí)現(xiàn)這種帶有差異性的本土化，海底撈供應(yīng)鏈整合壓力陡然提升，這也是海底撈海外市場(chǎng)門店拓展速度遠(yuǎn)低于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的原因之一。

海底撈中常見的凍品、蔬菜、肉類等，均需海底撈整合本土資源和供應(yīng)商。且這些品類需全程冷鏈運(yùn)輸，門店需全程保鮮，對(duì)冷鏈物流要求較高。

目前北美冷鏈物流技術(shù)處于全球前列，但是北美地區(qū)長(zhǎng)距離運(yùn)輸?shù)某杀靖甙?，直接拉高了海底撈美?guó)門店的食材價(jià)格。東南亞地區(qū)雖在運(yùn)費(fèi)上占優(yōu)，但熱帶和亞熱帶氣候造成了高溫多雨的天氣，加之多國(guó)冷鏈物流仍處在起步階段，同樣給海底撈的食材運(yùn)輸帶來了難題。

今年一季度，特海國(guó)際原材料及易耗品成本為6280萬美元，同比增長(zhǎng)16.5%，占收入比例的33.5%。

餐飲服務(wù)業(yè)的本質(zhì)就是流通管理和品類管理，海底撈的供應(yīng)鏈能力直接關(guān)乎開店節(jié)奏和用戶滿意度，如何提供更多更好的食材來滿足“全球胃”是海底撈面臨的更大挑戰(zhàn)  。

2、“服務(wù)”能否成功復(fù)制？

在國(guó)內(nèi)，海底撈的特色服務(wù)貫穿于顧客進(jìn)店到離店的整個(gè)過程。

顧客等候過程中有免費(fèi)上網(wǎng)、棋牌、擦皮鞋、美甲等服務(wù)，以及免費(fèi)飲料和免費(fèi)的水果、爆米花、蝦片等服務(wù)；就餐過程中，服務(wù)員發(fā)自內(nèi)心的微笑和為顧客擦拭油滴，下菜撈菜，遞發(fā)圈、擦眼鏡布、續(xù)飲料，幫助看管孩子、喂孩子吃飯，拉面師傅現(xiàn)場(chǎng)表演；店里還設(shè)有供小孩玩耍的游樂園；洗手間增設(shè)了美發(fā)、護(hù)膚等用品，還有免費(fèi)的牙膏牙刷……

在海外市場(chǎng)海底撈的打法和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)相似，即通過優(yōu)質(zhì)服務(wù)來提高客流量、翻臺(tái)率、復(fù)購(gòu)率。

但不同國(guó)家的差異，讓海底撈出海需同步應(yīng)對(duì)招聘、培訓(xùn)、潛在員工離職風(fēng)險(xiǎn)、門店管理等多重問題，服務(wù)模式能否順利復(fù)制到全球更多市場(chǎng)，仍值得商榷。

以新加坡為例，本來當(dāng)?shù)囟鄻踊娜瞬沤Y(jié)構(gòu)十分有利于餐飲企業(yè)招募團(tuán)隊(duì)，且與中國(guó)相近的飲食習(xí)慣也讓服務(wù)員能快速適應(yīng)海底撈的新品研發(fā)及品牌推廣等工作。

但按照2023年新加坡相關(guān)政策要求，食品服務(wù)業(yè)工人以2023年1750新元（約合人民幣9362.5元）為最低工資，按照每年165新元的速度逐步增長(zhǎng)，2025年最低工資需達(dá)到2080新元。另據(jù)Payscale平臺(tái)顯示，新加坡餐廳經(jīng)理平均年薪已達(dá)到39717新元（約合人民幣21.26萬元）。這一薪資待遇水平已經(jīng)超出國(guó)內(nèi)同級(jí)別工作人員的薪資。

同時(shí)新加坡對(duì)餐飲行業(yè)有著明確規(guī)定：本地員工與外籍員工配額比例需至少達(dá)到3：7。餐飲企業(yè)必須定期向有關(guān)部門提交員工名單和相關(guān)文件，以確保符合配額規(guī)定。這就讓海底撈在進(jìn)行團(tuán)隊(duì)招募時(shí)需進(jìn)行更多方的考量。

相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，人力成本已經(jīng)占到新加坡餐飲成本的30%，高于國(guó)內(nèi)的22%-26%。

剛剛結(jié)束的一季度，特海國(guó)際員工成本為6360萬美元，同比增長(zhǎng)19.8%，占收入百分比為33.9%，同比提升0.9個(gè)百分點(diǎn)。

高人力成本也限制新加坡餐飲企業(yè)的規(guī)模增長(zhǎng)，本土最大的餐飲品牌Minor Food Singapore，2024年在本國(guó)也僅有50家門店。換言之，國(guó)內(nèi)餐飲業(yè)常見的“B2B2C加盟模式”在新加坡市場(chǎng)很難走通，因?yàn)橛绊憜蔚暧Ｐ偷囊蛩靥嗔恕?/p>

如果服務(wù)品質(zhì)“縮水”，那么海底撈賴以成名的“絕活兒”就顯得沒那么厲害了。Trip Advisor平臺(tái)上，不少用戶吐槽海底撈新加坡克拉碼頭店服務(wù)員少、排隊(duì)系統(tǒng)糟糕、無法預(yù)訂等問題。

此外，辛苦培養(yǎng)的人才“跳槽”也是海底撈不得不面對(duì)的困局。

資料顯示，火鍋是近幾年中餐出海的標(biāo)志性賽道。除了海底撈，火鍋品牌呷哺呷哺、大龍燚、譚鴨血、留一手、吼堂、蜀大俠，火鍋?zhàn)悠奉愃岵唆~品牌魚你在一起、太二酸菜魚都已在海外開店。

上述品牌同樣需要招聘有志于投身餐飲行業(yè)的員工，但比起從零開始培養(yǎng)，直接“挖角”已經(jīng)獲得培訓(xùn)且有經(jīng)驗(yàn)的員工顯然更加劃算。

3、門店數(shù)量和盈利如何兼顧？

除高供應(yīng)鏈成本和高人力成本外，海底撈也需應(yīng)對(duì)部分國(guó)家的高房租成本。

在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，基于海底撈的品牌優(yōu)勢(shì)以及給商場(chǎng)帶來的引流能力，2023年海底撈租金相關(guān)成本僅有3.6億元，占比僅有0.9%，大幅度低于行業(yè)均值22%-25%。

但這套打法在海外市場(chǎng)不一定走得通，目前海底撈在海外市場(chǎng)的品牌知名度和引流能力，還遠(yuǎn)沒有達(dá)到商場(chǎng)能為海底撈大幅度縮減成本的地步。

以新加坡為例，作為發(fā)達(dá)國(guó)家，新加坡經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、旅游業(yè)繁榮，吸引著全球人才和游客；高房?jī)r(jià)導(dǎo)致家庭廚房面積小、本地消費(fèi)者更青睞外出就餐和點(diǎn)外賣?；诖?，新加坡市場(chǎng)聚集全球大量知名餐飲品牌，品牌方熱衷爭(zhēng)搶優(yōu)質(zhì)商圈點(diǎn)位，租金自然水漲船高。

以海底撈新加坡克拉碼頭店商圈為例，F(xiàn)ar East Malls平臺(tái)顯示，商圈附近的零售空間租金大約在每平方英尺10.76新元-17.73新元之間。這無疑會(huì)影響餐飲企業(yè)開店的速度。

另一方面，國(guó)內(nèi)火鍋市場(chǎng)卷服務(wù)、卷營(yíng)銷、卷場(chǎng)景、卷口感、卷品類等競(jìng)爭(zhēng)氛圍也被帶到海外，市場(chǎng)正在愈發(fā)內(nèi)卷化。

更早前，全聚德、眉州東坡、大董、黃記煌、江邊城外、沙縣小吃等品牌都曾是出海的先驅(qū)，雖然每個(gè)都有自己的“招牌菜”，但也都曾展現(xiàn)出不同程度的“水土不服”，人力成本、管理模式、新品研發(fā)、食安標(biāo)準(zhǔn)所引發(fā)的“前車之鑒”不勝枚舉。

而火鍋店口味大同小異，鍋底、配菜更是高度相似，想在激烈廝殺中突圍更難上加難。根據(jù)華西證券推算，目前海底撈品牌在國(guó)際火鍋市場(chǎng)的市占率約1.8%，遠(yuǎn)低于國(guó)內(nèi)的8%。這不僅給對(duì)手們留出了空間，也給很多當(dāng)?shù)仄放屏舫隽藱C(jī)會(huì)。

早前，特海國(guó)際在美股招股書中提到上市所得款項(xiàng)的70%將用于加強(qiáng)品牌及擴(kuò)展全球門店網(wǎng)絡(luò)，結(jié)合如今楊利娟新官上任，執(zhí)掌“開疆拓土”大任，可見海底撈內(nèi)部已經(jīng)將“海外撈”作為新的發(fā)展重點(diǎn)。

楊利娟辭任，一方面標(biāo)志著海底撈一個(gè)時(shí)代的落幕，另一方面也象征著一家企業(yè)走向轉(zhuǎn)型的新階段。