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連續(xù)8年奪得銷冠,如今卻靠賣房求生:昔日“空調(diào)一哥”,敗于多元化跨界

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連續(xù)8年奪得銷冠,如今卻靠賣房求生:昔日“空調(diào)一哥”,敗于多元化跨界

時(shí)也、勢(shì)也、命也。

文 | 快刀財(cái)經(jīng) 朱末

“枯藤老樹(shù)昏鴉,空調(diào)WIFI西瓜,周末在家一趴,日子快樂(lè)無(wú)邊”。

近期,全國(guó)多地進(jìn)入“炙烤模式”,局部地區(qū)可達(dá)40℃以上。持續(xù)的高溫轟炸下,作為“保命神器”的空調(diào),毫無(wú)懸念又賣爆了。

據(jù)奧維云網(wǎng)最新數(shù)據(jù)顯示,今年第20周(5月13日~19日),空調(diào)產(chǎn)品銷量環(huán)比增長(zhǎng)218.42%,銷售額環(huán)比增長(zhǎng)237.47%;另?yè)?jù)蘇寧易購(gòu)發(fā)布的統(tǒng)計(jì)情況,7月19日以來(lái),空調(diào)品類線下門店銷售同比增長(zhǎng)達(dá)到121%,銷售火爆。

如今,說(shuō)起空調(diào)品牌,大家的第一反應(yīng)幾乎都是“三巨頭”:格力、美的、海爾。但事實(shí)上,早在八、九十年代,還有一個(gè)獨(dú)占了半壁江山的空調(diào)品牌——春蘭空調(diào),雖然這個(gè)名字已經(jīng)走向邊緣化,但曾經(jīng)卻是如雷貫耳般的存在。

時(shí)間回到1994年,那時(shí)的美的還未做到“一晚低至一度電”,格力也沒(méi)有“掌握核心科技”,作為一代“空調(diào)霸主”,春蘭在空調(diào)尚未普及的年代,就創(chuàng)造了銷售額53億,凈利潤(rùn)6億的奇跡。

巔峰時(shí)期,春蘭不僅連續(xù)8年蟬聯(lián)銷冠,市場(chǎng)占有率更是高達(dá)40%,當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上每賣出三臺(tái)空調(diào),就有一臺(tái)是春蘭牌的,足見(jiàn)其受歡迎程度。

然而,時(shí)移世易,眼看后浪們相繼崛起,春蘭這個(gè)前浪卻被拍倒在了沙灘上。2003年以后,春蘭先是利潤(rùn)大幅下滑,緊接著是營(yíng)業(yè)收入斷崖式下跌,最終導(dǎo)致2005~2007年凈利潤(rùn)連虧3年,于2008年5月被暫停上市,累計(jì)虧損超過(guò)4億元。

兵敗如山倒,據(jù)2023年年報(bào)顯示,春蘭空調(diào)2023年的銷售量?jī)H有2.2萬(wàn)臺(tái),空調(diào)業(yè)務(wù)營(yíng)收僅有0.38億元,同比下降34.84%,僅有格力的1/4000。因?yàn)殇N量過(guò)低,春蘭空調(diào)早已被擠出主流市場(chǎng),只能靠賣房續(xù)命。

明明拿著一手王炸,卻將整副好牌打得稀爛。從神壇跌落泥潭,春蘭的身上,到底發(fā)生了什么?這個(gè)昔日龍頭,還有翻身的機(jī)會(huì)嗎?

01 臨危受命力挽狂瀾,春蘭空調(diào)起死回生

一個(gè)出乎很多人意料的真相是,為空調(diào)行業(yè)打響第一炮的,不是格力美的,而是來(lái)自江蘇泰州的企業(yè)——春蘭。

春蘭空調(diào)的前身是泰州冷氣設(shè)備廠,1985年,由于經(jīng)營(yíng)理念落后,生產(chǎn)設(shè)備條件破舊等原因,泰州冷氣設(shè)備廠瀕臨破產(chǎn),成了個(gè)無(wú)人愿意碰的“燙手山芋”。

生死存亡之際,陶建幸臨危受命,挑起了廠長(zhǎng)的重?fù)?dān)。陶建幸是南京大學(xué)的高材生,畢業(yè)后在泰州機(jī)械局做技術(shù)員,之后因?yàn)槟芰^(guò)人晉升為技術(shù)科長(zhǎng),“雷厲風(fēng)行”是陶建幸的做事風(fēng)格。

都說(shuō)新官上任三把火,陶建幸上任之初,便力排眾議,開(kāi)始了大刀闊斧的改革。陶建幸燒起的第一把火是精兵減將,將很多無(wú)用臃腫的部門裁掉;第二把火則是燒在技術(shù)上,陶建幸果斷砍掉了當(dāng)時(shí)公司自主生產(chǎn)的40余種質(zhì)量不過(guò)關(guān)的產(chǎn)品。

第三把火,則是將全廠所有的人力物力全部投入到做一件事情上——“制造冷氣”。這并非一拍腦門的想法,相反,陶建幸在著手計(jì)劃前,已經(jīng)做了充分的調(diào)研。

當(dāng)時(shí),市場(chǎng)上的空調(diào)容量基本都是在2000-3000卡,使用體驗(yàn)很難滿足人們的新需求,這讓陶建幸敏銳地捕捉到了轉(zhuǎn)機(jī),陶建幸決定集中開(kāi)發(fā)研制7000卡以上的柜式空調(diào)。1987年,經(jīng)過(guò)艱難的攻堅(jiān)戰(zhàn),產(chǎn)品終于得以推向市場(chǎng),不到一年時(shí)間,春蘭的7000大卡空調(diào),就壟斷了國(guó)內(nèi)市場(chǎng),春蘭因此名聲大噪,扭虧為盈。

1989年,江蘇春蘭制冷設(shè)備有限公司正式成立。春蘭制冷成立后,在陶建幸的帶領(lǐng)下,迅速組建了國(guó)內(nèi)一流的全性能空調(diào)生產(chǎn)線,專門生產(chǎn)以“春蘭”牌為注冊(cè)商標(biāo)的系列空調(diào)產(chǎn)品,年產(chǎn)輛近10萬(wàn)臺(tái),產(chǎn)銷量、利稅均躍居全國(guó)空調(diào)業(yè)之首。

好勢(shì)頭還在持續(xù)。1990年,春蘭兼并4家企業(yè),總產(chǎn)值從幾百萬(wàn)元猛升至1.2億元,產(chǎn)能大增;到1994年,春蘭的年產(chǎn)量已經(jīng)突破100萬(wàn)臺(tái),實(shí)現(xiàn)銷售額53億元,市場(chǎng)占有率高達(dá)40%,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)僅有6億元年銷售額的格力,時(shí)任格力董事長(zhǎng)的朱洪江公開(kāi)表示:“作為春蘭的粉絲,格力一直在模仿春蘭?!?/p>

在這個(gè)時(shí)期,春蘭員工的收入是一般市民的好幾倍,大家伙都以穿上春蘭的制服為豪;春蘭的經(jīng)銷商同樣“躺賺”,供不應(yīng)求不愁銷路,賣一臺(tái)就能賺取近千元。

趁熱打鐵,春蘭又成功在上海證券交易所掛牌上市。此后,隨著市場(chǎng)的繁榮和公司的發(fā)展,春蘭的股價(jià)一路上揚(yáng),最高一度攀升到每股64.3萬(wàn)元。

從1990年到1997年的八年時(shí)間里,春蘭空調(diào)一直蟬聯(lián)國(guó)內(nèi)空調(diào)行業(yè)的銷售量首位,可謂傲視群雄。期間,通過(guò)不斷的技術(shù)創(chuàng)新,春蘭研發(fā)出國(guó)內(nèi)首臺(tái)一拖多變頻空調(diào)、全球首臺(tái)靜音空調(diào),率先實(shí)現(xiàn)“平均6萬(wàn)小時(shí)運(yùn)行無(wú)故障”,因?yàn)樽吭降谋憩F(xiàn)和實(shí)力,春蘭被國(guó)家統(tǒng)計(jì)局冠以“空調(diào)之王”的稱號(hào),風(fēng)光無(wú)限。

就在業(yè)內(nèi)外都認(rèn)為春蘭會(huì)進(jìn)一步擴(kuò)建工廠,深耕空調(diào)領(lǐng)域的時(shí)候,陶建幸卻做了一個(gè)讓所有人大跌眼鏡的決定。

正是這個(gè)決定,徹底改變了春蘭日后的命運(yùn)。

02 又造摩托又產(chǎn)卡車,放棄空調(diào)改多元化

“轉(zhuǎn)型”這件事,在陶建幸心里醞釀已久。

一次從日本考察回來(lái)后,陶建幸陷入了對(duì)空調(diào)業(yè)前景的擔(dān)憂。在對(duì)日本的夏利、東芝、三洋、松下四家家電生產(chǎn)廠家的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整進(jìn)行詳細(xì)了解后,陶建幸發(fā)現(xiàn),除了一家還在生產(chǎn)外,其他三家都已不再生產(chǎn)空調(diào)。

基于這樣的背景,在內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略研討會(huì)上,陶建幸闡述了自己的觀點(diǎn),他認(rèn)為經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的發(fā)展,國(guó)內(nèi)的空調(diào)市場(chǎng)已經(jīng)飽和,利潤(rùn)也越來(lái)越少,已經(jīng)是個(gè)夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè),反觀摩托車、汽車等產(chǎn)業(yè)才是冉冉升起的朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè),所以春蘭應(yīng)該將重心,放到摩托車和汽車等行業(yè)上。

雖然意見(jiàn)并不統(tǒng)一,但春蘭還是斥資20億,一頭殺入了與空調(diào)毫不相關(guān)的摩托車領(lǐng)域。1994年底,春蘭集團(tuán)新建了年產(chǎn)100萬(wàn)臺(tái)摩托車的生產(chǎn)線,為了避開(kāi)正面交鋒,春蘭提出“讓開(kāi)大道,占領(lǐng)兩廂”的戰(zhàn)略,主做高檔摩托車市場(chǎng)。

1996年,“春蘭虎”、“春蘭豹”兩款產(chǎn)品問(wèn)世,每款車型售價(jià)高達(dá)5000元,掀起輿論熱議。雖是半路出家,但春蘭在造摩托上毫不含糊,無(wú)論是硬件設(shè)計(jì),還是技術(shù)層面,反應(yīng)都非常不錯(cuò)。

第二年,春蘭摩托的銷量就達(dá)到6萬(wàn)臺(tái),收入接近10億;1999年銷量達(dá)到9萬(wàn)臺(tái);2000年銷售則達(dá)到10萬(wàn)臺(tái)。

嘗到勝利的甜頭后,春蘭在多元化的道路上一發(fā)不可收拾。陶建幸計(jì)劃攜百億巨資啟動(dòng)轎車項(xiàng)目,但由于準(zhǔn)許證遲遲無(wú)法下來(lái),最終退而求其次選擇了卡車市場(chǎng)。

不得不說(shuō),陶建幸深諳“出其不意”的打法精髓。那時(shí)國(guó)內(nèi)貨運(yùn)以中卡為主,市場(chǎng)份額基本被“解放”、“東風(fēng)”兩家老牌國(guó)企占據(jù),但中卡里面的大噸位、重卡里面的低噸位(5~15噸)則是市場(chǎng)空白,春蘭決定就從這里切入。

1997年10月,春蘭以7.2億元收購(gòu)南京東風(fēng)汽車制造廠,組建了南京春蘭汽車公司,又高調(diào)投入6億多元用于生產(chǎn)線改造和產(chǎn)品研發(fā)。

2001年,春蘭卡車正式推出市場(chǎng),春蘭的卡車因?yàn)橥庑涡路f,駕駛室豪華舒適而廣受好評(píng),尤其是標(biāo)配冷暖空調(diào),在卡車司機(jī)之間很受歡迎,春蘭卡車的人氣和口碑節(jié)節(jié)攀升。

接二連三的成功,讓春蘭的“野心”不斷膨脹,步子邁的越來(lái)越大。春蘭先后與韓國(guó)LG合資生產(chǎn)電冰箱,將產(chǎn)品線延伸到洗衣機(jī)、電視、微波爐等;還投身于電視大戰(zhàn),涉及新能源,開(kāi)發(fā)高能動(dòng)力鎳氫電池;就連電腦制造、芯片等領(lǐng)域也有進(jìn)軍。

2000年,志得意滿的陶建幸前往美國(guó)通用電氣總部學(xué)習(xí)。陶建幸向通用電氣掌門人杰克·韋爾奇描繪了春蘭多元化、全球化的美好愿景,卻不想對(duì)方態(tài)度凝重地告訴他:“多元化不取決于你的資產(chǎn)和年齡,而取決于你的能力能不能做這個(gè)產(chǎn)業(yè)。”

很不幸,韋爾奇一語(yǔ)成讖。

03 市場(chǎng)變天連連敗退,春蘭空調(diào)終嘗苦果

2000年開(kāi)始,面對(duì)快速迭代的液晶顯示器項(xiàng)目,春蘭顯示器首先遭遇了滑鐵盧,損失了6億多美金,而這場(chǎng)打擊僅僅只是開(kāi)始。

還沒(méi)緩過(guò)神來(lái),2001年,中國(guó)多個(gè)大城市對(duì)摩托車實(shí)行限牌,春蘭摩托的銷量開(kāi)始肉眼可見(jiàn)的下滑,以至于銷量萎縮陷入停產(chǎn)。2005年,難以為繼的春蘭摩托業(yè)務(wù),被以約55萬(wàn)元的價(jià)格轉(zhuǎn)讓了出去。

禍不單行,2004年,卡車行業(yè)風(fēng)云突變,卡車重型化成為大勢(shì)所趨,這使得春蘭的中小型卡車,瞬間失去了生存優(yōu)勢(shì)。加上春蘭在卡車制造方面沒(méi)有自主科技,嚴(yán)重依賴采購(gòu),幾經(jīng)掙扎之下,春蘭卡車賣給徐工科技,造車夢(mèng)徹底破滅。

厄運(yùn)仿佛纏上了春蘭。和主業(yè)相近的洗衣機(jī)業(yè)務(wù)一直沒(méi)有大的起色,反響平平;至于和LG合作的電冰箱業(yè)務(wù),長(zhǎng)期以來(lái),LG的銷量要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于春蘭,久而久之,這塊業(yè)務(wù)變得食之無(wú)味,最后也干脆全賣給了LG。

雪上加霜的是,因?yàn)榫μ^(guò)分散,春蘭空調(diào)的霸主地主不復(fù)存在,格力在董明珠的帶領(lǐng)下實(shí)現(xiàn)反超,躍居第一,美的、海爾、奧克斯也在迅速跟進(jìn)。

2003年,春蘭空調(diào)市場(chǎng)占有率僅剩3%,從行業(yè)第一垂直落體跌到第八;2007年,春蘭銷量只有55萬(wàn)臺(tái),比起巔峰時(shí)期,已經(jīng)不是腰斬,至少斬到膝蓋,甚至不及曾經(jīng)小弟格力銷量的十分之一。

2005年~2007年,春蘭連續(xù)三年虧損,股票被迫停牌。為了扭轉(zhuǎn)困境,陶建幸不得不四處游走,然而投資者要么對(duì)陶建幸避而不見(jiàn),要么婉言拒絕,所有投資者都明白,春蘭空調(diào)已經(jīng)是昨日黃花。

2009年,眼見(jiàn)投資無(wú)望的陶建幸,為了保住春蘭,只好用6.56億元的應(yīng)收賬款和旗下3間子公司的股權(quán),置換了母公司春蘭集團(tuán)所擁有的泰州電廠10%的股權(quán)、泰州星威房地產(chǎn)公司60%的股權(quán)以及15.55萬(wàn)平方米的土地,才讓春蘭重新恢復(fù)上市。

但經(jīng)歷重組后的春蘭,不再以家電業(yè)務(wù)為主,房地產(chǎn)成為春蘭的主要收入來(lái)源之一。但春蘭的地產(chǎn)業(yè)務(wù)蝸居在泰州,項(xiàng)目少、開(kāi)發(fā)進(jìn)度慢,“賣房”前景并不樂(lè)觀。

當(dāng)年的空調(diào)巨頭,淪落到這般地步,根本原因在于,春蘭錯(cuò)誤判斷了空調(diào)市場(chǎng)的巨大潛力。空調(diào)作為中國(guó)電器第一大品類,最大的特點(diǎn)是,一個(gè)家里至少每個(gè)房間都要有一臺(tái),這使得空調(diào)市場(chǎng)發(fā)展相對(duì)平穩(wěn),空調(diào)市場(chǎng)一直到2010年前后,才出現(xiàn)了真正意義上的平臺(tái)期。

“悲觀”的心態(tài),導(dǎo)致春蘭在拓展多元化產(chǎn)品時(shí),漸漸失去了對(duì)主營(yíng)業(yè)務(wù)的堅(jiān)持和投入,活生生錯(cuò)失了空調(diào)發(fā)展的第二個(gè)黃金時(shí)代,最終覆水難收。

時(shí)也、勢(shì)也、命也,春蘭空調(diào)自以為撿了芝麻,卻丟了最重要的西瓜,但世上并沒(méi)有后悔藥可吃。

參考資料:

1.IC實(shí)驗(yàn)室《春蘭空調(diào)覆滅史》

2.極客財(cái)經(jīng)社《“中國(guó)空調(diào)教父”花100億買來(lái)的教訓(xùn),格力董明珠卻在重蹈覆轍?》

3.毒sir財(cái)經(jīng)《連續(xù)8年銷冠,年收入56億,如今靠賣房續(xù)命,“空調(diào)一哥”涼了?》

本文為轉(zhuǎn)載內(nèi)容,授權(quán)事宜請(qǐng)聯(lián)系原著作權(quán)人。

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時(shí)也、勢(shì)也、命也。

文 | 快刀財(cái)經(jīng) 朱末

“枯藤老樹(shù)昏鴉,空調(diào)WIFI西瓜,周末在家一趴,日子快樂(lè)無(wú)邊”。

近期,全國(guó)多地進(jìn)入“炙烤模式”,局部地區(qū)可達(dá)40℃以上。持續(xù)的高溫轟炸下,作為“保命神器”的空調(diào),毫無(wú)懸念又賣爆了。

據(jù)奧維云網(wǎng)最新數(shù)據(jù)顯示,今年第20周(5月13日~19日),空調(diào)產(chǎn)品銷量環(huán)比增長(zhǎng)218.42%,銷售額環(huán)比增長(zhǎng)237.47%;另?yè)?jù)蘇寧易購(gòu)發(fā)布的統(tǒng)計(jì)情況,7月19日以來(lái),空調(diào)品類線下門店銷售同比增長(zhǎng)達(dá)到121%,銷售火爆。

如今,說(shuō)起空調(diào)品牌,大家的第一反應(yīng)幾乎都是“三巨頭”:格力、美的、海爾。但事實(shí)上,早在八、九十年代,還有一個(gè)獨(dú)占了半壁江山的空調(diào)品牌——春蘭空調(diào),雖然這個(gè)名字已經(jīng)走向邊緣化,但曾經(jīng)卻是如雷貫耳般的存在。

時(shí)間回到1994年,那時(shí)的美的還未做到“一晚低至一度電”,格力也沒(méi)有“掌握核心科技”,作為一代“空調(diào)霸主”,春蘭在空調(diào)尚未普及的年代,就創(chuàng)造了銷售額53億,凈利潤(rùn)6億的奇跡。

巔峰時(shí)期,春蘭不僅連續(xù)8年蟬聯(lián)銷冠,市場(chǎng)占有率更是高達(dá)40%,當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上每賣出三臺(tái)空調(diào),就有一臺(tái)是春蘭牌的,足見(jiàn)其受歡迎程度。

然而,時(shí)移世易,眼看后浪們相繼崛起,春蘭這個(gè)前浪卻被拍倒在了沙灘上。2003年以后,春蘭先是利潤(rùn)大幅下滑,緊接著是營(yíng)業(yè)收入斷崖式下跌,最終導(dǎo)致2005~2007年凈利潤(rùn)連虧3年,于2008年5月被暫停上市,累計(jì)虧損超過(guò)4億元。

兵敗如山倒,據(jù)2023年年報(bào)顯示,春蘭空調(diào)2023年的銷售量?jī)H有2.2萬(wàn)臺(tái),空調(diào)業(yè)務(wù)營(yíng)收僅有0.38億元,同比下降34.84%,僅有格力的1/4000。因?yàn)殇N量過(guò)低,春蘭空調(diào)早已被擠出主流市場(chǎng),只能靠賣房續(xù)命。

明明拿著一手王炸,卻將整副好牌打得稀爛。從神壇跌落泥潭,春蘭的身上,到底發(fā)生了什么?這個(gè)昔日龍頭,還有翻身的機(jī)會(huì)嗎?

01 臨危受命力挽狂瀾,春蘭空調(diào)起死回生

一個(gè)出乎很多人意料的真相是,為空調(diào)行業(yè)打響第一炮的,不是格力美的,而是來(lái)自江蘇泰州的企業(yè)——春蘭。

春蘭空調(diào)的前身是泰州冷氣設(shè)備廠,1985年,由于經(jīng)營(yíng)理念落后,生產(chǎn)設(shè)備條件破舊等原因,泰州冷氣設(shè)備廠瀕臨破產(chǎn),成了個(gè)無(wú)人愿意碰的“燙手山芋”。

生死存亡之際,陶建幸臨危受命,挑起了廠長(zhǎng)的重?fù)?dān)。陶建幸是南京大學(xué)的高材生,畢業(yè)后在泰州機(jī)械局做技術(shù)員,之后因?yàn)槟芰^(guò)人晉升為技術(shù)科長(zhǎng),“雷厲風(fēng)行”是陶建幸的做事風(fēng)格。

都說(shuō)新官上任三把火,陶建幸上任之初,便力排眾議,開(kāi)始了大刀闊斧的改革。陶建幸燒起的第一把火是精兵減將,將很多無(wú)用臃腫的部門裁掉;第二把火則是燒在技術(shù)上,陶建幸果斷砍掉了當(dāng)時(shí)公司自主生產(chǎn)的40余種質(zhì)量不過(guò)關(guān)的產(chǎn)品。

第三把火,則是將全廠所有的人力物力全部投入到做一件事情上——“制造冷氣”。這并非一拍腦門的想法,相反,陶建幸在著手計(jì)劃前,已經(jīng)做了充分的調(diào)研。

當(dāng)時(shí),市場(chǎng)上的空調(diào)容量基本都是在2000-3000卡,使用體驗(yàn)很難滿足人們的新需求,這讓陶建幸敏銳地捕捉到了轉(zhuǎn)機(jī),陶建幸決定集中開(kāi)發(fā)研制7000卡以上的柜式空調(diào)。1987年,經(jīng)過(guò)艱難的攻堅(jiān)戰(zhàn),產(chǎn)品終于得以推向市場(chǎng),不到一年時(shí)間,春蘭的7000大卡空調(diào),就壟斷了國(guó)內(nèi)市場(chǎng),春蘭因此名聲大噪,扭虧為盈。

1989年,江蘇春蘭制冷設(shè)備有限公司正式成立。春蘭制冷成立后,在陶建幸的帶領(lǐng)下,迅速組建了國(guó)內(nèi)一流的全性能空調(diào)生產(chǎn)線,專門生產(chǎn)以“春蘭”牌為注冊(cè)商標(biāo)的系列空調(diào)產(chǎn)品,年產(chǎn)輛近10萬(wàn)臺(tái),產(chǎn)銷量、利稅均躍居全國(guó)空調(diào)業(yè)之首。

好勢(shì)頭還在持續(xù)。1990年,春蘭兼并4家企業(yè),總產(chǎn)值從幾百萬(wàn)元猛升至1.2億元,產(chǎn)能大增;到1994年,春蘭的年產(chǎn)量已經(jīng)突破100萬(wàn)臺(tái),實(shí)現(xiàn)銷售額53億元,市場(chǎng)占有率高達(dá)40%,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)僅有6億元年銷售額的格力,時(shí)任格力董事長(zhǎng)的朱洪江公開(kāi)表示:“作為春蘭的粉絲,格力一直在模仿春蘭。”

在這個(gè)時(shí)期,春蘭員工的收入是一般市民的好幾倍,大家伙都以穿上春蘭的制服為豪;春蘭的經(jīng)銷商同樣“躺賺”,供不應(yīng)求不愁銷路,賣一臺(tái)就能賺取近千元。

趁熱打鐵,春蘭又成功在上海證券交易所掛牌上市。此后,隨著市場(chǎng)的繁榮和公司的發(fā)展,春蘭的股價(jià)一路上揚(yáng),最高一度攀升到每股64.3萬(wàn)元。

從1990年到1997年的八年時(shí)間里,春蘭空調(diào)一直蟬聯(lián)國(guó)內(nèi)空調(diào)行業(yè)的銷售量首位,可謂傲視群雄。期間,通過(guò)不斷的技術(shù)創(chuàng)新,春蘭研發(fā)出國(guó)內(nèi)首臺(tái)一拖多變頻空調(diào)、全球首臺(tái)靜音空調(diào),率先實(shí)現(xiàn)“平均6萬(wàn)小時(shí)運(yùn)行無(wú)故障”,因?yàn)樽吭降谋憩F(xiàn)和實(shí)力,春蘭被國(guó)家統(tǒng)計(jì)局冠以“空調(diào)之王”的稱號(hào),風(fēng)光無(wú)限。

就在業(yè)內(nèi)外都認(rèn)為春蘭會(huì)進(jìn)一步擴(kuò)建工廠,深耕空調(diào)領(lǐng)域的時(shí)候,陶建幸卻做了一個(gè)讓所有人大跌眼鏡的決定。

正是這個(gè)決定,徹底改變了春蘭日后的命運(yùn)。

02 又造摩托又產(chǎn)卡車,放棄空調(diào)改多元化

“轉(zhuǎn)型”這件事,在陶建幸心里醞釀已久。

一次從日本考察回來(lái)后,陶建幸陷入了對(duì)空調(diào)業(yè)前景的擔(dān)憂。在對(duì)日本的夏利、東芝、三洋、松下四家家電生產(chǎn)廠家的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整進(jìn)行詳細(xì)了解后,陶建幸發(fā)現(xiàn),除了一家還在生產(chǎn)外,其他三家都已不再生產(chǎn)空調(diào)。

基于這樣的背景,在內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略研討會(huì)上,陶建幸闡述了自己的觀點(diǎn),他認(rèn)為經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的發(fā)展,國(guó)內(nèi)的空調(diào)市場(chǎng)已經(jīng)飽和,利潤(rùn)也越來(lái)越少,已經(jīng)是個(gè)夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè),反觀摩托車、汽車等產(chǎn)業(yè)才是冉冉升起的朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè),所以春蘭應(yīng)該將重心,放到摩托車和汽車等行業(yè)上。

雖然意見(jiàn)并不統(tǒng)一,但春蘭還是斥資20億,一頭殺入了與空調(diào)毫不相關(guān)的摩托車領(lǐng)域。1994年底,春蘭集團(tuán)新建了年產(chǎn)100萬(wàn)臺(tái)摩托車的生產(chǎn)線,為了避開(kāi)正面交鋒,春蘭提出“讓開(kāi)大道,占領(lǐng)兩廂”的戰(zhàn)略,主做高檔摩托車市場(chǎng)。

1996年,“春蘭虎”、“春蘭豹”兩款產(chǎn)品問(wèn)世,每款車型售價(jià)高達(dá)5000元,掀起輿論熱議。雖是半路出家,但春蘭在造摩托上毫不含糊,無(wú)論是硬件設(shè)計(jì),還是技術(shù)層面,反應(yīng)都非常不錯(cuò)。

第二年,春蘭摩托的銷量就達(dá)到6萬(wàn)臺(tái),收入接近10億;1999年銷量達(dá)到9萬(wàn)臺(tái);2000年銷售則達(dá)到10萬(wàn)臺(tái)。

嘗到勝利的甜頭后,春蘭在多元化的道路上一發(fā)不可收拾。陶建幸計(jì)劃攜百億巨資啟動(dòng)轎車項(xiàng)目,但由于準(zhǔn)許證遲遲無(wú)法下來(lái),最終退而求其次選擇了卡車市場(chǎng)。

不得不說(shuō),陶建幸深諳“出其不意”的打法精髓。那時(shí)國(guó)內(nèi)貨運(yùn)以中卡為主,市場(chǎng)份額基本被“解放”、“東風(fēng)”兩家老牌國(guó)企占據(jù),但中卡里面的大噸位、重卡里面的低噸位(5~15噸)則是市場(chǎng)空白,春蘭決定就從這里切入。

1997年10月,春蘭以7.2億元收購(gòu)南京東風(fēng)汽車制造廠,組建了南京春蘭汽車公司,又高調(diào)投入6億多元用于生產(chǎn)線改造和產(chǎn)品研發(fā)。

2001年,春蘭卡車正式推出市場(chǎng),春蘭的卡車因?yàn)橥庑涡路f,駕駛室豪華舒適而廣受好評(píng),尤其是標(biāo)配冷暖空調(diào),在卡車司機(jī)之間很受歡迎,春蘭卡車的人氣和口碑節(jié)節(jié)攀升。

接二連三的成功,讓春蘭的“野心”不斷膨脹,步子邁的越來(lái)越大。春蘭先后與韓國(guó)LG合資生產(chǎn)電冰箱,將產(chǎn)品線延伸到洗衣機(jī)、電視、微波爐等;還投身于電視大戰(zhàn),涉及新能源,開(kāi)發(fā)高能動(dòng)力鎳氫電池;就連電腦制造、芯片等領(lǐng)域也有進(jìn)軍。

2000年,志得意滿的陶建幸前往美國(guó)通用電氣總部學(xué)習(xí)。陶建幸向通用電氣掌門人杰克·韋爾奇描繪了春蘭多元化、全球化的美好愿景,卻不想對(duì)方態(tài)度凝重地告訴他:“多元化不取決于你的資產(chǎn)和年齡,而取決于你的能力能不能做這個(gè)產(chǎn)業(yè)?!?/p>

很不幸,韋爾奇一語(yǔ)成讖。

03 市場(chǎng)變天連連敗退,春蘭空調(diào)終嘗苦果

2000年開(kāi)始,面對(duì)快速迭代的液晶顯示器項(xiàng)目,春蘭顯示器首先遭遇了滑鐵盧,損失了6億多美金,而這場(chǎng)打擊僅僅只是開(kāi)始。

還沒(méi)緩過(guò)神來(lái),2001年,中國(guó)多個(gè)大城市對(duì)摩托車實(shí)行限牌,春蘭摩托的銷量開(kāi)始肉眼可見(jiàn)的下滑,以至于銷量萎縮陷入停產(chǎn)。2005年,難以為繼的春蘭摩托業(yè)務(wù),被以約55萬(wàn)元的價(jià)格轉(zhuǎn)讓了出去。

禍不單行,2004年,卡車行業(yè)風(fēng)云突變,卡車重型化成為大勢(shì)所趨,這使得春蘭的中小型卡車,瞬間失去了生存優(yōu)勢(shì)。加上春蘭在卡車制造方面沒(méi)有自主科技,嚴(yán)重依賴采購(gòu),幾經(jīng)掙扎之下,春蘭卡車賣給徐工科技,造車夢(mèng)徹底破滅。

厄運(yùn)仿佛纏上了春蘭。和主業(yè)相近的洗衣機(jī)業(yè)務(wù)一直沒(méi)有大的起色,反響平平;至于和LG合作的電冰箱業(yè)務(wù),長(zhǎng)期以來(lái),LG的銷量要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于春蘭,久而久之,這塊業(yè)務(wù)變得食之無(wú)味,最后也干脆全賣給了LG。

雪上加霜的是,因?yàn)榫μ^(guò)分散,春蘭空調(diào)的霸主地主不復(fù)存在,格力在董明珠的帶領(lǐng)下實(shí)現(xiàn)反超,躍居第一,美的、海爾、奧克斯也在迅速跟進(jìn)。

2003年,春蘭空調(diào)市場(chǎng)占有率僅剩3%,從行業(yè)第一垂直落體跌到第八;2007年,春蘭銷量只有55萬(wàn)臺(tái),比起巔峰時(shí)期,已經(jīng)不是腰斬,至少斬到膝蓋,甚至不及曾經(jīng)小弟格力銷量的十分之一。

2005年~2007年,春蘭連續(xù)三年虧損,股票被迫停牌。為了扭轉(zhuǎn)困境,陶建幸不得不四處游走,然而投資者要么對(duì)陶建幸避而不見(jiàn),要么婉言拒絕,所有投資者都明白,春蘭空調(diào)已經(jīng)是昨日黃花。

2009年,眼見(jiàn)投資無(wú)望的陶建幸,為了保住春蘭,只好用6.56億元的應(yīng)收賬款和旗下3間子公司的股權(quán),置換了母公司春蘭集團(tuán)所擁有的泰州電廠10%的股權(quán)、泰州星威房地產(chǎn)公司60%的股權(quán)以及15.55萬(wàn)平方米的土地,才讓春蘭重新恢復(fù)上市。

但經(jīng)歷重組后的春蘭,不再以家電業(yè)務(wù)為主,房地產(chǎn)成為春蘭的主要收入來(lái)源之一。但春蘭的地產(chǎn)業(yè)務(wù)蝸居在泰州,項(xiàng)目少、開(kāi)發(fā)進(jìn)度慢,“賣房”前景并不樂(lè)觀。

當(dāng)年的空調(diào)巨頭,淪落到這般地步,根本原因在于,春蘭錯(cuò)誤判斷了空調(diào)市場(chǎng)的巨大潛力??照{(diào)作為中國(guó)電器第一大品類,最大的特點(diǎn)是,一個(gè)家里至少每個(gè)房間都要有一臺(tái),這使得空調(diào)市場(chǎng)發(fā)展相對(duì)平穩(wěn),空調(diào)市場(chǎng)一直到2010年前后,才出現(xiàn)了真正意義上的平臺(tái)期。

“悲觀”的心態(tài),導(dǎo)致春蘭在拓展多元化產(chǎn)品時(shí),漸漸失去了對(duì)主營(yíng)業(yè)務(wù)的堅(jiān)持和投入,活生生錯(cuò)失了空調(diào)發(fā)展的第二個(gè)黃金時(shí)代,最終覆水難收。

時(shí)也、勢(shì)也、命也,春蘭空調(diào)自以為撿了芝麻,卻丟了最重要的西瓜,但世上并沒(méi)有后悔藥可吃。

參考資料:

1.IC實(shí)驗(yàn)室《春蘭空調(diào)覆滅史》

2.極客財(cái)經(jīng)社《“中國(guó)空調(diào)教父”花100億買來(lái)的教訓(xùn),格力董明珠卻在重蹈覆轍?》

3.毒sir財(cái)經(jīng)《連續(xù)8年銷冠,年收入56億,如今靠賣房續(xù)命,“空調(diào)一哥”涼了?》

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