文｜商業(yè)評(píng)論 考拉是只鹿

編輯｜曠世敏

你是否想過有一天，麥當(dāng)勞也會(huì)為業(yè)績(jī)發(fā)愁？

7月31日，麥當(dāng)勞發(fā)布2024財(cái)年第二季度財(cái)報(bào)。財(cái)報(bào)顯示，本季度麥當(dāng)勞的營(yíng)收同比下降1.8%至64.9億美元，不及預(yù)期的66.1億美元；歸母凈利潤(rùn)20.22億美元，去年同期為23.1億美元。

麥當(dāng)勞管理層表示，他們正將關(guān)注焦點(diǎn)重新放到如何通過促銷來再度吸引消費(fèi)者上，同時(shí)力爭(zhēng)延長(zhǎng)5美元套餐的優(yōu)惠時(shí)間。麥當(dāng)勞美國(guó)公司總裁喬·埃林格表示，本季度美國(guó)一些地區(qū)的業(yè)績(jī)“欠佳”，同店客流量連續(xù)四個(gè)季度下降，客單量也在減少。埃林格在一份備忘錄中稱：“我們持續(xù)失去低收入消費(fèi)者?！?/p>

強(qiáng)如麥門都開始逐漸動(dòng)搖，我們不禁要問，曾經(jīng)最忠實(shí)的“窮鬼們”，到底在想些什么呢？

低價(jià)沒有失效

“窮鬼套餐不奏效了嗎？”首先，我們來回答這一問題。

「新消費(fèi)101」認(rèn)為：窮鬼套餐依然有效。只是蛋糕更小了，難度更大了。

8月2日，漢堡王中國(guó)宣布將于8月5日推出“招牌漢堡，周周9.9元”活動(dòng)，每周一款9.9元的漢堡是漢堡王史上價(jià)格最低的漢堡產(chǎn)品。

圖源漢堡王中國(guó)官方微博

必須承認(rèn)，當(dāng)消費(fèi)者能接觸到的可選項(xiàng)越來越多，麥當(dāng)勞和肯德基的確變得“沒那么值錢了”。

如今，打開外賣軟件，即便是在北上這樣的一線城市，我們依舊可以以二三十元的價(jià)格買到一份還不錯(cuò)的午餐，這個(gè)價(jià)格比起前幾年動(dòng)輒四五十元的客單價(jià)，人們的恩格爾系數(shù)的確降低了不少。

但人們的貪欲是無窮的。簡(jiǎn)單來說，吃到了好吃的會(huì)想吃更好吃的；吃到了便宜的會(huì)想吃更便宜的。只要競(jìng)爭(zhēng)者夠多，總會(huì)有人愿意以更具性價(jià)比的售價(jià)來吸引消費(fèi)者。窮鬼們沒有消失，甚至變得更多了。然而由于供過于求，窮鬼們也有了挑剔的資本。

“沒有不喜歡吃麥門啊，只不過是換著吃而已。比如瘋四肯定是吃肯德基，其他時(shí)間也可以點(diǎn)別的外賣，現(xiàn)在反正整體都便宜。一直吃麥當(dāng)勞肯定也會(huì)膩的?！弊栽傟懠易旖鹑诿窆さ腜eter笑著說，“窮鬼還是那個(gè)窮鬼，只不過現(xiàn)在窮鬼套餐是家家都會(huì)做了?！?/p>

近期Morketing創(chuàng)始人兼CEO曾巧與麥當(dāng)勞中國(guó)首席增長(zhǎng)官何亞彬在《十年》欄目中展開了一場(chǎng)深度對(duì)話。

何亞彬在對(duì)話中談到過去十年的變化時(shí)表示：“最大的負(fù)面變化是品牌生態(tài)環(huán)境更惡劣了，品牌資產(chǎn)被嚴(yán)重?fù)p耗了。過去10年的營(yíng)銷反饋回路不鼓勵(lì)長(zhǎng)期品牌建設(shè)。比起爆發(fā)式的流量打法，細(xì)水長(zhǎng)流的品牌價(jià)值觀的傳播顯得緩慢低效。平臺(tái)和生態(tài)系統(tǒng)頻繁扶持新品上市，快速收割流量?！倍蛔兊狞c(diǎn)似乎都是很枯燥、沒有噱頭的東西。

“品牌還是要做出色的產(chǎn)品，出色的包裝。麥當(dāng)勞有One McDonald's Way of Marketing，要給到客戶干凈好吃的、新鮮制作的、方便快捷的、高性價(jià)比的產(chǎn)品，等等?！?/p>

可以看出，這個(gè)十年未變的品牌價(jià)值點(diǎn)與當(dāng)下消費(fèi)者的訴求依舊是高度契合的。品牌未變，但環(huán)境變了。

在美國(guó)，麥當(dāng)勞已經(jīng)推出了5美元套餐，包括雙層吉士堡或麥香雞、薯?xiàng)l和飲料。這一套餐銷量達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，推廣期間門店客流有顯著提升，并從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處吸引來更多食客。原本計(jì)劃只做一個(gè)月的5美元套餐，目前已有約93%的餐廳承諾延長(zhǎng)銷售。

圖源：麥當(dāng)勞官網(wǎng)

窮鬼套餐依舊有效，也將繼續(xù)有效。只不過，分母的競(jìng)爭(zhēng)者們變多了，即使身為一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的分子，麥當(dāng)勞能分到的份額仍將不可避免地變小。

當(dāng)消費(fèi)者越來越不愿意為品牌溢價(jià)付費(fèi)，“品牌”本身是否會(huì)成為一種負(fù)擔(dān)呢？「新消費(fèi)101」認(rèn)為，并不會(huì)。

其一，當(dāng)下火爆的白牌商品是商品分類中的一大分支，這一分支長(zhǎng)期存在。就像對(duì)應(yīng)品牌連鎖便利店，永遠(yuǎn)都會(huì)有夫妻老婆店一樣。雙方瞄準(zhǔn)的客戶群雖有交集但仍有區(qū)別，規(guī)模大小更是天壤之別。

其二，90%以上的白牌商家都藏著一顆野心，它們萌芽于白牌，但未來仍將以成為品牌為最重要的目標(biāo)。

“麥門”一詞是最典型的品牌效應(yīng)之一。當(dāng)你想點(diǎn)一份工作午餐，在同樣的價(jià)格下，你會(huì)選擇麥當(dāng)勞還是一個(gè)不知名的小漢堡店呢？只不過，過去的麥當(dāng)勞可以用偏高的價(jià)格占據(jù)消費(fèi)者心智，但置身于當(dāng)下，麥當(dāng)勞只能以壓縮的優(yōu)勢(shì)來俘獲消費(fèi)者。

或許有人會(huì)問，這樣的品牌勢(shì)能唯有麥當(dāng)勞這樣的頂流才能彰顯，那對(duì)于第二階梯的消費(fèi)品牌而言，面對(duì)這樣的烏卡時(shí)代，又該如何應(yīng)對(duì)呢？

1.5元的早餐生意

7月30日，太二酸菜魚宣布與美團(tuán)達(dá)成戰(zhàn)略合作，計(jì)劃于2024年開出50家“衛(wèi)星店”，并共同探索“神會(huì)員”等營(yíng)銷模式創(chuàng)新。

此前九毛九集團(tuán)發(fā)布的財(cái)報(bào)顯示，將引入外賣“衛(wèi)星店”等新業(yè)務(wù)模式。今年5月底，太二酸菜魚已經(jīng)在廣州、深圳、上海和廈門四座城市開設(shè)了外賣“衛(wèi)星店”。

圖源太二酸菜魚

外賣“衛(wèi)星店”是一種便捷性外賣的小店模式，店小人少不做堂食，產(chǎn)品以一人食+雙人套餐為主，SKU更少，不僅有助于降低運(yùn)營(yíng)開支，還能夠提升外賣服務(wù)的坪效和產(chǎn)能。

華福證券研報(bào)顯示，除太二外，海底撈、老鄉(xiāng)雞、呷哺呷哺等均開設(shè)了“衛(wèi)星店”。不排除在未來，很快就會(huì)有更多的連鎖餐飲品牌跟進(jìn)這一模式。

連鎖餐飲做衛(wèi)星店，更重要的戰(zhàn)略價(jià)值在于便于迅速擴(kuò)張，提高市占率。無論是自營(yíng)還是加盟，低成本的衛(wèi)星店都最利于鋪店。瑞幸、Manner等品牌咖啡店的跑馬圈地正是基于類似的模式達(dá)成的。

堂食大店做品牌，外賣小店做銷量。

這種新模式有望成為餐飲的新風(fēng)向標(biāo)。在這一趨勢(shì)下，大店會(huì)更近似于一種體驗(yàn)店的存在。兩種模式的結(jié)合，也給予了消費(fèi)者不同的選擇。

除了門店模式的改變，餐飲企業(yè)還有什么其他增效的方式嗎？

另一部分品牌選擇了錯(cuò)峰競(jìng)爭(zhēng)，其中最明顯的就是各家都賣起了早餐。

在上海，奧樂齊超市門店將營(yíng)業(yè)開始時(shí)間從每天早上8點(diǎn)提前至7點(diǎn)；吉野家在3月底推出了5.9元起的全新早餐產(chǎn)品，從鍋貼到卷餅再到粥品，一周7天不重樣的中式早餐，食客可以自由組合。而在西安的街頭，海底撈更是直接選擇了擺攤這樣接地氣的方式賣早餐，均價(jià)甚至低至1.5元。

細(xì)想之下，個(gè)位數(shù)定價(jià)的早餐真的能賺錢嗎？又能賺多少錢呢？這當(dāng)然需要打上一個(gè)大大的問號(hào)。這種試圖提高坪效的方式對(duì)每個(gè)品牌而言，成本不一，難度也是參差不齊。

以?shī)W樂齊為例，其原本就有較為豐富的鮮食、烘焙類產(chǎn)品，非常適合做白領(lǐng)的早餐生意，也不需要額外增加SKU，除了營(yíng)業(yè)時(shí)間延長(zhǎng)一小時(shí)外就沒有多余的成本。

從海底撈來看，雖然低至1.5元的早餐定價(jià)能在第一時(shí)間出圈，但利潤(rùn)之薄可想而知，對(duì)企業(yè)的盈利很難起到質(zhì)的提升。

大多數(shù)非頂流餐飲品牌做早餐的目的是緩解焦慮。但焦慮能否解除，依然需要根據(jù)自身情況量身定制，方可有的放矢。

惡性競(jìng)爭(zhēng)陷阱

一面是我們的消費(fèi)者沉醉于9塊9的全面戰(zhàn)爭(zhēng)；一面卻是餐飲企業(yè)為了生存而每日掙扎，我們不禁要問：是消費(fèi)者錯(cuò)了？品牌錯(cuò)了？還是陷入了其他更深層次的陷阱？

7月30日，中共中央政治局召開會(huì)議，分析研究當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，部署下半年經(jīng)濟(jì)工作，審議《整治形式主義為基層減負(fù)若干規(guī)定》會(huì)議指出，要強(qiáng)化行業(yè)自律，防止“內(nèi)卷式”惡性競(jìng)爭(zhēng)。

坦白說，“內(nèi)卷式”惡性競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)在當(dāng)今的諸多行業(yè)中有所顯現(xiàn)，而在消費(fèi)行業(yè)中則更為凸顯。

大家都對(duì)咖啡行業(yè)的9塊9之戰(zhàn)記憶猶新，咖啡企業(yè)無一能逃出生天。只要你想繼續(xù)在這個(gè)賽道上生存，你就必須打價(jià)格戰(zhàn)。但除了當(dāng)初瑞幸這種需要迅速搶占市場(chǎng)的新品牌外，價(jià)格戰(zhàn)對(duì)已經(jīng)成名的品牌而言并沒有多少好處。

以消費(fèi)為例，絕大多數(shù)品牌并沒有過于堅(jiān)實(shí)的護(hù)城河，內(nèi)卷之下的可操作性只剩下價(jià)格戰(zhàn)這樣樸素卻有害的商戰(zhàn)。至于瑞幸，用了多少時(shí)間才從價(jià)格戰(zhàn)中收獲盈利呢？

2022年一季度，成立5年之久的瑞幸第一次收獲了經(jīng)營(yíng)性盈利。而在2023年年報(bào)公布后的2個(gè)多月，瑞幸再度陷入虧損，并且呈現(xiàn)出明顯的增收不增利。在價(jià)格戰(zhàn)的不斷侵蝕下，大批咖啡店淪為炮灰，即便是星巴克這樣的大牌或是精品品牌也不得不向市場(chǎng)低頭以求生存。

傳統(tǒng)領(lǐng)域中無休止的內(nèi)卷實(shí)際上會(huì)讓許多年輕人喪失斗志，以至于“只要我躺得足夠平，就沒有什么能卷到我”。

除了從業(yè)者們受傷外，這種長(zhǎng)時(shí)間的價(jià)格戰(zhàn)甚至讓消費(fèi)者產(chǎn)生了一種思維慣性：你不買我不買，明天還能降三百。

試問，這種思維難道不是類通縮的另一種反映嗎？

我國(guó)一直都是世界上儲(chǔ)蓄率最高的國(guó)家之一，長(zhǎng)期保持在40%左右。然而從近期的趨勢(shì)來看，年輕人的儲(chǔ)蓄率卻顯著不足、急速下降。

消費(fèi)結(jié)構(gòu)的扭曲源自人口結(jié)構(gòu)的變化。老齡化趨勢(shì)下，老年人口占比越來越高，年輕人的收入增速和支出比例出現(xiàn)了問題，絕大多數(shù)的儲(chǔ)蓄率貢獻(xiàn)來自于老年人，從而形成了斷層式的儲(chǔ)蓄結(jié)構(gòu)。

假如整體宏觀環(huán)境進(jìn)入到低增長(zhǎng)狀態(tài)，全社會(huì)的收入預(yù)期及財(cái)富效應(yīng)就都沒那么明顯了。年輕人是想花錢卻沒錢花，老年人是有錢卻不想花。兩者疊加之后，如今消費(fèi)降級(jí)的趨勢(shì)也就不可避免地產(chǎn)生了。

這樣一來就變成了一種惡性循環(huán)：消費(fèi)者不想花錢，商家拼命降價(jià)；商家越降價(jià)，消費(fèi)者越不想花錢。日本低欲望一族的經(jīng)歷告訴我們，惡性競(jìng)爭(zhēng)下，商家和消費(fèi)者，其實(shí)沒有贏家。

麥當(dāng)勞做好了打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備。

麥當(dāng)勞美國(guó)總裁埃林格預(yù)計(jì)，“行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)”將持續(xù)全年。埃林格鼓勵(lì)運(yùn)營(yíng)商展望未來，為明年創(chuàng)造動(dòng)力。他還說：“形成一種長(zhǎng)期心態(tài)對(duì)公司的成功至關(guān)重要?！?/p>

9塊9，這個(gè)乍看之下極富誘惑力的標(biāo)價(jià)，長(zhǎng)期來看終將有害于品牌的發(fā)展。而消費(fèi)者也不會(huì)想在一個(gè)類通縮的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下長(zhǎng)期生活。對(duì)消費(fèi)格局的改變不只是某一個(gè)品牌、某一個(gè)行業(yè)的責(zé)任，更需要全社會(huì)的共同努力。

現(xiàn)在大打價(jià)格戰(zhàn)，是為了將來有一天不再打價(jià)格戰(zhàn)。