文 | 新響
咖啡行業(yè)馬太效應(yīng)凸顯庫迪如何才能不下牌桌？
競爭激烈的咖啡行業(yè)，洗牌正在加速。尤其是隨著淡季的來臨，行業(yè)的馬太效應(yīng)也愈發(fā)明顯。
這也使得咖啡市場強(qiáng)者恒強(qiáng)的發(fā)展格局愈發(fā)清晰。一方面是瑞幸、星巴克等頭部品牌通過持續(xù)的門店擴(kuò)張和市場營銷策略，進(jìn)一步鞏固了其市場地位；另一方面則是庫迪等新興品牌在聲勢浩大的攪局過程中逐漸“偃旗息鼓”。
尤其是隨著茶飲市場淡季的來臨，庫迪的頹勢不僅體現(xiàn)在主品牌，其旗下茶飲品牌茶貓更是被報道遭遇大量閉店，包括廣州首店在內(nèi)，茶貓在全國至少有25家門店關(guān)閉，閉店率達(dá)到22.32%。
庫迪還能支棱起來嗎？
01 聯(lián)營商情緒悲觀，庫迪進(jìn)入“生死考驗”
咖啡市場的馬太效應(yīng)主要體現(xiàn)在品牌集中度提升、資源向頭部品牌傾斜等方面。
這導(dǎo)致頭部品牌憑借更完善的供應(yīng)鏈體系、更具知名度與美譽度的品牌優(yōu)勢，吸引更多的消費者和投資者，從而加速市場規(guī)模的擴(kuò)大。
頭部品牌不斷擴(kuò)張的腳步下，中小品牌在市場中的生存空間逐漸被壓縮，面臨的市場競爭壓力日益增大。
根據(jù)窄門餐眼等權(quán)威數(shù)據(jù)平臺顯示，2024年以來，咖啡行業(yè)的閉店數(shù)量顯著增加。而壹覽商業(yè)不完全統(tǒng)計的數(shù)據(jù)顯示，20家連鎖咖啡品牌最近一年凈增長門店數(shù)為50328家，而關(guān)閉的門店數(shù)超過新增門店數(shù)的一半，達(dá)到了37302家，經(jīng)營壓力巨大。
這種生存壓力，庫迪作為這輪價格戰(zhàn)的始作俑者，體現(xiàn)得相當(dāng)明顯。
極海品牌監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，7月25日，庫迪的閉店數(shù)量為872家，而在營業(yè)門店數(shù)量為6841家。而到了8月4日，閉店數(shù)量增至1002家，而在營業(yè)門店數(shù)量則略降至6814家。而遙想今年今年2月，庫迪才宣布門店突破7000家，半年多門店不僅沒有增長，反而在下滑。
大多數(shù)聯(lián)營商都是因為難以賺錢，回本遙遙無期，只能選擇轉(zhuǎn)讓或關(guān)閉門店。
庫迪某省中高層領(lǐng)導(dǎo)對于一杯庫迪咖啡飲品拆解的成本為：5.7元原料+1.5元包材+1.9人工+0.2元水電+1.8元房租=11.1。即便不算原料損耗和機(jī)器折舊，還按照淡季200的日杯量頂格計算，在如今庫迪推行的9.9價格策略下，還得貼錢陪跑。
但還有一大批聯(lián)營商，連200的杯量都不敢想。這樣的銷量數(shù)據(jù)顯然無法支撐聯(lián)營商的運營成本。
根據(jù)海豚投研測算，以庫迪11元左右的均價水平，500杯才有回本預(yù)期，但需要四年。
只是，在去年冬天杯量只有100杯的聯(lián)營商大把的現(xiàn)實，無疑擊碎了不少庫迪聯(lián)營商的“回本夢”。這種情況下，關(guān)店止損是最好的選擇。
為了應(yīng)對門店增長停滯的問題，庫迪提出了下半年開設(shè)8000家便捷店的計劃。因為通過快速擴(kuò)張規(guī)模，提高市場份額，可以在一定程度上緩解庫迪一直打價格戰(zhàn)帶來的生存壓力。
但從今年進(jìn)入茶飲旺季以來，不少庫迪聯(lián)營商因為回本無望而掀起了旺季轉(zhuǎn)店潮，并直言“經(jīng)營虧損八十萬了”，表示“這樣下去只怕以后退保證金連渣渣都沒有”。
不僅如此，有開了快捷店的聯(lián)營商在社交平臺吐槽連續(xù)幾天100杯都沒賣到，同時表示“真的快絕望了”。還有不止一位聯(lián)營商在內(nèi)部群里曬出“訂單量20”等并不樂觀的日杯量。
這種悲觀情緒在聯(lián)營商中蔓延開來，使得更多人對庫迪快捷店的前景持懷疑態(tài)度。
02 庫迪要支棱起來，應(yīng)該問聯(lián)營商要什么？
對于庫迪來說，自身的弊病不除，僅將開快捷店拉升規(guī)模作為“救命稻草”，很難翻盤，更會拖累新老聯(lián)營商，持續(xù)深陷虧損的泥淖。
對于庫迪的聯(lián)營商來說，他們的信心并非門店規(guī)模的增長，如何解決一些核心問題，是他們最關(guān)心的。
其一是，持續(xù)的低價策略，一直在削弱盈利的能力。
庫迪采用低價補貼策略吸引消費者，但這種模式在吸引流量的同時，卻使得聯(lián)營商在成本壓力下難以維持穩(wěn)定的運營，利潤空間被嚴(yán)重壓縮。
有在繁華商業(yè)區(qū)開設(shè)庫迪門店的聯(lián)營商表示，“9.9每杯咖啡的售價，導(dǎo)致原材料成本占比較高，根本不賺錢”。同時，租金、水電費、員工工資等固定支出卻并未減少。再加上為了維持低價策略，庫迪經(jīng)常進(jìn)行各種促銷活動，這也需要聯(lián)營商承擔(dān)一定的營銷成本，進(jìn)一步壓縮了利潤空間。
即便在銷售旺季，一些聯(lián)營商依然難以盈利，甚至選擇閉店止損。這種情況不僅影響了聯(lián)營商的積極性，也削弱了庫迪的品牌形象和市場競爭力。
這種情況下，市場競爭又異常激烈，價格上去了杯量卻無法保證跟著上來，這就使得聯(lián)營商對庫迪逐漸失去信心。
其二是，快速擴(kuò)張帶來的供應(yīng)鏈隱患。
庫迪在迅速擴(kuò)張至7000家門店后，其供應(yīng)鏈很難跟上步伐，原料、物料缺貨問題頻發(fā)，同時產(chǎn)品也缺乏創(chuàng)新能力，難以持續(xù)吸引消費者并保持市場份額。不僅影響了消費者的體驗，也削弱了品牌的口碑和競爭力。
同時，供應(yīng)鏈問題進(jìn)一步加劇了門店的運營壓力，使得聯(lián)營商對品牌的信心下降，出現(xiàn)了門店轉(zhuǎn)讓和關(guān)閉的現(xiàn)象。這一問題在庫迪如今力推的快捷店上，展現(xiàn)得更為具體。
有快捷店聯(lián)營商在社交平臺表示，門店遇到了嚴(yán)重的供應(yīng)鏈不穩(wěn)定問題，經(jīng)常出現(xiàn)原材料缺貨的情況。特別是像生椰拿鐵、潘帕斯藍(lán)等主打產(chǎn)品，常因缺貨而無法滿足產(chǎn)能，進(jìn)一步導(dǎo)致了門店銷量的下滑。該聯(lián)營商表示，他的門店在缺貨期間，銷量下降了近30%。
其三是，管理能力欠缺與品牌定位模糊。
庫迪在管理能力上的積弊，也引發(fā)聯(lián)營商甚至內(nèi)部員工的頻頻吐槽。某社交平臺上，有離職員工表示庫迪“連入職培訓(xùn)都沒有”，且工作強(qiáng)度大、目標(biāo)高。
這些問題不僅影響了員工的工作積極性和工作效率，削弱了庫迪的整體競爭力，還嚴(yán)重拖累了庫迪品牌形象。
前段時間，在江西瑞金，有庫迪聯(lián)營商在未經(jīng)庫迪總部同意的情況下，擅自找人冒充運營經(jīng)理，將同一家門店分別轉(zhuǎn)賣給了多家買家。此舉在業(yè)內(nèi)引發(fā)一片憂慮，對其他聯(lián)營商來說，后續(xù)即使也想轉(zhuǎn)店止損，但這樣惡劣的品牌形象讓轉(zhuǎn)手難上加難。
在某紅書上，庫迪又被一個安徽的員工爆料拖欠工資，七月提出離職后，被強(qiáng)制要求做滿一個月才能走，兩個多月依然未結(jié)清工資……
對如今的庫迪來說，變著花樣做營銷推廣于生死存亡已然關(guān)系不大，解決聯(lián)營商真正關(guān)心的積弊才是核心問題。在商業(yè)模式、品牌建設(shè)、內(nèi)部管理等方面都需要全面對標(biāo)星巴克、瑞幸等知名品牌，而不僅僅只是盯著可以“大做文章”的規(guī)模。
咖啡市場的洗牌和整合過程，使頭部品牌更具競爭力和市場地位。同時，也將推動整個咖啡行業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展。在競爭激烈的咖啡市場中，庫迪需要以更積極的態(tài)度應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，尋求如何在保持低價優(yōu)勢的同時提升聯(lián)營商的盈利能力，為品牌找到突破點和增長點，留住那些已心生去意的聯(lián)營商。