文 | 聽潮Ti 郭佳怡
編輯 | 張曉
大公司之所以成為大公司，在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的抉擇——選擇做什么不做什么上，往往都沒犯過大錯(cuò)。
喬布斯1997年回歸蘋果時(shí)，覺得蘋果想要的太多，把混亂的產(chǎn)品線砍到了只剩四條，iMAC、iPod、iPhone和iPad，這個(gè)抉擇至今受用；劉強(qiáng)東2004年琢磨著把業(yè)務(wù)搬到線上時(shí)，一些員工不理解，一些員工還離職了，但他力排眾議就這么做了，這才有了后來的京東。
反面教材更多。賈躍亭當(dāng)年就是想要的太多，樂視大廈轟然倒塌，至今人還待在國外，造車十年，終于在今年達(dá)成了累計(jì)交付量突破兩位數(shù)的里程碑。
這些決定著企業(yè)發(fā)展方向乃至命運(yùn)的抉擇，最大的魅力來源于未知。它可能會(huì)帶給一家企業(yè)充分的想象空間，也可能讓一家企業(yè)墜落深淵。
大多數(shù)時(shí)間里，對(duì)一家企業(yè)而言，做什么與不做什么，取決于在某個(gè)階段里，它對(duì)未知感到恐懼還是興奮。這種認(rèn)知又建立在豐富的決策要素之上，包括對(duì)市場(chǎng)風(fēng)向的感知、對(duì)消費(fèi)環(huán)境變化的判斷、決策層的魄力和勇氣，等等。
甘愿承受93億元虧損的代價(jià)賣掉銀泰，是阿里巴巴——這只如今正在全面轉(zhuǎn)身的大象，在權(quán)衡利弊之后，做出的新選擇。
昨天（12月17日），阿里巴巴集團(tuán)控股有限公司公告，其與另一名少數(shù)股東同意將銀泰100%的股權(quán)，向雅戈?duì)柤瘓F(tuán)和銀泰管理團(tuán)隊(duì)成員組成的購買方財(cái)團(tuán)出售，出售前，阿里巴巴持有銀泰約99%的股權(quán)。
阿里在公告中指出，阿里巴巴就銀泰出售的所得款項(xiàng)總額約為人民幣74億元（10億美元），阿里巴巴預(yù)計(jì)出售銀泰而錄得的虧損約為人民幣93億元（13億美元）。
出售銀泰，于阿里而言并不是一個(gè)突發(fā)決策，它是阿里這兩年聚焦電商和云這兩大核心業(yè)務(wù)之后，盡快實(shí)現(xiàn)“非核心業(yè)務(wù)”資產(chǎn)價(jià)值這一選擇下的一部分。早在今年年初，彭博社就報(bào)道，阿里當(dāng)時(shí)已經(jīng)在考慮出售銀泰商業(yè)了。
而且，參照阿里過去兩年來的業(yè)務(wù)梳理邏輯，高鑫零售的出售，可能也只是時(shí)間問題。
事實(shí)上，更早之前，早在去年12月，阿里巴巴子公司阿里網(wǎng)絡(luò)，就已經(jīng)將其持有的多家上市公司股份，轉(zhuǎn)讓給新設(shè)立的杭州灝月，這些公司包括美年健康、分眾傳媒、千方科技、居然之家、圓通速遞、美凱龍、麗人麗妝。
杭州灝月也是阿里的子公司，但阿里對(duì)這些持有的股份，態(tài)度已然生變。11月27日，麗人麗妝披露，公司收到了杭州灝月的通知，后者將在6個(gè)月內(nèi)清倉式轉(zhuǎn)讓持有的股份。
至此，轉(zhuǎn)身之際的阿里，面向既有業(yè)務(wù)的選擇及背后的邏輯也在愈發(fā)清晰：
它對(duì)新零售未來的走向談不上恐懼，但至少是失望了，選擇放下執(zhí)念，及時(shí)止損；但它同時(shí)又對(duì)AI對(duì)電商和云計(jì)算帶來的未知感到興奮，于是全力聚焦，堅(jiān)決投入。
這是阿里的意志，是現(xiàn)任集團(tuán)CEO吳泳銘的意志，也是馬云的意志。
01 “做大做強(qiáng)，再創(chuàng)輝煌”
從阿里巴巴創(chuàng)立那天起，這家公司有過太多次走到分叉路口，大多數(shù)時(shí)間里，馬云總能選對(duì)方向。
早些年把支付寶從淘寶體系拆分出來是這樣、力挺王堅(jiān)堅(jiān)決投入阿里云，也是這樣。
直到2014年前后，已經(jīng)越長越大的阿里轉(zhuǎn)變投資策略，開始將觸角伸向更多領(lǐng)域時(shí)，期間一系列的大小選擇，卻無法用單純的對(duì)錯(cuò)來評(píng)判了——比如幾年前看可能是對(duì)的，當(dāng)下看好像又不那么正確。
阿里圍繞新零售的投資和業(yè)務(wù)布局，就是這樣一個(gè)在不同的階段看，會(huì)得出不同結(jié)論的選擇。
早些年，阿里的對(duì)外投資整體上圍繞電商主業(yè)展開，希望與電商主業(yè)完成協(xié)同，補(bǔ)足電商基礎(chǔ)能力。比如2008年投資百世物流是提升配送效率，2010年投資淘淘搜是完善淘寶圖像購物的搜索能力。
這種局面隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來發(fā)生了變化。
2013年3月，馬云在香港舉行的瑞士信貸亞洲投資大會(huì)上表態(tài)，他說阿里在三年前開始發(fā)展移動(dòng)業(yè)務(wù)，但一直沒有跟上競爭對(duì)手騰訊和其他微信服務(wù)的發(fā)展步伐。未來，阿里巴巴集團(tuán)將通過收購與并購實(shí)現(xiàn)競爭力。
兩個(gè)關(guān)鍵人物的到來，加速推動(dòng)了阿里投資策略的轉(zhuǎn)變。
一個(gè)是張鴻平，他原來是北極光創(chuàng)投的副總裁，在2011年加入阿里，擔(dān)任阿里資本董事總經(jīng)理；另一個(gè)是蔡崇信，他在2013年4月卸任CFO，出任集團(tuán)董事局執(zhí)行副主席，主要負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略投資。
在那之后，阿里的對(duì)外投資邊界開始拓寬，不僅僅是投電商，也開始布局跟電商業(yè)務(wù)看起來比較遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)。
當(dāng)時(shí)，張鴻平曾對(duì)外分享過阿里的投資理念——一部分是和阿里現(xiàn)有業(yè)務(wù)做整合，阿里會(huì)采取控股的方式；另一類則是采取少數(shù)股權(quán)投資，主要是財(cái)務(wù)投資，目的是打造生態(tài)圈，強(qiáng)調(diào)布局。
這種投資策略之下，阿里的本地生活板塊、大文娛板塊、新零售板塊，幾乎都是收購來的。
阿里本地生活集團(tuán)當(dāng)下最核心的“到店”版塊高德地圖、“到家”版塊餓了么，分別在2014年和2018年收購而來；
大文娛版塊下的阿里影業(yè)、大麥網(wǎng)、優(yōu)酷等影視內(nèi)容產(chǎn)銷業(yè)務(wù)，也都是收購來的；
阿里集中大力押注的新零售，也是通過投資并購在布局。除了盒馬是在內(nèi)部孵化，銀泰商業(yè)和高鑫零售都是收購而來。
換句話說，從PC互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代轉(zhuǎn)向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代時(shí)，阿里的對(duì)外投資某種程度上是第一次豪賭。它蘊(yùn)藏著阿里越來越大的野心，即阿里巴巴不應(yīng)該只是一家線上購物平臺(tái)，從線上到線下，它要滲透進(jìn)人們生活的方方面面。
新零售，當(dāng)然是阿里在這一系列布局中最關(guān)鍵的一次落子。這不是財(cái)務(wù)投資，而是業(yè)務(wù)投資。
其中包含了馬云強(qiáng)烈的個(gè)人意志。他曾在社交媒體上發(fā)表觀點(diǎn)稱，“純電商時(shí)代已經(jīng)過去，未來十年、二十年沒有電子商務(wù)這一說，只有新零售這一說?！?/p>
為此，阿里屈指可數(shù)的幾筆大規(guī)模的收購、入股，幾乎都與新零售有關(guān)。
收購餓了么，阿里花了95億美金；私有化銀泰，阿里花了177億元；入股高鑫零售，阿里花了224億港元；與蘇寧相互入股時(shí)，阿里花了282億元成了蘇寧第二大股東；中國經(jīng)營報(bào)上半年在一則報(bào)道中也提到，有接近阿里的人士表示，阿里在盒馬上投入了至少150億元。
阿里當(dāng)時(shí)似乎也不在乎是不是會(huì)花掉更多的錢，在一切線下的商業(yè)業(yè)態(tài)都可以被線上化改造的宏大設(shè)想下，稍微吃點(diǎn)虧也不重要。
比如大潤發(fā)當(dāng)時(shí)是全國第一大賣場(chǎng)，營收超過了千億，但從2016年開始，它的單店?duì)I收已經(jīng)開始下滑了，自建電商飛牛網(wǎng)也一直處于虧損狀態(tài)；2017年私有化銀泰之前，銀泰的總收入約為60億元，增速4%，股東應(yīng)占利潤的增速也只有0.2%，但阿里付出的177億元，還是比銀泰的收盤價(jià)溢價(jià)了約42%。
那時(shí)還是集團(tuán)CEO的張勇說，“阿里巴巴對(duì)銀泰商業(yè)的定位非常清楚，它將會(huì)是阿里集團(tuán)艦隊(duì)中的一艘主力艦，擔(dān)負(fù)線上線下零售百貨轉(zhuǎn)型升級(jí)平臺(tái)的使命?！?/p>
如今回過頭看，新零售，是阿里的執(zhí)念、是張勇的執(zhí)念、更是馬云的執(zhí)念。
02 事與愿違，新零售的激進(jìn)試驗(yàn)宣告終結(jié)
阿里做新零售，當(dāng)然不是收購、入股幾家公司這么簡單。
而是有一套成熟的業(yè)務(wù)架構(gòu)。
在阿里的新零售布局邏輯下，阿里云、菜鳥、支付寶，是新零售體系的底層基礎(chǔ)設(shè)施，淘寶網(wǎng)和天貓是新零售基座，在此之上的幾路新零售縱隊(duì)，則分別面向不同的業(yè)務(wù)形態(tài)。
比如入股蘇寧易購聚焦的是家電數(shù)碼領(lǐng)域、銀泰商業(yè)是服飾百貨、盒馬和大潤發(fā)則是快消商場(chǎng)。
站在當(dāng)時(shí)的節(jié)點(diǎn)看，阿里與這些相關(guān)企業(yè)的合作，客觀上構(gòu)成雙贏局面——
阿里有強(qiáng)烈的打通線上線下消費(fèi)場(chǎng)景的意愿、能力，也是在新零售布局上態(tài)度最堅(jiān)決、業(yè)態(tài)最廣泛、生態(tài)最完整的企業(yè)之一，阿里也有錢有資源，也有點(diǎn)流量（雖然沒那么多），已經(jīng)在電商沖擊下顯露頹勢(shì)的線下商超，有望借此開辟第二曲線；阿里則能繼續(xù)做大GMV。
在部分合作中，這個(gè)局面確實(shí)出現(xiàn)了。
比如銀泰百貨被私有化后，在阿里新零售體系里加速完成了數(shù)字化變革。截至目前，銀泰商業(yè)在全國擁有60家百貨門店和多個(gè)待開項(xiàng)目，從喵街App到“銀泰百貨INTIME”微信小程序，再到“銀泰百貨”支付寶小程序，已然實(shí)現(xiàn)了線下專柜商品和服務(wù)的數(shù)字化，數(shù)字化會(huì)員達(dá)到了4000萬。
另一方面，天貓?jiān)谄放苹^程中也受到了賦能。
此前一位電商行業(yè)分析師對(duì)自媒體知危如此說道，“2010年左右沒多少品牌商愿意在天貓開店，2015年阿里上市一年后這種情況才有所變化。銀泰有幾千個(gè)知名品牌商資源，當(dāng)時(shí)的天貓肯定是需要銀泰的。”如今天貓的品牌商家早已經(jīng)超過30萬。
但阿里整個(gè)新零售生態(tài)后來的進(jìn)展，并未如預(yù)想中那樣順利。
今年三季度，阿里包括高鑫零售、銀泰、盒馬等業(yè)務(wù)的“所有其他”營收為470.23億元，同比下降了7%，經(jīng)調(diào)整EBITA同比下降了87%。
當(dāng)時(shí)阿里還強(qiáng)調(diào)，如果剔除高鑫零售、盒馬及銀泰這類有實(shí)體零售運(yùn)營的業(yè)務(wù)，阿里不管是收入還是經(jīng)調(diào)整EBITA率都會(huì)有更好的表現(xiàn)。剔除后，集團(tuán)總收入增長約8%，經(jīng)調(diào)整EBITA率也會(huì)比現(xiàn)在高約4%至約24%。
換句話說，這些需要重運(yùn)營的實(shí)體零售業(yè)務(wù)，某種程度上已經(jīng)成了阿里的負(fù)擔(dān)。
它們很難再貢獻(xiàn)亮眼的營收增長了（甚至營收在下滑），而且還在虧損，而且短期內(nèi)還看不到改善跡象。
從業(yè)務(wù)協(xié)同性來看，從銀泰到高鑫零售，等等，它們某種程度上也已經(jīng)完成了自己的歷史使命，比如上文中提到的，天貓已經(jīng)拿到了足夠豐富的品牌商資源。
乃至當(dāng)業(yè)務(wù)協(xié)同能為雙方帶來的勢(shì)能越來越小，阿里的這些或投資、或收購，看起來更像是財(cái)務(wù)型投資了。
阿里需要做出新一輪抉擇。
但如今的阿里面臨著更加嚴(yán)峻的競爭環(huán)境，整體電商市場(chǎng)也在加速邁入新的消費(fèi)周期，新一輪技術(shù)變革蓄勢(shì)待發(fā)，這些背景都決定了，阿里需要重新審視之前的新零售戰(zhàn)略，重新考察自己的“耐心”是否還有必要持續(xù)下去。
阿里已經(jīng)做出了選擇。這兩年的阿里，看起來比以往任何時(shí)候都更清楚地知道，自己要做什么、不要做什么。
03 馬云糾偏：用“舍”換“得”
馬云在2019年卸任阿里巴巴集團(tuán)董事局主席，那之后長達(dá)近五年的時(shí)間里，他幾乎沒有在阿里內(nèi)網(wǎng)發(fā)過聲。
但過去一年，馬云在阿里內(nèi)網(wǎng)已有過多次重要表態(tài)。
一次是在去年11月，拼多多的市值首次超過阿里。當(dāng)時(shí)有員工在內(nèi)網(wǎng)發(fā)帖討論兩家公司市值，馬云評(píng)論說堅(jiān)信阿里會(huì)變，阿里會(huì)改，他說所有偉大的公司都誕生在冬天里，AI電商時(shí)代對(duì)誰都是機(jī)會(huì)也是挑戰(zhàn)。
另一次是在今年4月，阿里巴巴聯(lián)合創(chuàng)始人、董事局主席蔡崇信在挪威主權(quán)財(cái)富基金發(fā)布的訪談視頻中，坦誠、毫不避諱地反思了阿里幾年的錯(cuò)誤，說阿里“砸了自己的腳”。那之后馬云發(fā)布了《致改革 致創(chuàng)新》的長文，肯定了阿里的內(nèi)部變革，給阿里人打氣。
再有一次是在9月10日，阿里巴巴迎來了25周年，馬云在內(nèi)網(wǎng)發(fā)了一封千字長文，回顧了阿里之前做的事情，并承認(rèn)阿里當(dāng)前存在挑戰(zhàn)。
“今天，看到互聯(lián)網(wǎng)AI技術(shù)再次風(fēng)起云涌，各個(gè)行業(yè)領(lǐng)域競爭激烈，阿里很多業(yè)務(wù)面臨挑戰(zhàn)，面臨被超越......25年離102年已經(jīng)快走完1/4的路了，我們要時(shí)刻提醒自己不能在競爭和形勢(shì)壓力下丟失了自己。”馬云這么寫道。
今年12月8日，螞蟻集團(tuán)20周年的活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)，馬云還發(fā)表了一段3分多鐘的演講。
他說，“20年以前，互聯(lián)網(wǎng)剛剛來到的時(shí)候，我們這代人很幸運(yùn)，我們抓住了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的機(jī)遇，但從今天來看，未來的20年，AI時(shí)代所帶來的巨大變革，會(huì)超出所有人的想象，因?yàn)锳I會(huì)是一個(gè)更加偉大的時(shí)代?！?/p>
從馬云的這幾次發(fā)聲不難看出，盡管這些年來他逐漸退隱，消失在公眾視野之內(nèi)，但從未真正離開——他總是在關(guān)鍵時(shí)刻出現(xiàn)，幫助阿里錨定新方向、給阿里人敲警鐘或者打氣。
這些事情并非只有他能做，如今的集團(tuán)CEO吳泳銘可以做、蔡崇信也可以做，但顯然，效果都不會(huì)比馬云更好。
而馬云這幾次發(fā)聲釋放出的信號(hào)，已然十分強(qiáng)烈，他幾乎為阿里這艘大船選好了接下來的方向：
電商、云、AI。
事實(shí)上，阿里如今的戰(zhàn)略性取舍選擇，也早就開始了，背后也有馬云。
去年5月，馬云召集淘天集團(tuán)各業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，開了一場(chǎng)小范圍內(nèi)的溝通會(huì)，馬云指出，阿里過去那些賴以成功的方法論可能已經(jīng)不適用。他為淘天集團(tuán)指出了三個(gè)方向：回歸淘寶、回歸用戶、回歸互聯(lián)網(wǎng)。
馬云判斷，接下來的機(jī)會(huì)在淘寶，而不是天貓。
從這一層面看，吳泳銘基于此為阿里定下的“圍繞技術(shù)驅(qū)動(dòng)的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)業(yè)務(wù)、AI驅(qū)動(dòng)的科技業(yè)務(wù)、全球化的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)”這三大方向，既是戰(zhàn)略定調(diào)，也是一次戰(zhàn)略梳理。
阿里明確了要將更多的資源和精力放到電商、云、AI、物流等核心業(yè)務(wù)上，要更聚焦，不再做盲目的業(yè)務(wù)擴(kuò)張。
正如一位互聯(lián)網(wǎng)公司的高管曾評(píng)價(jià)的那樣，之前阿里的心態(tài)是“不能接受什么大領(lǐng)域與自己無關(guān)”，但現(xiàn)在，阿里顯然換了姿態(tài)——當(dāng)它真的決定減負(fù)、轉(zhuǎn)身時(shí)，一點(diǎn)都不帶拖泥帶水的。
這是馬云的魄力，也是阿里的魄力。