文 | 正見TrueView 沐哲
編輯 | 詠鵝
阿里正在對(duì)新零售戰(zhàn)略進(jìn)行“糾偏”。
12月17日，阿里巴巴在港交所發(fā)布公告稱，將與另一名少數(shù)股東，以74億元總額將銀泰100%的股權(quán)出售給“由雅戈?duì)柤瘓F(tuán)和銀泰管理團(tuán)隊(duì)成員組成的購買方財(cái)團(tuán)”，錄得虧損約為93億元。
10年以93億虧損，阿里換得了零售品牌商電商入駐、支付寶系統(tǒng)推廣、釘釘零售案例打造等生態(tài)業(yè)務(wù)落地，開啟了高鑫零售、蘇寧、百聯(lián)、盒馬等“新零售”業(yè)務(wù)板塊布局。
因此很難以絕對(duì)價(jià)值衡量這筆投資值與不值，但阿里在實(shí)體零售業(yè)中“大撤退”已是不爭的事實(shí)。9月27日，高鑫零售在港交所短暫停止買賣，以待根據(jù)公司收購及合并守則發(fā)出載有公司內(nèi)幕消息的公告，大潤發(fā)被賣幾乎已成板上釘釘?shù)氖聦?shí)。
高鑫零售的最大股東是阿里，目前持有約73.66%的股份。早些日子曾傳出阿里或作價(jià)100億元將大潤發(fā)出售給中糧集團(tuán)，但之后大潤發(fā)予以否認(rèn)。沒多久高鑫零售在港交所發(fā)布公告，一把手林小海辭任高鑫零售CEO，調(diào)回阿里集團(tuán)另有任用。
一系列操作都暗示著阿里與高鑫零售也有了分道揚(yáng)鑣之意，只是不知曾以504億港元成為高鑫零售控股股東的阿里，是否真的會(huì)接受過半虧損投資結(jié)局，出售昔日的“中國超市之王”。
01 阿里與大潤發(fā)的機(jī)緣
大潤發(fā)曾是中國零售業(yè)的巨頭，品牌從中國臺(tái)灣起家，一路打敗沃爾瑪和家樂福，幾度登上零售業(yè)的巔峰。
一面是“最賺錢的超市”，一面是馬云新零售戰(zhàn)略加速落地。2017年大潤發(fā)年銷售額達(dá)到1000億元，凈利27.93億元，擁有門店461家。同年也是阿里新零售發(fā)展元年，收購銀泰商業(yè)并私有化，戰(zhàn)略入股線下零售企業(yè)三江購物、聯(lián)華超市，孵化盒馬鮮生、零售通等新業(yè)務(wù)……阿里入股高鑫零售合乎其理。
2017年底，阿里斥資約224億港元成為其第二大股東，收購高鑫零售36.16%的股份，三年后，阿里再度出手追加280億港元投資，一舉拿下控股權(quán)，該年巔峰時(shí)期，高鑫零售最高市值曾突破1000億港元。
阿里對(duì)這筆交易寄予厚望，當(dāng)時(shí)張勇還曾感慨，大潤發(fā)因阿里而不同，阿里因大潤發(fā)而不同。
成為第一大股東后，阿里委派高層入駐高鑫零售，曾被視為是阿里控股高鑫零售的象征。2020年12月22日，阿里集團(tuán)副總裁林小海出任高鑫零售執(zhí)行董事，并于2021年5月兼任首席執(zhí)行官。
林小海上任后全面接管大潤發(fā)，從此大潤發(fā)正式進(jìn)入阿里時(shí)代。并陸續(xù)推出一系列改革變革措施，提出“多業(yè)態(tài)全渠道”戰(zhàn)略，試圖通過數(shù)字化和組織創(chuàng)新，重塑大潤發(fā)競爭力。
比如為大潤發(fā)打造線下體驗(yàn)中心，對(duì)大潤發(fā)門店進(jìn)行了數(shù)字化升級(jí)，包括引入自助收銀機(jī)等設(shè)備，提升門店運(yùn)營效率。此外阿里還充分利用自身線上物流優(yōu)勢(shì)，讓大潤發(fā)實(shí)現(xiàn)線上線下一體化運(yùn)營，比如通過“淘鮮達(dá)”接入手機(jī)淘寶，實(shí)現(xiàn)3公里范圍內(nèi)最快1小時(shí)送貨到家的服務(wù)，另阿里還建立了中小潤發(fā)尋求突破。
但線上電商對(duì)線下傳統(tǒng)零售業(yè)的沖擊勢(shì)不可擋，自2020年高鑫零售市值達(dá)到頂峰后便出現(xiàn)下滑跡象。
2020年，高鑫零售營收為954.86億元，同比增長0.14%，盡管收入有所增長，但毛利下降了5.4%，為243.43億元。
2022財(cái)年?duì)I收881.34億元人民幣，同比下滑5.3%，首次出現(xiàn)虧損，曾經(jīng)19年從未閉店的記錄也被打破。
2024財(cái)年，高鑫零售收入725.67億元，同比下降13.3%；年內(nèi)虧損16.68億元，虧損幅度2238.5%。僅僅一年間，大潤發(fā)就關(guān)閉了20多家大賣場(chǎng)，導(dǎo)致2萬多名員工失業(yè)，陷入閉店裁員潮。
大潤發(fā)不僅沒能走出宏觀環(huán)境及行業(yè)趨勢(shì)困境，甚至還拖累了阿里的經(jīng)營利潤。高鑫零售的股價(jià)下滑至最新2.37港元/股，公司的市值由千億港元縮水至不過200億出頭，阿里的持倉市值也縮水至166億港元左右，僅剩當(dāng)初超500億投資的三分之一。
02 不徹底的改造
有媒體計(jì)算，阿里在蘇寧的投資上虧損累積約242億元；出售銀泰錄得93億元虧損，阿里收購高鑫零售先后花費(fèi)504億港元，按高鑫零售12月24日總市值226億港元測(cè)算，其在高鑫零售的投資上虧損約278億港元，折合人民幣約261億元。
十年間，阿里在新零售的布局中，投資上述3家實(shí)體零售虧損額合計(jì)近596億元。
細(xì)分析，阿里在零售業(yè)上的“折北”，關(guān)鍵在于改造不夠徹底，沒能抵擋得住線上消費(fèi)對(duì)實(shí)體零售的影響。
隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及和電商的興起，大眾的消費(fèi)習(xí)慣與體驗(yàn)正慢慢改變，比起逛大賣場(chǎng)，人們更傾心于線上購物。以對(duì)大潤發(fā)的改造為例，既忽視了零售業(yè)的本質(zhì)，讓渡給消費(fèi)者更大權(quán)益，繼續(xù)保持價(jià)格優(yōu)勢(shì)，又忽略了競爭日益激烈的大環(huán)境下零售業(yè)態(tài)的迭代。
相較于具備低成本、輕資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)的線上電商平臺(tái)，實(shí)體零售商們也未能借助技術(shù)和資源改造發(fā)揮服務(wù)與體驗(yàn)的差異化優(yōu)勢(shì)。
眾所周知，傳統(tǒng)零售業(yè)由多級(jí)經(jīng)銷商供貨，再加上房租、水電、人工等，成本高昂，而阿里的新零售多元化模式?jīng)]能改變傳統(tǒng)零售業(yè)面臨的實(shí)質(zhì)性問題，比如如何降本增效，如何增加消費(fèi)者購物樂趣等。
大浪淘沙。今年三月，高鑫零售決定換帥，任命沈輝擔(dān)任高鑫零售執(zhí)行董事兼CEO。沈輝曾在歐尚工作多年，資歷經(jīng)驗(yàn)豐富，肩負(fù)使命的他可以說是壓力重重。
董事會(huì)主席黃明端坦言：“2024財(cái)年，我們走了很多彎路?！鄙蜉x上任后明確提出要讓大潤發(fā)回歸“零售本質(zhì)”，即開啟價(jià)格戰(zhàn)，以低價(jià)打動(dòng)消費(fèi)者，吸引客流，并于今年7月新開了賬號(hào)大潤發(fā)（江小發(fā)），雖粉絲不多，但主播仍堅(jiān)持努力吆喝賣貨。
大潤發(fā)的系列舉措或許難以改變被出售的現(xiàn)實(shí)，但或許能為其贏得更好的談判籌碼。11月12日，高鑫零售交出了扭虧為盈的2025財(cái)年中期業(yè)績報(bào)告，截至2024年9月30日止六個(gè)月內(nèi)，營收347.08億元，同比下降3.0%；期內(nèi)溢利1.86億元，同比增長149.2%，去年同期為虧損3.78億元。
03 阿里“割掉”新零售？
從蘇寧、銀泰到大潤發(fā)，不難看出阿里正在進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，實(shí)體零售板塊正從優(yōu)先級(jí)列表里剔除，阿里割掉新零售板塊之心也越來越明顯。
自去年“1+6+N”組織改革后，阿里巴巴正在加速剝離虧損的非核心業(yè)務(wù)。包括今年2月，蔡崇信透露阿里會(huì)逐步退出傳統(tǒng)零售業(yè)務(wù)，會(huì)依據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的變化而逐步推進(jìn)，轉(zhuǎn)向電子商務(wù)“核心盈利部分”。
他曾在2月的阿里財(cái)報(bào)電話會(huì)上稱“目前阿里的資產(chǎn)負(fù)債表上依然有一些傳統(tǒng)的實(shí)體零售業(yè)務(wù)，它們不是核心的聚焦業(yè)務(wù)，阿里退出也是合理的。”
財(cái)報(bào)顯示，截至2024年9月30日的6個(gè)月，阿里已完成了17億美元非核心資產(chǎn)的出售。阿里的新零售戰(zhàn)略已成過去式，這也是當(dāng)前1號(hào)位基于時(shí)代變化對(duì)前兩任掌舵者的戰(zhàn)略更新。
2016年云棲大會(huì)，馬云首次提出“新零售”概念，隨即引發(fā)行業(yè)廣泛關(guān)注。原阿里CEO張勇也曾認(rèn)為經(jīng)濟(jì)沒有實(shí)體和虛擬之分，只有新舊之別。若能將互聯(lián)網(wǎng)、實(shí)時(shí)用戶數(shù)據(jù)等科技力量用來提升運(yùn)營效率，新零售板塊潛力無限。
阿里在零售方面的布局可以追溯到2014年入股銀泰開始，2015年又和蘇寧牽合作，在“新零售”戰(zhàn)略提出之后，布局快速又有成效，精準(zhǔn)鎖定目標(biāo)客群，增強(qiáng)用戶體驗(yàn)。
在線上流量紅利肉眼可見增速放緩后，便開拓實(shí)現(xiàn)線上、線下的全渠道融合之路，符合當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，讓消費(fèi)者從場(chǎng)景上開始改變消費(fèi)習(xí)慣，從技術(shù)上實(shí)現(xiàn)業(yè)態(tài)迭代升級(jí)。
此外，現(xiàn)金流充沛的線下商超、大型商場(chǎng)，是彼時(shí)螞蟻金融業(yè)務(wù)的“高凈值客戶”，商超商場(chǎng)自身占據(jù)巨大流量和用戶數(shù)，能為阿里近一步拓展支付寶用戶數(shù)量。
而以大潤發(fā)、銀泰為代表的傳統(tǒng)商超商場(chǎng)，在接入支付寶體系后，營業(yè)額確實(shí)有了提升。但作為一種便利的支付手段，其難以從根上改變傳統(tǒng)零售面對(duì)的困境，即線下供應(yīng)鏈體系巨大的成本如何降低。
如今阿里明確指出要將重點(diǎn)放在互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)業(yè)務(wù)、人工智能驅(qū)動(dòng)的技術(shù)業(yè)務(wù)和全球商業(yè)網(wǎng)絡(luò)上，高鑫零售等傳統(tǒng)零售業(yè)在阿里的位置就顯得不合時(shí)宜。
現(xiàn)階段，這幾大領(lǐng)域顯然更具商機(jī)，也更符合宏觀環(huán)境經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)。短短20多年，銀泰及大潤發(fā)的命運(yùn)變遷、阿里與高鑫零售的緣起緣落，折射出了中國零售業(yè)的巨變。
“我贏了所有對(duì)手，卻輸給了時(shí)代；時(shí)代拋棄你時(shí)，連一聲再見都不會(huì)說?！贝鬂櫚l(fā)創(chuàng)始人黃明端這句話的含金量還在上升。