文 | 未來(lái)跡FutureBeauty
對(duì)資生堂和雅詩(shī)蘭黛這兩家美妝公司而言，2025年1月1日公歷新年是一個(gè)大日子。
這一天，兩家公司都正式完成了CEO換屆——藤原憲太郎接替魚(yú)谷雅彥成為資生堂集團(tuán)總裁兼CEO，而Stéphane de La Faverie也從Fabrizio Freda（傅懿德）手中接過(guò)了雅詩(shī)蘭黛集團(tuán)的管理權(quán)杖。
同天上任，藤原憲太郎和Stéphane de La Faverie還有一些相似之處，他們都是從內(nèi)部精挑細(xì)選的接班人，精力充沛、富有遠(yuǎn)見(jiàn)和膽識(shí)，擁有豐富的美妝運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，且官宣升職的時(shí)間也都是去年下半年。如今新年伊始，兩人正式接棒，被內(nèi)外寄予厚望，成為新周期下決定兩家跨國(guó)美妝公司命運(yùn)走向的“關(guān)鍵先生”。
將當(dāng)下市場(chǎng)現(xiàn)狀和這兩家頭部集團(tuán)的人事調(diào)整結(jié)合來(lái)看，果敢革新、善于打“逆風(fēng)仗”的頂級(jí)人才將成為大公司們的理想型CEO。
內(nèi)部“老將”脫穎而出
擔(dān)綱全球前十美妝集團(tuán)的“一把手”，藤原憲太郎與Stéphane de La Faverie均是在各自公司深耕多年的資深“戰(zhàn)將”。不同于奢侈品行業(yè)經(jīng)常爆出的“空降”，在當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)大環(huán)境和美妝行業(yè)周期性轉(zhuǎn)折的背景下，雅詩(shī)蘭黛和資生堂的這一重大人事選擇顯得十分謹(jǐn)慎穩(wěn)妥，不僅對(duì)于當(dāng)下的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略延展推進(jìn)有助力，更符合集團(tuán)的長(zhǎng)期發(fā)展需求。
對(duì)于老牌日企資生堂來(lái)說(shuō)，近年來(lái)穩(wěn)步邁向國(guó)際化發(fā)展的進(jìn)程中，需要一位深諳公司內(nèi)部運(yùn)作、親歷集團(tuán)變革歷程，并兼具深厚市場(chǎng)洞察與實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)引領(lǐng)下一個(gè)征程。
公開(kāi)資料顯示，藤原憲太郎出生于1966年，1991年大學(xué)畢業(yè)就選擇加入資生堂作為第一份工作，至今已在資生堂供職長(zhǎng)達(dá)33年。1994-2014十年間，他曾在歐洲市場(chǎng)負(fù)責(zé)國(guó)際業(yè)務(wù)發(fā)展，并擔(dān)任過(guò)韓國(guó)資生堂董事社長(zhǎng)，在國(guó)際市場(chǎng)積累了豐富經(jīng)驗(yàn)。
7年在中國(guó)市場(chǎng)的出色操盤(pán)表現(xiàn)，讓藤原憲太郎的專業(yè)能力得到了行業(yè)內(nèi)外的高度認(rèn)可。
2015年11月，藤原憲太郎被調(diào)任為中國(guó)區(qū)總經(jīng)理，開(kāi)啟了大幅度的戰(zhàn)略調(diào)整和變革。他敏銳地捕捉到中國(guó)消費(fèi)升級(jí)紅利，通過(guò)引入新品牌、發(fā)力電商渠道等動(dòng)作，強(qiáng)力提振了業(yè)績(jī)硬指標(biāo)，中國(guó)市場(chǎng)銷售額從2016年的58.5億元一路增長(zhǎng)至2021年的136.2億元。期間，中國(guó)也晉升為資生堂全球第二大市場(chǎng)。
彼時(shí)的資生堂集團(tuán)進(jìn)一步制定中長(zhǎng)期戰(zhàn)略，將提升營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率作為重點(diǎn)目標(biāo)，展開(kāi)以高端護(hù)膚為核心的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。這標(biāo)志著資生堂以進(jìn)攻姿態(tài)面對(duì)挑戰(zhàn)，揭開(kāi)新一輪變革的序幕。在內(nèi)部歷練多年且在中國(guó)市場(chǎng)戰(zhàn)績(jī)卓越的藤原憲太郎無(wú)疑是一個(gè)具有“進(jìn)攻”能力的最佳人選。正因此，他被調(diào)回總部委以重任，并成為CEO候選人。
與資生堂集團(tuán)情況相似，雅詩(shī)蘭黛集團(tuán)也處于業(yè)績(jī)持續(xù)承壓、亟需改革轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期。而Stéphane de La Faverie是一位具有國(guó)際視野、熟悉雅詩(shī)蘭黛、善于打造品牌且具有規(guī)劃和運(yùn)營(yíng)能力的領(lǐng)導(dǎo)者。這讓他在雅詩(shī)蘭黛全面展開(kāi)首席執(zhí)行官繼任者計(jì)劃時(shí)，從多名內(nèi)外部候選人脫穎而出。
從個(gè)人履歷可見(jiàn)，加入雅詩(shī)蘭黛之前，他曾在歐萊雅集團(tuán)任職9年，負(fù)責(zé)蘭蔻、阿瑪尼、碧歐泉等美妝品牌，還曾擔(dān)任北美奢侈品集團(tuán)區(qū)域經(jīng)理、蘭蔻美國(guó)營(yíng)銷副總裁等職位。2011年，Stéphane加入雅詩(shī)蘭黛集團(tuán)，開(kāi)啟在集團(tuán)的“三連跳”晉升之路。2022年，伴隨集團(tuán)品牌組合分布的變動(dòng)，他負(fù)責(zé)雅詩(shī)蘭黛、AERIN Beauty、祖瑪瓏等10多個(gè)品牌的發(fā)展，并參與集團(tuán)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃和端到端業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。
雅詩(shī)蘭黛集團(tuán)在對(duì)他的官方介紹中評(píng)價(jià)到，“Stéphane在建立和領(lǐng)導(dǎo)全球品牌方面有著杰出的業(yè)績(jī)記錄，在品類和渠道方面有著深厚的專業(yè)知識(shí)，并對(duì)當(dāng)?shù)氐南嚓P(guān)性有著敏銳的理解”。同時(shí)，在組織建設(shè)和領(lǐng)導(dǎo)力方面，Stéphane具有包容性和同理心，并兼具平衡情感靈感、真實(shí)性和戰(zhàn)略見(jiàn)解以推動(dòng)長(zhǎng)期可持續(xù)增長(zhǎng)的能力。
Stéphane最為人稱道的戰(zhàn)績(jī)有二，首先是將雅詩(shī)蘭黛打造成為全球最受歡迎的高端美容品牌之一，其次主導(dǎo)將香水打造成集團(tuán)另一個(gè)增長(zhǎng)引擎。值得一提的是，他十分重視中國(guó)市場(chǎng)，曾一年內(nèi)4次走訪中國(guó)市場(chǎng)，推動(dòng)了Le Labo的順利進(jìn)駐。
面對(duì)市場(chǎng)的持續(xù)逆風(fēng)，2024財(cái)年，雅詩(shī)蘭黛開(kāi)始實(shí)施“利潤(rùn)恢復(fù)和增長(zhǎng)計(jì)劃”（PRGP），并制定了五大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向，以降本增效為核心，驅(qū)動(dòng)銷售增長(zhǎng)和利潤(rùn)率恢復(fù)，這一系列變革極其考驗(yàn)未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)人的市場(chǎng)應(yīng)變能力、品牌建設(shè)智慧以及運(yùn)營(yíng)優(yōu)化能力。
從過(guò)往履歷和成績(jī)單來(lái)看，Stéphane與集團(tuán)當(dāng)前戰(zhàn)略發(fā)展需求十分匹配。傅懿德也曾在財(cái)報(bào)會(huì)上表示，內(nèi)部繼任者能深刻理解哪些改變才能提高敏捷性，從而精準(zhǔn)分配資源，應(yīng)對(duì)世界的巨大變化。
雅詩(shī)蘭黛集團(tuán)董事會(huì)首席董事Charlene Barshefsky也對(duì)他高度評(píng)價(jià)：“Stéphane 是理想的變革型領(lǐng)導(dǎo)者，他將帶領(lǐng)這家出色的公司克服當(dāng)前挑戰(zhàn)，邁向下一個(gè)發(fā)展篇章”。
有外媒報(bào)道稱，Stéphane在最近給雅詩(shī)蘭黛員工的內(nèi)部視頻消息中強(qiáng)調(diào)，公司需要從過(guò)去的失誤中吸取教訓(xùn)并迅速行動(dòng)。他列出的2025年優(yōu)先事項(xiàng)中，包括大幅增加對(duì)消費(fèi)者的關(guān)注、吸引新一代購(gòu)物者、多做有效的事情和少做無(wú)用功等。
可以看到，Stéphane de La Faverie正站在傅懿德為其打造的雅詩(shī)蘭黛新起點(diǎn)，全力擁抱市場(chǎng)變化，推進(jìn)變革的進(jìn)程。
傳奇前任們打下“基本盤(pán)”
與“空降”不同，這兩位從公司內(nèi)部誕生的高層，在交接過(guò)程中顯得格外順利，這不僅是因?yàn)樗麄儗?duì)公司深度了解，更因?yàn)槠淝叭我呀?jīng)做好了大量的“鋪墊”。
Stéphane de La Faverie的前任Fabrizio Freda（傅懿德）是美妝行業(yè)赫赫有名的CEO，不僅巔峰時(shí)期驚人薪酬為業(yè)界津津樂(lè)道，其與雅詩(shī)蘭黛家族之間的長(zhǎng)期信任關(guān)系也成為行業(yè)佳話。盡管在選定新帥之前，他曾陷入華爾街投資人的“圍攻”風(fēng)波，但在正式宣布退休意愿的同時(shí)，他仍然明確表示會(huì)和董事會(huì)一起參與繼任者的甄選，保證集團(tuán)換屆的平穩(wěn)過(guò)渡。
Stéphane在去年10月官宣任命時(shí)表示，“我們將聚焦突破性創(chuàng)新、高端體驗(yàn)和前沿營(yíng)銷，從而激勵(lì)全球消費(fèi)者，重振業(yè)務(wù)。我非常感謝傅懿德先生給予的戰(zhàn)略指導(dǎo)，并期待與他一起無(wú)縫交接”。
資生堂前CEO魚(yú)谷雅彥也是如此。在卸任之后，他仍將作為資生堂集團(tuán)的高級(jí)顧問(wèn)，根據(jù)管理層的要求提供咨詢、人才培養(yǎng)支援等協(xié)助。
據(jù)不久前的外媒報(bào)道，魚(yú)谷雅彥在退休前的一個(gè)月還先后去了上海、首爾、中國(guó)臺(tái)北、中國(guó)香港、紐約、巴黎等6個(gè)關(guān)鍵城市，最后返回東京的家中。“這可能是這位高管與資生堂36000名員工最后一次接觸、聯(lián)系和交流的機(jī)會(huì)”。
事實(shí)上，這兩位領(lǐng)導(dǎo)，在資生堂和雅詩(shī)蘭黛兩個(gè)集團(tuán)的發(fā)展歷程中，都寫(xiě)下了濃墨重彩的一筆。魚(yú)谷雅彥和傅懿德在美妝行業(yè)的經(jīng)歷相似：兩人均作為“空降”型CEO，都“奉命于危難之際”。
1872年創(chuàng)立以來(lái)，資生堂一直遵循內(nèi)部培養(yǎng)掌舵人的傳統(tǒng)，直至2013年。這一年，資生堂遭遇8年以來(lái)的首度虧損，凈利潤(rùn)從145億日元（約合人民幣6.74億）猛跌至-147億日元（約合人民幣-6.83億）。也是在2013年年底，魚(yú)谷雅彥被當(dāng)時(shí)的集團(tuán)CEO前田新造帶到媒體前，向大眾宣布這便是自己的繼任者。
在此前的媒體訪談中，魚(yú)谷雅彥談到，在接到資生堂的邀請(qǐng)時(shí)，他曾“略有猶豫”。誠(chéng)然，他是一位履歷豐富的管理者。但自從大學(xué)畢業(yè)以來(lái)，除了日本獅王，他所有的工作經(jīng)驗(yàn)都來(lái)自跨國(guó)企業(yè)。似乎正是看到了如此“國(guó)際化頭腦”，讓亟需改革的資生堂毅然決然選擇了他?！按蠹叶颊J(rèn)為，內(nèi)部恐怕沒(méi)有人適合做改革這件事?！鼻疤镄略煸硎?。
在很多人眼中，魚(yú)谷雅彥是一位熱情、幽默、行動(dòng)力極強(qiáng)的CEO。上任不到一年，已經(jīng)有一萬(wàn)多名資生堂員工和這位新CEO有過(guò)交流。他制定了VISION 2020戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型計(jì)劃，并為資生堂內(nèi)部帶來(lái)了新氣象。
例如，在當(dāng)時(shí)，資生堂的組織是以功能為劃分，堅(jiān)信“酒香不怕巷子深”，且部門(mén)與部門(mén)之間缺乏溝通。對(duì)此，魚(yú)谷雅彥提出“以市場(chǎng)營(yíng)銷為經(jīng)營(yíng)核心”的方針，將公司的所有環(huán)節(jié)都集中在與顧客的溝通上。一邊為各個(gè)品牌設(shè)立品牌經(jīng)理，作為整體的管理者協(xié)調(diào)各部門(mén)工作，展開(kāi)聯(lián)動(dòng)；一邊選擇主要品牌及產(chǎn)品線進(jìn)行著重推廣，重塑資生堂在消費(fèi)者心中的形象。
在此類大刀闊斧的改革下，資生堂業(yè)績(jī)一路狂飆，在2017年便實(shí)現(xiàn)了其初上任時(shí)制定的1萬(wàn)億日元（約合人民幣464.50億）目標(biāo)。2019年，集團(tuán)全年凈銷售額高達(dá)536.78億元人民幣，一時(shí)間風(fēng)頭無(wú)兩。
在十年業(yè)務(wù)數(shù)字變化背后，這家傳統(tǒng)日本企業(yè)，經(jīng)歷了從企業(yè)文化到組織架構(gòu)的深刻變革。有人總結(jié)認(rèn)為，魚(yú)谷雅彥引領(lǐng)百年資生堂邁向了一個(gè)更加開(kāi)放、充滿活力且國(guó)際化的新階段。
與魚(yú)谷雅彥相似，傅懿德是雅詩(shī)蘭黛集團(tuán)第一位既不是來(lái)自蘭黛家族、也不是從公司內(nèi)部晉升的首席執(zhí)行官。
傅懿德的大半工作生涯都在美妝行業(yè)度過(guò)。1982年，他加入寶潔，在寶潔工作了近20年，負(fù)責(zé)跨越不同地區(qū)和類別的眾多運(yùn)營(yíng)、營(yíng)銷和戰(zhàn)略工作，并在健康美容部門(mén)擔(dān)任重要職務(wù)近10年，期間主導(dǎo)了寶潔專業(yè)美發(fā)業(yè)務(wù)的擴(kuò)張。
2008年，雅詩(shī)蘭黛集團(tuán)遭遇了5年來(lái)的首次業(yè)績(jī)下滑。當(dāng)時(shí)領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)的是雅詩(shī)蘭黛家族第三代 William P. Lauder(威廉·蘭黛)，在他任職的5年內(nèi)，集團(tuán)市值出現(xiàn)縮水，品牌老化趨勢(shì)明顯。
在此背景下，傅懿德接手開(kāi)啟振興改革。當(dāng)時(shí)傅懿德面臨的主要挑戰(zhàn)是：如何讓雅詩(shī)蘭黛與千禧一代建立紐帶。
為此，傅懿德一邊在內(nèi)部發(fā)力，啟動(dòng)了“反轉(zhuǎn)導(dǎo)師項(xiàng)目”（年輕員工指導(dǎo)年長(zhǎng)員工），培養(yǎng)了更多的千禧一代員工，讓自己和高管團(tuán)隊(duì)獲得了許多新想法；一邊收購(gòu)小眾美妝品牌，從中學(xué)習(xí)社媒經(jīng)驗(yàn)，并發(fā)力數(shù)字化渠道。
2010財(cái)年-2012財(cái)年，雅詩(shī)蘭黛集團(tuán)連續(xù)兩年實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)增長(zhǎng)，2013財(cái)年集團(tuán)銷售額突破100億美元（約合人民幣730.96億）大關(guān)。2018財(cái)年，雅詩(shī)蘭黛集團(tuán)年銷售額近140億美元（約合人民幣1,023.34億），傅懿德用10年時(shí)間主導(dǎo)了集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了近100%的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)?？梢哉f(shuō)，他成功打造了一個(gè)更年輕更多元化的雅詩(shī)蘭黛。
“第二主場(chǎng)”中國(guó)成為關(guān)鍵詞
換帥代際更迭之下，和幾乎所有的跨國(guó)公司一樣，兩家美妝集團(tuán)在加速變革，步入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)。而作為共同的第二大市場(chǎng)，中國(guó)成為戰(zhàn)略革新的重中之重，是盈利增長(zhǎng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。
作為較早一批進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的國(guó)際美妝集團(tuán)，資生堂（1981年）和雅詩(shī)蘭黛（1993年）可以說(shuō)是國(guó)內(nèi)美妝消費(fèi)市場(chǎng)的重要啟蒙者，也是行業(yè)變遷的親歷者和推動(dòng)者。因此，這兩家公司的發(fā)展思路，也是外企在中國(guó)本土化的典型代表。
截至目前，資生堂在中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)構(gòu)建了由超過(guò)20個(gè)品牌組成的立體組合，且不僅限于日本品牌，基本可實(shí)現(xiàn)全品類和價(jià)格帶的覆蓋，其中CPB和資生堂等成熟品牌不斷推新，NARS和正式布局的醉象也在不斷擴(kuò)大消費(fèi)群。
而雅詩(shī)蘭黛集團(tuán)10多個(gè)品牌構(gòu)建的矩陣中，以雅詩(shī)蘭黛和海藍(lán)之謎兩大品牌領(lǐng)銜，在中高端市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)明顯，尤其近年來(lái)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的Aveda和Le Labo的表現(xiàn)可圈可點(diǎn)，展現(xiàn)出在高端洗護(hù)和沙龍香氛領(lǐng)域的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力。
不過(guò)，伴隨著消費(fèi)理念的變化和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，和很多外企一樣，這兩家公司在中國(guó)市場(chǎng)也面臨前所未有的挑戰(zhàn)。
資生堂發(fā)布的2024年前三季度財(cái)報(bào)顯示，中國(guó)市場(chǎng)前九個(gè)月銷售額為1739億日元（約合人民幣80.78億），同比下降2.4%。其中，主力品牌資生堂銷售額同比下滑超20%。雅詩(shī)蘭黛2025財(cái)年第一季度財(cái)報(bào)也顯示中國(guó)內(nèi)地凈銷售額雙位數(shù)下降。
客觀看來(lái)，由于核廢水排放等外部因素影響，作為“日妝一哥”的資生堂更早地感受到了中國(guó)市場(chǎng)的“寒意”，也因此先一步積極做出調(diào)整。
在“75后”資生堂中國(guó)總裁兼CEO梅津利信的帶領(lǐng)下，近兩年資生堂在中國(guó)市場(chǎng)推進(jìn)“雙管齊下”的創(chuàng)新策略——引入全球前沿成果和加碼本土創(chuàng)新，這一系列打法不僅穩(wěn)住了基本盤(pán)，深度變革的正面效應(yīng)也逐漸顯現(xiàn)。CPB的良性增長(zhǎng)和進(jìn)博會(huì)亮相的模擬未來(lái)自動(dòng)駕駛出行空間——“美時(shí)美刻體驗(yàn)艙”等創(chuàng)新動(dòng)作都是變革奏效的例證。
而雅詩(shī)蘭黛集團(tuán)在高度本土化的管理團(tuán)隊(duì)帶領(lǐng)下，也正努力重塑中國(guó)敘事。
在過(guò)去一年，整個(gè)集團(tuán)圍繞“夜間護(hù)膚”場(chǎng)景，放大科研積累優(yōu)勢(shì)，推出雅詩(shī)蘭黛「大棕罐」封愈膜霜和海藍(lán)之謎「奇跡晚霜」，引發(fā)了行業(yè)和消費(fèi)端的廣泛關(guān)注。在品牌煥新上，以加速回歸皮膚學(xué)護(hù)膚主場(chǎng)的倩碧為例，在去年底推出重組膠原蛋白敷料“械字號(hào)”新品，展現(xiàn)出全球首創(chuàng)和中國(guó)共創(chuàng)的先鋒精神。
在科技創(chuàng)新成為主旋律的中國(guó)美妝市場(chǎng)，兩家老牌公司的戰(zhàn)略顯得愈發(fā)清晰，聚焦資源放大優(yōu)勢(shì)，以更開(kāi)放的姿態(tài)實(shí)現(xiàn)與中國(guó)消費(fèi)者的貼近性溝通。
這種轉(zhuǎn)變，早有系統(tǒng)布局。
2022年，已在中國(guó)建設(shè)了三家科研中心的資生堂，決心要在中國(guó)打造全球第二大研發(fā)中心。也是在這一年，雅詩(shī)蘭黛中國(guó)研發(fā)建設(shè)也完成了第三次升級(jí)，于當(dāng)年12月揭幕了位于上海的中國(guó)研發(fā)創(chuàng)新中心。在開(kāi)放式創(chuàng)新潮流中，這兩家公司在醫(yī)研共創(chuàng)、產(chǎn)學(xué)研體系搭建方面也一直表現(xiàn)活躍。
雅詩(shī)蘭黛集團(tuán)中國(guó)區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官樊嘉煜在此前的進(jìn)博會(huì)上表示；“中國(guó)消費(fèi)者越來(lái)越成為我們重要的靈感來(lái)源。我們對(duì)中國(guó)市場(chǎng)充滿信心，期望不斷加強(qiáng)溝通，讓中國(guó)靈感與世界機(jī)遇互惠互利。”
資生堂中國(guó)總裁兼CEO梅津利信也告訴《FBeauty未來(lái)跡》，“資生堂立足本土40多年，從未動(dòng)搖過(guò)投資中國(guó)的信心和決心。資生堂集團(tuán)將繼續(xù)堅(jiān)定在中國(guó)的長(zhǎng)遠(yuǎn)投資，鼓勵(lì)中國(guó)團(tuán)隊(duì)持續(xù)推動(dòng)創(chuàng)新，引領(lǐng)集團(tuán)增長(zhǎng)，并不斷輸出最佳實(shí)踐”。
值得一提的是，梅津利信不僅操盤(pán)中國(guó)市場(chǎng)，同時(shí)還是資生堂全球旅游零售的負(fù)責(zé)人，并且最近升任集團(tuán)的Corporate EO。這足以體現(xiàn)中國(guó)市場(chǎng)的重要性，以及集團(tuán)層面對(duì)于營(yíng)銷方式和投資戰(zhàn)略協(xié)同的重視。
從集團(tuán)戰(zhàn)略層面看，“中國(guó)”也是每次財(cái)報(bào)會(huì)的高亮詞。
雅詩(shī)蘭黛在2024Q3財(cái)報(bào)會(huì)中提出，要在以消費(fèi)者為中心的營(yíng)銷中增加精準(zhǔn)營(yíng)銷策略。例如在中國(guó)市場(chǎng)，集團(tuán)將專注護(hù)膚品類，尤其在夜間護(hù)膚領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新性的精準(zhǔn)營(yíng)銷。此外，雅詩(shī)蘭黛未來(lái)會(huì)更關(guān)注市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)，充分利用現(xiàn)有品牌資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)，是一項(xiàng)“長(zhǎng)期主義”戰(zhàn)術(shù)。
與此同時(shí)，資生堂在“2025-2026行動(dòng)計(jì)劃”中期計(jì)劃中，將“在中國(guó)（及旅游零售）市場(chǎng)重建可持續(xù)發(fā)展的商業(yè)基礎(chǔ)”，作為一項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)。為此，集團(tuán)聚焦于中國(guó)市場(chǎng)及本土消費(fèi)者需求，策劃了三大策略，包括推動(dòng)產(chǎn)品線的多元化開(kāi)發(fā)、增強(qiáng)本土化運(yùn)營(yíng)能力、整合中國(guó)市場(chǎng)與旅游零售業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)模式。
如果說(shuō)三四十年前，資生堂與雅詩(shī)蘭黛初涉中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，得益于市場(chǎng)初期的紅利而占得一定的先機(jī)，那么如今它們已踏入了一個(gè)“刀光劍影”的新戰(zhàn)場(chǎng)，此刻的比拼是一場(chǎng)綜合實(shí)力的全方位較量，需要從集團(tuán)到中國(guó)區(qū)達(dá)成新的戰(zhàn)略共識(shí)，更考驗(yàn)本土化洞察以及高效的執(zhí)行能力。
而擁有多年中國(guó)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的藤原憲太郎，以及深諳中國(guó)市場(chǎng)的“內(nèi)行人”Stéphane de La Faverie，無(wú)疑將在這一輪外企在中國(guó)市場(chǎng)重新“著陸”潮中，從集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃和資源調(diào)配上，給出更精準(zhǔn)的指引和部署。