文 | 零售商業(yè)財(cái)經(jīng) Annie
近日，一則關(guān)于星巴克中國(guó)可能出售股權(quán)的消息攪動(dòng)了全球咖啡市場(chǎng)。
2月25日，據(jù)多家媒體報(bào)道，國(guó)際私募基金KKR、方源資本、太盟投資集團(tuán)，以及中國(guó)本土企業(yè)華潤(rùn)集團(tuán)、美團(tuán)等均被列為潛在買(mǎi)家。目前，交易的具體架構(gòu)仍在磋商中，并可能隨談判進(jìn)程動(dòng)態(tài)調(diào)整。
對(duì)于將出售中國(guó)業(yè)務(wù)的說(shuō)法，星巴克方面沒(méi)有正面否定，而幾名潛在買(mǎi)家則對(duì)于這一消息并未給予回應(yīng)。
事實(shí)上，這場(chǎng)涉及全球咖啡巨頭在華命運(yùn)轉(zhuǎn)向的傳聞，恰逢星巴克全球宣布裁員1100人、星巴克中國(guó)業(yè)績(jī)承壓的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。當(dāng)“第三空間”的締造者開(kāi)始考慮戰(zhàn)略撤退，這場(chǎng)跨國(guó)品牌本土化的終極實(shí)驗(yàn)，正將中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)的深層變革推至聚光燈下。
令人好奇的是，在這場(chǎng)資本與商業(yè)的博弈中，究竟誰(shuí)能買(mǎi)下星巴克中國(guó)？華潤(rùn)、美團(tuán)等潛在買(mǎi)家的入場(chǎng)，又將如何改寫(xiě)中國(guó)咖啡市場(chǎng)的格局？
01 潛在買(mǎi)家之華潤(rùn)集團(tuán)，“全渠道優(yōu)勢(shì)”與本土化基因
華潤(rùn)集團(tuán)作為最受關(guān)注的潛在買(mǎi)家，其商業(yè)版圖與星巴克的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需求形成了奇妙的契合。
作為多元化經(jīng)營(yíng)的央企，華潤(rùn)集團(tuán)的業(yè)務(wù)覆蓋了零售、消費(fèi)品、房地產(chǎn)、醫(yī)藥、金融等多個(gè)領(lǐng)域。
其中，商業(yè)地產(chǎn)、物業(yè)等資源優(yōu)勢(shì)突出，有望為星巴克中國(guó)后續(xù)的拓店、選址提供核心支撐。
這種深度嵌入城市核心商圈的商業(yè)資源，恰是星巴克中國(guó)在租金議價(jià)權(quán)流失背景下最渴求的戰(zhàn)略支撐。若交易達(dá)成，華潤(rùn)不僅能將星巴克納入其“商業(yè)地產(chǎn)+品牌運(yùn)營(yíng)”的生態(tài)閉環(huán)，更能借助太平洋咖啡積累的供應(yīng)鏈經(jīng)驗(yàn)，優(yōu)化星巴克的經(jīng)營(yíng)模式。
值得關(guān)注的是，華潤(rùn)啤酒對(duì)喜力中國(guó)業(yè)務(wù)的整合經(jīng)驗(yàn)表明，這家央企具備將國(guó)際品牌本土化運(yùn)營(yíng)與渠道下沉結(jié)合的獨(dú)特能力——2024年華潤(rùn)雪花在縣級(jí)市場(chǎng)的銷(xiāo)量增長(zhǎng)迅猛，而這種渠道穿透力恰恰是星巴克突破低線市場(chǎng)困局的關(guān)鍵。
星巴克中國(guó)若被華潤(rùn)集團(tuán)收購(gòu)，其門(mén)店選址將直接受益于華潤(rùn)的地產(chǎn)資源。例如，華潤(rùn)萬(wàn)象城的入駐品牌多為國(guó)際一線奢侈品牌，星巴克作為“高端咖啡”代表，與萬(wàn)象城的客群定位高度契合。此外，華潤(rùn)在低線城市的商業(yè)布局也能為星巴克下沉市場(chǎng)提供渠道支持。
再者，華潤(rùn)的資本實(shí)力可為星巴克中國(guó)提供長(zhǎng)期資金保障，助其抵御短期市場(chǎng)波動(dòng)。
02 潛在買(mǎi)家之美團(tuán)，流量賦能與生態(tài)鏈的深度嵌入
美團(tuán)的入局則揭示了另一種可能性。
這家本地生活的頭部玩家擁有龐大的用戶基數(shù)和成熟的即時(shí)配送體系。若收購(gòu)星巴克中國(guó)，美團(tuán)可將其咖啡業(yè)務(wù)深度嵌入“即時(shí)零售”生態(tài)。
若將星巴克中國(guó)7600家門(mén)店接入美團(tuán)即時(shí)零售體系，不僅能實(shí)現(xiàn)門(mén)店坪效的快速提升，更能借助數(shù)智體系實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)選址與動(dòng)態(tài)定價(jià)。
更深遠(yuǎn)的影響則在于用戶畫(huà)像的互補(bǔ)：星巴克銀卡及以上會(huì)員中30歲以下群體占比不足40%，而美團(tuán)Z世代占比超40%，這種代際差異的彌合或?qū)⒅厮苄前涂说脑鲩L(zhǎng)曲線。
星巴克中國(guó)完全可能借助美團(tuán)的即時(shí)零售能力，一方面加強(qiáng)場(chǎng)景滲透，比如通過(guò)美團(tuán)App、小程序等渠道，星巴克可觸達(dá)外賣(mài)用戶、商超消費(fèi)者等增量客群；另一方面，提升配送效率，借助美團(tuán)閃購(gòu)等即時(shí)零售平臺(tái)擴(kuò)大其服務(wù)半徑。
美團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力還包括數(shù)據(jù)積累與算法能力。星巴克若接入美團(tuán)生態(tài)，可通過(guò)用戶畫(huà)像、消費(fèi)行為分析實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)，比如打通會(huì)員體系、推行動(dòng)態(tài)定價(jià)策略（如午間折扣、夜間特惠）以實(shí)現(xiàn)最大化坪效。
此外，星巴克咖啡可作為“高頻剛需商品”嵌入美團(tuán)生態(tài)，繼而實(shí)現(xiàn)餐飲生態(tài)的協(xié)同效應(yīng)，比如用戶在購(gòu)買(mǎi)早餐、下午茶時(shí)，可一鍵搭配星巴克飲品形成組合銷(xiāo)售優(yōu)勢(shì)。
03 困局與破局
星巴克2025財(cái)年第一財(cái)季財(cái)報(bào)顯示，星巴克在中國(guó)地區(qū)營(yíng)收7.44億美元，同比上漲1%。受高頻優(yōu)惠活動(dòng)的影響，其間訂單平均售價(jià)下滑4%，交易量也下滑2%，導(dǎo)致可比同店銷(xiāo)售額下降6%，這與其堅(jiān)持的“第三空間”重資產(chǎn)模式形成尖銳對(duì)立。
雖然星巴克早期以“高端社交場(chǎng)所”為核心賣(mài)點(diǎn)，但在中國(guó)市場(chǎng)，消費(fèi)者對(duì)“空間”的需求逐漸轉(zhuǎn)向功能性（如自習(xí)、辦公），而非情感連接。
我們看到，當(dāng)瑞幸用22340家門(mén)店構(gòu)筑起15分鐘交付圈，星巴克單店日均訂單量已被擠壓至220單。更具警示意味的是客群結(jié)構(gòu)變化：第三方數(shù)據(jù)顯示，星巴克新客中價(jià)格敏感型消費(fèi)者占比不斷攀升，其引以為傲的商務(wù)客群正在被Manner、Seesaw等精品咖啡分流。
不僅如此，星巴克在華產(chǎn)品仍以美式咖啡為主，未能充分融合本土口味（如茶咖、果咖），錯(cuò)失年輕消費(fèi)者需求。
這種過(guò)度依賴“第三空間”、應(yīng)對(duì)價(jià)格戰(zhàn)遲緩、本土化創(chuàng)新不足的窘境，迫使星巴克時(shí)不時(shí)在小程序和抖音直播間推出各種吸引人的優(yōu)惠活動(dòng)，變相拉低客單價(jià)，而此舉與其堅(jiān)守的“中產(chǎn)生活方式”的定位也漸行漸遠(yuǎn)。
跨國(guó)品牌在中國(guó)市場(chǎng)的進(jìn)退抉擇，從來(lái)都是時(shí)代變革的注腳。
買(mǎi)下星巴克中國(guó)絕非簡(jiǎn)單的資本游戲，而是本土商業(yè)力量重構(gòu)全球消費(fèi)秩序的關(guān)鍵一戰(zhàn)。
華潤(rùn)代表的產(chǎn)業(yè)資本與美團(tuán)象征的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)，分別指向兩種不同的整合路徑：前者或許能通過(guò)商業(yè)地產(chǎn)與供應(yīng)鏈的深度耦合，實(shí)現(xiàn)星巴克的二次本土化；后者則有望將咖啡消費(fèi)徹底數(shù)字化，在即時(shí)零售賽道復(fù)刻“瑞幸奇跡”。
這兩種路徑的交鋒，本質(zhì)是中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)從“規(guī)模擴(kuò)張”向“效率革命”轉(zhuǎn)型的縮影。值得玩味的是，無(wú)論最終花落誰(shuí)家，星巴克中國(guó)的命運(yùn)都已揭示出一個(gè)殘酷真相：當(dāng)本土競(jìng)爭(zhēng)者完成商業(yè)模式的迭代升級(jí)，任何跨國(guó)品牌的光環(huán)都不再是免死金牌，唯有融入中國(guó)商業(yè)文明的進(jìn)化洪流，方能找到新的生存坐標(biāo)。
結(jié)語(yǔ)
星巴克中國(guó)的股權(quán)交易，表面是一場(chǎng)資本游戲，實(shí)則是中國(guó)咖啡市場(chǎng)進(jìn)入成熟期的標(biāo)志。至于華潤(rùn)、美團(tuán)等潛在買(mǎi)家，誰(shuí)能在這場(chǎng)博弈中勝出，不僅取決于資金實(shí)力與資源整合能力，更在于能否構(gòu)建“咖啡+零售+數(shù)據(jù)”的閉環(huán)生態(tài)。
當(dāng)然，無(wú)論股權(quán)最終花落誰(shuí)家，星巴克中國(guó)面臨的核心挑戰(zhàn)仍是：如何在堅(jiān)守高端定位的同時(shí)，融入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的“效率優(yōu)先”基因？