文 | 定焦One 金玙璠

編輯 | 賀樹(shù)龍

蔚來(lái)最近因?yàn)椤皹I(yè)務(wù)調(diào)整”、“李斌反思”被推上風(fēng)口浪尖，但資本市場(chǎng)卻給出正向反饋：近3天，蔚來(lái)港股股價(jià)漲了15.5%，美股漲了20%，市值時(shí)隔半年重回百億美元。

這種處境，讓人聯(lián)想起特斯拉2018年處于股價(jià)低谷期的轉(zhuǎn)折時(shí)刻。

六年前，馬斯克定下“周產(chǎn)5000輛”的生死線，特斯拉通過(guò)成本控制、產(chǎn)能突破、中國(guó)市場(chǎng)落地、產(chǎn)品線擴(kuò)張，徹底擺脫“破產(chǎn)邊緣”的質(zhì)疑，走向全球擴(kuò)張。

六年后的蔚來(lái)正在經(jīng)歷這場(chǎng)加時(shí)賽突圍：李斌立下“2025年44萬(wàn)輛銷量、Q4盈利”的軍令狀，在蔚來(lái)內(nèi)部推行CBU（Cell Business Unit，基本經(jīng)營(yíng)單元）機(jī)制，要求“整個(gè)公司都要算賬”，并親自下場(chǎng)談電池價(jià)格，與特斯拉當(dāng)年用帳篷生產(chǎn)線提升Model 3產(chǎn)量的狠勁如出一轍。

投資者們重新押注蔚來(lái)的底層邏輯，其實(shí)可以拆解成一句話：這家曾經(jīng)被吐槽“頭鐵”的車企終于對(duì)內(nèi)“動(dòng)刀”了，且已經(jīng)見(jiàn)到可量化的財(cái)務(wù)成果——自研的智能駕駛芯片上車后，每輛車能省下超過(guò)1萬(wàn)塊的成本；曾經(jīng)被質(zhì)疑“燒錢(qián)無(wú)底洞”的售后服務(wù)業(yè)務(wù)，在2024年扭虧為盈了。

商業(yè)史上最樸素的生存法則，往往藏在損益表的加減乘除里。例如，IBM在1993年創(chuàng)下81億美元虧損后，用長(zhǎng)達(dá)十年時(shí)間的“斷臂求生+精準(zhǔn)算賬”，從硬件制造商蛻變?yōu)榉?wù)巨頭。

而蔚來(lái)面臨著和IBM當(dāng)初類似的處境——低效業(yè)務(wù)吞噬利潤(rùn)、組織慣性阻礙轉(zhuǎn)型、資本市場(chǎng)信心觸底。2024年初，這家公司啟動(dòng)了“史上最大組織變革”，從“燒錢(qián)擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“效率優(yōu)先”。

當(dāng)前新能源車企普遍面臨盈利大考，蔚來(lái)的表現(xiàn)正在驗(yàn)證一個(gè)行業(yè)命題：就像當(dāng)年IBM砍掉占營(yíng)收25%卻只貢獻(xiàn)3%利潤(rùn)的硬盤(pán)業(yè)務(wù)、特斯拉用超級(jí)工廠顛覆制造效率，車企能否通過(guò)結(jié)構(gòu)性改革開(kāi)辟出“用管理提效”的第二戰(zhàn)場(chǎng)？

誰(shuí)不賺錢(qián)誰(shuí)“下課”

當(dāng)外界在2025年開(kāi)春討論蔚來(lái)的組織變革時(shí)，這場(chǎng)內(nèi)部調(diào)整其實(shí)已經(jīng)進(jìn)行了整整一年。

2024年元旦開(kāi)工，李斌發(fā)起了“Cost Mining挖礦行動(dòng)”，他在開(kāi)工信中寫(xiě)下“不浪費(fèi)一張紙、一度電，花好每一分錢(qián)”時(shí)，一個(gè)名為CBU的經(jīng)營(yíng)機(jī)制同步在蔚來(lái)落地。

這套機(jī)制說(shuō)白了就是讓公司“全員學(xué)會(huì)算賬”：把蔚來(lái)拆成一個(gè)個(gè)基本經(jīng)營(yíng)單元，每個(gè)單元都得自己算清楚投入產(chǎn)出比，要么從外部市場(chǎng)賺錢(qián)，要么通過(guò)內(nèi)部服務(wù)收費(fèi)，算不清楚收益的賬就別搞。

這和過(guò)去“大鍋飯式”的預(yù)算制完全不同：以前各部門(mén)搶著“要預(yù)算”，現(xiàn)在拼的是“賺利潤(rùn)”。

蔚來(lái)的“算賬哲學(xué)”和1993年IBM時(shí)任CEO郭士納推動(dòng)的“分權(quán)革命”高度相似：將集中式的架構(gòu)，拆分為13個(gè)獨(dú)立核算的事業(yè)部（類似CBU），每個(gè)單元需自負(fù)盈虧，提交“損益表”。

這兩家公司的變革思路，都是讓每個(gè)業(yè)務(wù)自己學(xué)會(huì)賺錢(qián)，倒逼成本管控和效率提升滲透至全員。

基于CBU機(jī)制，蔚來(lái)第一刀指向了投入產(chǎn)出比失衡的手機(jī)業(yè)務(wù)。

自去年12月起，蔚來(lái)手機(jī)軟件團(tuán)隊(duì)合并到車機(jī)部門(mén)，但仍保留基礎(chǔ)功能（如智能車鑰匙），為未來(lái)車機(jī)生態(tài)留有余地。

當(dāng)初蔚來(lái)砸錢(qián)做手機(jī)，本質(zhì)是防御蘋(píng)果造車可能帶來(lái)的生態(tài)威脅。李斌曾坦言，六成蔚來(lái)車主使用蘋(píng)果手機(jī)，若蘋(píng)果下場(chǎng)造車，蔚來(lái)將喪失車機(jī)聯(lián)動(dòng)主動(dòng)權(quán)。但2024年蘋(píng)果突然放棄造車計(jì)劃，相當(dāng)于蔚來(lái)手機(jī)這個(gè)“防御盾牌”沒(méi)了對(duì)手，這時(shí)候再燒錢(qián)養(yǎng)著手機(jī)部門(mén)就算不過(guò)賬了。

這種戰(zhàn)略瘦身在IBM身上也曾出現(xiàn)，最典型的例子就是IBM在20年前把PC業(yè)務(wù)以12.5億美元賣給聯(lián)想，集中資源猛攻軟件和云計(jì)算這些更賺錢(qián)的生意。

兩者都遵循著同一個(gè)底層邏輯：在有限資源下做出優(yōu)先級(jí)排序，以財(cái)務(wù)健康為決策紅線，“甩包袱，保主干”，集中火力攻打高增長(zhǎng)賽道。

值得關(guān)注的是，這種調(diào)整不是簡(jiǎn)單地“一刀切”，蔚來(lái)保留了車手互聯(lián)，IBM也未放棄芯片設(shè)計(jì)等核心技術(shù)。就像修剪樹(shù)木時(shí)保留主干的生長(zhǎng)節(jié)點(diǎn)，既剝離冗余負(fù)擔(dān)，又為未來(lái)可能的爆發(fā)預(yù)留火種。

盡管IBM和蔚來(lái)分屬不同賽道，卻做出了同樣的選擇——既要為未來(lái)下注，又要為當(dāng)下算賬。

IBM把量子計(jì)算的“燒錢(qián)游戲”玩成了可循環(huán)的生意經(jīng)：早在2016年推出量子云服務(wù)收“網(wǎng)費(fèi)”，2024年又把軟件Qiskit改造成算法集市抽“攤位費(fèi)”，用賺到的真金白銀反哺更燒錢(qián)的基礎(chǔ)研究，讓IBM能十年砸一億美元研發(fā)量子超級(jí)計(jì)算機(jī)，還養(yǎng)活了全球最大的量子數(shù)據(jù)中心。

蔚來(lái)則在智能駕駛賽道復(fù)刻相似邏輯：過(guò)去買一顆英偉達(dá)Orin芯片要花整車物料成本的5%-8%，自研芯片后，單車降本超萬(wàn)元，還打通了“芯片-算法-數(shù)據(jù)”的護(hù)城河。

李斌所說(shuō)的：“堅(jiān)決投入的前提是成本控制力”，本質(zhì)上暗合IBM“用短期成本換長(zhǎng)期壁壘”的生存哲學(xué)。兩家企業(yè)都在證明：科技公司的較量，本質(zhì)上已從單純的技術(shù)比拼，升級(jí)為“造血”與“輸血”的效率平衡。

不再“頭鐵”，李斌帶頭摳成本

這種效率革命不僅發(fā)生在蔚來(lái)內(nèi)部，還向外輻射到供應(yīng)鏈和銷售終端。

供應(yīng)鏈?zhǔn)强萍脊镜纳€，正如華為向IBM學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)：“供應(yīng)鏈不是后勤部門(mén)，而是利潤(rùn)的二次生產(chǎn)”。但真正的供應(yīng)鏈變革，不是開(kāi)開(kāi)會(huì)就能推進(jìn)的，得老板帶頭扎進(jìn)業(yè)務(wù)里。

有媒體曝出，近期李斌直接殺到電池等核心零部件的談判桌上，甚至?xí)⒅茕N量，帶著供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)調(diào)整采購(gòu)節(jié)奏。這讓人想起，馬斯克在2018年睡工廠盯產(chǎn)能、何小鵬耗時(shí)9個(gè)月查清鋼材成本等場(chǎng)景。

二十多年前郭士納在IBM的雷霆手段也如出一轍：這位空降CEO第一刀就砍向了臃腫的供應(yīng)鏈體系，連核心部件的季度交付數(shù)據(jù)都要親自簽字，徹底打破了IBM“技術(shù)部門(mén)主導(dǎo)供應(yīng)鏈”的傳統(tǒng)。

這些掌舵者都證明了：一家公司實(shí)質(zhì)性的提效，往往始于管理者卷起袖子的那一刻。當(dāng)一號(hào)位躬身下場(chǎng)，公司才能真正從依賴資源堆砌的粗放模式，轉(zhuǎn)向成本精細(xì)化控制。

李斌借鑒立訊精密的“一百萬(wàn)倍成本思維”，要求蔚來(lái)所有成本支出均乘以一百萬(wàn)倍去思考是否合理，“假如一輛車能省100塊錢(qián)，乘以一百萬(wàn)倍，就是一個(gè)億”。

基于這一思路，蔚來(lái)將成本管理團(tuán)隊(duì)從采購(gòu)部獨(dú)立，直接向CFO匯報(bào)，任何超標(biāo)的采購(gòu)單都得特批立項(xiàng)。連供應(yīng)商都被拉進(jìn)了“聯(lián)合經(jīng)營(yíng)報(bào)表”體系搞成本透明。

這些措施讓新平臺(tái)座椅成本直降10%，主要原因在于供應(yīng)鏈優(yōu)化——過(guò)去每款車都要定制專屬座椅，如今改用通用骨架覆蓋全系車型，座椅供應(yīng)商精簡(jiǎn)到兩家，分別負(fù)責(zé)蔚來(lái)的高端平臺(tái)和大眾平臺(tái)。

IBM最經(jīng)典的供應(yīng)鏈降本案例是“全球采購(gòu)大洗牌”——郭士納成立“全球采購(gòu)部”，將原本分散在各地的采購(gòu)權(quán)集中到總部統(tǒng)一管賬，全球需求被打包成超級(jí)訂單，僅1995年一年就省了15億美元。

就像李斌說(shuō)的：“堅(jiān)決投入更需要很高的成本控制能力”，無(wú)論是蔚來(lái)還是IBM，真正的高手都在把省錢(qián)能力刻進(jìn)基因里——當(dāng)企業(yè)既能算明白供應(yīng)鏈的每一分錢(qián)，又要接得住銷售端的瞬息萬(wàn)變，才算過(guò)了效率這關(guān)。

蔚來(lái)銷售過(guò)去給外界的印象就像奢侈品店管家，比如，你進(jìn)店試駕，他們能陪你聊三小時(shí)用戶體驗(yàn)，成交倒成了次要任務(wù)。

這種“和用戶做朋友”的模式，在新能源汽車滲透率低的時(shí)候能靠圈層傳播，可如今市場(chǎng)殺成了紅海，蔚來(lái)也跟著調(diào)整：砍掉試駕量、電話量這些“過(guò)程指標(biāo)”，搞出“需求3分鐘響應(yīng)”的直通機(jī)制，每個(gè)銷售身上都背著轉(zhuǎn)化率KPI。

這套打法跟IBM當(dāng)年打造“銷售鐵軍”的思路類似：當(dāng)年IBM銷售團(tuán)隊(duì)有個(gè)狠招——死死盯住客戶需求，連打印機(jī)耗材都搞訂閱制，客戶每多印一張紙，IBM就有錢(qián)賺。

說(shuō)到底，再好的服務(wù)，最后都得看訂單數(shù)和利潤(rùn)表說(shuō)話。在新能源這片紅海里，企業(yè)拼到最后就比兩件事：能不能把每個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)擰出水分（極致降本增效）；能不能把客戶關(guān)系變成自來(lái)水管道（持續(xù)的現(xiàn)金流）。

蔚來(lái)還有三張手牌

商業(yè)史上的深度轉(zhuǎn)型往往遵循“慢火效應(yīng)”。

IBM剝離硬件業(yè)務(wù)后，軟件服務(wù)利潤(rùn)率從-3%爬升至+9%用了5年周期，云計(jì)算轉(zhuǎn)型耗費(fèi)10年才重回行業(yè)第一梯隊(duì)，當(dāng)前，投入12年的AI轉(zhuǎn)型仍在攻堅(jiān)階段。IBM目前以超過(guò)2300億美元市值在全球科技版圖中扮演關(guān)鍵角色。

蔚來(lái)的變革已經(jīng)見(jiàn)到一部分成效，但當(dāng)務(wù)之急是要按時(shí)盈利。在2024年三季度財(cái)報(bào)會(huì)上，李斌給外界的盈利時(shí)間是2026年，但他在內(nèi)部表示，會(huì)力爭(zhēng)2025年Q4實(shí)現(xiàn)單季度盈利。

李斌之所以敢把盈利死限提前，既是照顧資本市場(chǎng)情緒，倒逼組織進(jìn)行深度變革，也是因?yàn)槭掷镞€攥著三張能兌現(xiàn)的牌。

第一張牌：矩陣牌——蔚來(lái)把市場(chǎng)切成了“高端-中端-入門(mén)”三層蛋糕：

主品牌定位30萬(wàn)+高端市場(chǎng)（ES6/ET5銷量占比超75%），專攻利潤(rùn)；樂(lè)道品牌切入15-30萬(wàn)主流市場(chǎng)（首款車型L60交付量2024年12月破萬(wàn)），貢獻(xiàn)銷量；螢火蟲(chóng)品牌覆蓋10-20萬(wàn)年輕市場(chǎng)（計(jì)劃2025年4月量產(chǎn)交付），沖擊規(guī)模。

這三個(gè)品牌定位不同，但其實(shí)是基于同一張網(wǎng)——高端車型ET9的900V高壓平臺(tái)技術(shù)直接下放給樂(lè)道新車；樂(lè)道L60與蔚來(lái)共用F2工廠生產(chǎn)線，零部件有80%是通用的。

說(shuō)通俗點(diǎn)，這三個(gè)品牌跑的是“接力賽”：蔚來(lái)先把最貴的黑科技在高端車型上回本，再層層下放；樂(lè)道拿著這些現(xiàn)成技術(shù)省下大量造車成本，轉(zhuǎn)頭用銷量給螢火蟲(chóng)鋪路；等螢火蟲(chóng)量起來(lái)了又能倒逼供應(yīng)鏈降價(jià)。跑著跑著就把這門(mén)生意跑通了。

第二張牌：技術(shù)牌——蔚來(lái)砸了400多億研發(fā)費(fèi)，投入全棧自研體系。

這套體系可以拆成四大塊拼圖，分別是操作系統(tǒng)（SkyOS天樞，相當(dāng)于給車裝了安卓系統(tǒng)）、硬件（神璣NX9031芯片，相當(dāng)于給車裝了大腦）、電池與換電、智能駕駛?cè)钥兀◤臄z像頭、激光雷達(dá)到算法）。

傳統(tǒng)車企造車像組裝電腦（CPU用Intel、顯卡用英偉達(dá)、系統(tǒng)用Windows），蔚來(lái)直接學(xué)蘋(píng)果搞軟硬一體，它目前是全球唯一實(shí)現(xiàn)“芯片+操作系統(tǒng)”全自研的車企。

但商業(yè)化速度和外部競(jìng)爭(zhēng)是最大風(fēng)險(xiǎn)，蔚來(lái)需依賴規(guī)?；ㄈ鐦?lè)道、螢火蟲(chóng)品牌）和生態(tài)開(kāi)放（換電聯(lián)盟）破局。

好在，蔚來(lái)開(kāi)始摸到一些門(mén)道了。例如，全國(guó)3000多座換電站，單站每天能賺兩份錢(qián)：白天收車主服務(wù)費(fèi)，每度電差價(jià)賺9毛；晚上當(dāng)“虛擬電廠”利用峰谷電價(jià)差每度電賺1.2元。

頭部站點(diǎn)實(shí)現(xiàn)單站盈利后，蔚來(lái)目前在重點(diǎn)布局高流量地段、動(dòng)態(tài)調(diào)整服務(wù)費(fèi)價(jià)格、加上寧德時(shí)代等盟友加入攤薄成本，估計(jì)會(huì)有更多站點(diǎn)轉(zhuǎn)虧為盈。

第三張牌：用戶牌——蔚來(lái)車主可能是車圈最瘋狂的“自來(lái)水”。

別的品牌都在砸錢(qián)打廣告，蔚來(lái)用戶已經(jīng)自發(fā)當(dāng)起銷售，根據(jù)多方數(shù)據(jù)驗(yàn)證，現(xiàn)在10輛蔚來(lái)新車中，至少有6輛來(lái)自老用戶推薦。這個(gè)比例在汽車圈絕對(duì)是核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。

車主為什么愿意拿自己的信用給品牌背書(shū)？除了“得實(shí)惠”（推薦好友買車能換積分、換充電額度）外，還因?yàn)榭粗?分鐘換電技術(shù)的便捷（少操心）和活躍的高端社區(qū)（有面子）。

相比之下，別人賣車是“一錘子買賣”，蔚來(lái)還有用戶資產(chǎn)，而且這套玩法帶來(lái)了真金白銀—— 前期靠服務(wù)砸口碑，后期用戶自動(dòng)帶來(lái)新客和收入。蔚來(lái)靠“老帶新”把獲客成本砍到4200元/輛（行業(yè)平均水平是7000元）；NIO Life商城一年收入30億，平均每人額外貢獻(xiàn)3000元收入。

但車圈競(jìng)爭(zhēng)白熱化，蔚來(lái)銷售考核轉(zhuǎn)向轉(zhuǎn)化率，本質(zhì)上是既保留老車主到牛屋喝咖啡的排面，又讓更多消費(fèi)者理解“花50萬(wàn)買的不只是車，更是社交資源”的價(jià)值邏輯。這決定了蔚來(lái)的用戶護(hù)城河能否破圈到大眾市場(chǎng)。

結(jié)語(yǔ)

蔚來(lái)正面臨一場(chǎng)“既要面子又要里子”的競(jìng)爭(zhēng)突圍：既要保持高端調(diào)性又要規(guī)模上量，既要投入建換電站又要控制虧損。

不過(guò)，蔚來(lái)手里握著的牌面比當(dāng)年的特斯拉好多了：現(xiàn)金彈藥足（截至2024年三季度末，有422億現(xiàn)金儲(chǔ)備），且毛利率回暖快（2024年三季度，毛利率回升到13.1%）。

關(guān)鍵是，三張底牌打得很有章法：多品牌沖銷量養(yǎng)活核心技術(shù)，技術(shù)迭代反過(guò)來(lái)提升用戶體驗(yàn)，用戶黏性又帶來(lái)新客戶循環(huán)。

蔚來(lái)能否在Q4盈利，關(guān)鍵看這三步棋能不能同步走好：刀刃向內(nèi)的組織變革；樂(lè)道和螢火蟲(chóng)兩個(gè)新品牌快速上量；換電網(wǎng)絡(luò)商業(yè)化提速。

其實(shí)資本市場(chǎng)該換個(gè)角度看蔚來(lái)了——蔚來(lái)一直以來(lái)的兩個(gè)優(yōu)勢(shì)是用互聯(lián)網(wǎng)思維做用戶、用能源公司眼光布局基建，現(xiàn)在這家公司開(kāi)始用制造業(yè)思維算賬、打仗，贏面可能比很多人想象中大得多。這場(chǎng)仗不僅關(guān)乎蔚來(lái)自身，更將影響30萬(wàn)-50萬(wàn)元高端市場(chǎng)的游戲規(guī)則。