文 | 定焦One 金玙璠
編輯 | 賀樹龍
蔚來最近因為“業(yè)務(wù)調(diào)整”、“李斌反思”被推上風口浪尖，但資本市場卻給出正向反饋：近3天，蔚來港股股價漲了15.5%，美股漲了20%，市值時隔半年重回百億美元。
這種處境，讓人聯(lián)想起特斯拉2018年處于股價低谷期的轉(zhuǎn)折時刻。
六年前，馬斯克定下“周產(chǎn)5000輛”的生死線，特斯拉通過成本控制、產(chǎn)能突破、中國市場落地、產(chǎn)品線擴張，徹底擺脫“破產(chǎn)邊緣”的質(zhì)疑，走向全球擴張。
六年后的蔚來正在經(jīng)歷這場加時賽突圍：李斌立下“2025年44萬輛銷量、Q4盈利”的軍令狀，在蔚來內(nèi)部推行CBU（Cell Business Unit，基本經(jīng)營單元）機制，要求“整個公司都要算賬”，并親自下場談電池價格，與特斯拉當年用帳篷生產(chǎn)線提升Model 3產(chǎn)量的狠勁如出一轍。
投資者們重新押注蔚來的底層邏輯，其實可以拆解成一句話：這家曾經(jīng)被吐槽“頭鐵”的車企終于對內(nèi)“動刀”了，且已經(jīng)見到可量化的財務(wù)成果——自研的智能駕駛芯片上車后，每輛車能省下超過1萬塊的成本；曾經(jīng)被質(zhì)疑“燒錢無底洞”的售后服務(wù)業(yè)務(wù)，在2024年扭虧為盈了。
商業(yè)史上最樸素的生存法則，往往藏在損益表的加減乘除里。例如，IBM在1993年創(chuàng)下81億美元虧損后，用長達十年時間的“斷臂求生+精準算賬”，從硬件制造商蛻變?yōu)榉?wù)巨頭。
而蔚來面臨著和IBM當初類似的處境——低效業(yè)務(wù)吞噬利潤、組織慣性阻礙轉(zhuǎn)型、資本市場信心觸底。2024年初，這家公司啟動了“史上最大組織變革”，從“燒錢擴張”轉(zhuǎn)向“效率優(yōu)先”。
當前新能源車企普遍面臨盈利大考，蔚來的表現(xiàn)正在驗證一個行業(yè)命題：就像當年IBM砍掉占營收25%卻只貢獻3%利潤的硬盤業(yè)務(wù)、特斯拉用超級工廠顛覆制造效率，車企能否通過結(jié)構(gòu)性改革開辟出“用管理提效”的第二戰(zhàn)場？
誰不賺錢誰“下課”
當外界在2025年開春討論蔚來的組織變革時，這場內(nèi)部調(diào)整其實已經(jīng)進行了整整一年。
2024年元旦開工，李斌發(fā)起了“Cost Mining挖礦行動”，他在開工信中寫下“不浪費一張紙、一度電，花好每一分錢”時，一個名為CBU的經(jīng)營機制同步在蔚來落地。
這套機制說白了就是讓公司“全員學會算賬”：把蔚來拆成一個個基本經(jīng)營單元，每個單元都得自己算清楚投入產(chǎn)出比，要么從外部市場賺錢，要么通過內(nèi)部服務(wù)收費，算不清楚收益的賬就別搞。
這和過去“大鍋飯式”的預(yù)算制完全不同：以前各部門搶著“要預(yù)算”，現(xiàn)在拼的是“賺利潤”。
蔚來的“算賬哲學”和1993年IBM時任CEO郭士納推動的“分權(quán)革命”高度相似：將集中式的架構(gòu)，拆分為13個獨立核算的事業(yè)部（類似CBU），每個單元需自負盈虧，提交“損益表”。
這兩家公司的變革思路，都是讓每個業(yè)務(wù)自己學會賺錢，倒逼成本管控和效率提升滲透至全員。
基于CBU機制，蔚來第一刀指向了投入產(chǎn)出比失衡的手機業(yè)務(wù)。
自去年12月起，蔚來手機軟件團隊合并到車機部門，但仍保留基礎(chǔ)功能（如智能車鑰匙），為未來車機生態(tài)留有余地。
當初蔚來砸錢做手機，本質(zhì)是防御蘋果造車可能帶來的生態(tài)威脅。李斌曾坦言，六成蔚來車主使用蘋果手機，若蘋果下場造車，蔚來將喪失車機聯(lián)動主動權(quán)。但2024年蘋果突然放棄造車計劃，相當于蔚來手機這個“防御盾牌”沒了對手，這時候再燒錢養(yǎng)著手機部門就算不過賬了。
這種戰(zhàn)略瘦身在IBM身上也曾出現(xiàn)，最典型的例子就是IBM在20年前把PC業(yè)務(wù)以12.5億美元賣給聯(lián)想，集中資源猛攻軟件和云計算這些更賺錢的生意。
兩者都遵循著同一個底層邏輯：在有限資源下做出優(yōu)先級排序，以財務(wù)健康為決策紅線，“甩包袱，保主干”，集中火力攻打高增長賽道。
值得關(guān)注的是，這種調(diào)整不是簡單地“一刀切”，蔚來保留了車手互聯(lián)，IBM也未放棄芯片設(shè)計等核心技術(shù)。就像修剪樹木時保留主干的生長節(jié)點，既剝離冗余負擔，又為未來可能的爆發(fā)預(yù)留火種。
盡管IBM和蔚來分屬不同賽道，卻做出了同樣的選擇——既要為未來下注，又要為當下算賬。
IBM把量子計算的“燒錢游戲”玩成了可循環(huán)的生意經(jīng)：早在2016年推出量子云服務(wù)收“網(wǎng)費”，2024年又把軟件Qiskit改造成算法集市抽“攤位費”，用賺到的真金白銀反哺更燒錢的基礎(chǔ)研究，讓IBM能十年砸一億美元研發(fā)量子超級計算機，還養(yǎng)活了全球最大的量子數(shù)據(jù)中心。
蔚來則在智能駕駛賽道復(fù)刻相似邏輯：過去買一顆英偉達Orin芯片要花整車物料成本的5%-8%，自研芯片后，單車降本超萬元，還打通了“芯片-算法-數(shù)據(jù)”的護城河。
李斌所說的：“堅決投入的前提是成本控制力”，本質(zhì)上暗合IBM“用短期成本換長期壁壘”的生存哲學。兩家企業(yè)都在證明：科技公司的較量，本質(zhì)上已從單純的技術(shù)比拼，升級為“造血”與“輸血”的效率平衡。
不再“頭鐵”，李斌帶頭摳成本
這種效率革命不僅發(fā)生在蔚來內(nèi)部，還向外輻射到供應(yīng)鏈和銷售終端。
供應(yīng)鏈是科技公司的生命線，正如華為向IBM學到的經(jīng)驗：“供應(yīng)鏈不是后勤部門，而是利潤的二次生產(chǎn)”。但真正的供應(yīng)鏈變革，不是開開會就能推進的，得老板帶頭扎進業(yè)務(wù)里。
有媒體曝出，近期李斌直接殺到電池等核心零部件的談判桌上，甚至會盯著周銷量，帶著供應(yīng)鏈團隊調(diào)整采購節(jié)奏。這讓人想起，馬斯克在2018年睡工廠盯產(chǎn)能、何小鵬耗時9個月查清鋼材成本等場景。
二十多年前郭士納在IBM的雷霆手段也如出一轍：這位空降CEO第一刀就砍向了臃腫的供應(yīng)鏈體系，連核心部件的季度交付數(shù)據(jù)都要親自簽字，徹底打破了IBM“技術(shù)部門主導(dǎo)供應(yīng)鏈”的傳統(tǒng)。
這些掌舵者都證明了：一家公司實質(zhì)性的提效，往往始于管理者卷起袖子的那一刻。當一號位躬身下場，公司才能真正從依賴資源堆砌的粗放模式，轉(zhuǎn)向成本精細化控制。
李斌借鑒立訊精密的“一百萬倍成本思維”，要求蔚來所有成本支出均乘以一百萬倍去思考是否合理，“假如一輛車能省100塊錢，乘以一百萬倍，就是一個億”。
基于這一思路，蔚來將成本管理團隊從采購部獨立，直接向CFO匯報，任何超標的采購單都得特批立項。連供應(yīng)商都被拉進了“聯(lián)合經(jīng)營報表”體系搞成本透明。
這些措施讓新平臺座椅成本直降10%，主要原因在于供應(yīng)鏈優(yōu)化——過去每款車都要定制專屬座椅，如今改用通用骨架覆蓋全系車型，座椅供應(yīng)商精簡到兩家，分別負責蔚來的高端平臺和大眾平臺。
IBM最經(jīng)典的供應(yīng)鏈降本案例是“全球采購大洗牌”——郭士納成立“全球采購部”，將原本分散在各地的采購權(quán)集中到總部統(tǒng)一管賬，全球需求被打包成超級訂單，僅1995年一年就省了15億美元。
就像李斌說的：“堅決投入更需要很高的成本控制能力”，無論是蔚來還是IBM，真正的高手都在把省錢能力刻進基因里——當企業(yè)既能算明白供應(yīng)鏈的每一分錢，又要接得住銷售端的瞬息萬變，才算過了效率這關(guān)。
蔚來銷售過去給外界的印象就像奢侈品店管家，比如，你進店試駕，他們能陪你聊三小時用戶體驗，成交倒成了次要任務(wù)。
這種“和用戶做朋友”的模式，在新能源汽車滲透率低的時候能靠圈層傳播，可如今市場殺成了紅海，蔚來也跟著調(diào)整：砍掉試駕量、電話量這些“過程指標”，搞出“需求3分鐘響應(yīng)”的直通機制，每個銷售身上都背著轉(zhuǎn)化率KPI。
這套打法跟IBM當年打造“銷售鐵軍”的思路類似：當年IBM銷售團隊有個狠招——死死盯住客戶需求，連打印機耗材都搞訂閱制，客戶每多印一張紙，IBM就有錢賺。
說到底，再好的服務(wù)，最后都得看訂單數(shù)和利潤表說話。在新能源這片紅海里，企業(yè)拼到最后就比兩件事：能不能把每個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)擰出水分（極致降本增效）；能不能把客戶關(guān)系變成自來水管道（持續(xù)的現(xiàn)金流）。
蔚來還有三張手牌
商業(yè)史上的深度轉(zhuǎn)型往往遵循“慢火效應(yīng)”。
IBM剝離硬件業(yè)務(wù)后，軟件服務(wù)利潤率從-3%爬升至+9%用了5年周期，云計算轉(zhuǎn)型耗費10年才重回行業(yè)第一梯隊，當前，投入12年的AI轉(zhuǎn)型仍在攻堅階段。IBM目前以超過2300億美元市值在全球科技版圖中扮演關(guān)鍵角色。
蔚來的變革已經(jīng)見到一部分成效，但當務(wù)之急是要按時盈利。在2024年三季度財報會上，李斌給外界的盈利時間是2026年，但他在內(nèi)部表示，會力爭2025年Q4實現(xiàn)單季度盈利。
李斌之所以敢把盈利死限提前，既是照顧資本市場情緒，倒逼組織進行深度變革，也是因為手里還攥著三張能兌現(xiàn)的牌。
第一張牌：矩陣牌——蔚來把市場切成了“高端-中端-入門”三層蛋糕：
主品牌定位30萬+高端市場（ES6/ET5銷量占比超75%），專攻利潤；樂道品牌切入15-30萬主流市場（首款車型L60交付量2024年12月破萬），貢獻銷量；螢火蟲品牌覆蓋10-20萬年輕市場（計劃2025年4月量產(chǎn)交付），沖擊規(guī)模。
這三個品牌定位不同，但其實是基于同一張網(wǎng)——高端車型ET9的900V高壓平臺技術(shù)直接下放給樂道新車；樂道L60與蔚來共用F2工廠生產(chǎn)線，零部件有80%是通用的。
說通俗點，這三個品牌跑的是“接力賽”：蔚來先把最貴的黑科技在高端車型上回本，再層層下放；樂道拿著這些現(xiàn)成技術(shù)省下大量造車成本，轉(zhuǎn)頭用銷量給螢火蟲鋪路；等螢火蟲量起來了又能倒逼供應(yīng)鏈降價。跑著跑著就把這門生意跑通了。
第二張牌：技術(shù)牌——蔚來砸了400多億研發(fā)費，投入全棧自研體系。
這套體系可以拆成四大塊拼圖，分別是操作系統(tǒng)（SkyOS天樞，相當于給車裝了安卓系統(tǒng)）、硬件（神璣NX9031芯片，相當于給車裝了大腦）、電池與換電、智能駕駛?cè)钥兀◤臄z像頭、激光雷達到算法）。
傳統(tǒng)車企造車像組裝電腦（CPU用Intel、顯卡用英偉達、系統(tǒng)用Windows），蔚來直接學蘋果搞軟硬一體，它目前是全球唯一實現(xiàn)“芯片+操作系統(tǒng)”全自研的車企。
但商業(yè)化速度和外部競爭是最大風險，蔚來需依賴規(guī)模化（如樂道、螢火蟲品牌）和生態(tài)開放（換電聯(lián)盟）破局。
好在，蔚來開始摸到一些門道了。例如，全國3000多座換電站，單站每天能賺兩份錢：白天收車主服務(wù)費，每度電差價賺9毛；晚上當“虛擬電廠”利用峰谷電價差每度電賺1.2元。
頭部站點實現(xiàn)單站盈利后，蔚來目前在重點布局高流量地段、動態(tài)調(diào)整服務(wù)費價格、加上寧德時代等盟友加入攤薄成本，估計會有更多站點轉(zhuǎn)虧為盈。
第三張牌：用戶牌——蔚來車主可能是車圈最瘋狂的“自來水”。
別的品牌都在砸錢打廣告，蔚來用戶已經(jīng)自發(fā)當起銷售，根據(jù)多方數(shù)據(jù)驗證，現(xiàn)在10輛蔚來新車中，至少有6輛來自老用戶推薦。這個比例在汽車圈絕對是核心競爭力之一。
車主為什么愿意拿自己的信用給品牌背書？除了“得實惠”（推薦好友買車能換積分、換充電額度）外，還因為看中3分鐘換電技術(shù)的便捷（少操心）和活躍的高端社區(qū)（有面子）。
相比之下，別人賣車是“一錘子買賣”，蔚來還有用戶資產(chǎn)，而且這套玩法帶來了真金白銀—— 前期靠服務(wù)砸口碑，后期用戶自動帶來新客和收入。蔚來靠“老帶新”把獲客成本砍到4200元/輛（行業(yè)平均水平是7000元）；NIO Life商城一年收入30億，平均每人額外貢獻3000元收入。
但車圈競爭白熱化，蔚來銷售考核轉(zhuǎn)向轉(zhuǎn)化率，本質(zhì)上是既保留老車主到牛屋喝咖啡的排面，又讓更多消費者理解“花50萬買的不只是車，更是社交資源”的價值邏輯。這決定了蔚來的用戶護城河能否破圈到大眾市場。
結(jié)語
蔚來正面臨一場“既要面子又要里子”的競爭突圍：既要保持高端調(diào)性又要規(guī)模上量，既要投入建換電站又要控制虧損。
不過，蔚來手里握著的牌面比當年的特斯拉好多了：現(xiàn)金彈藥足（截至2024年三季度末，有422億現(xiàn)金儲備），且毛利率回暖快（2024年三季度，毛利率回升到13.1%）。
關(guān)鍵是，三張底牌打得很有章法：多品牌沖銷量養(yǎng)活核心技術(shù)，技術(shù)迭代反過來提升用戶體驗，用戶黏性又帶來新客戶循環(huán)。
蔚來能否在Q4盈利，關(guān)鍵看這三步棋能不能同步走好：刀刃向內(nèi)的組織變革；樂道和螢火蟲兩個新品牌快速上量；換電網(wǎng)絡(luò)商業(yè)化提速。
其實資本市場該換個角度看蔚來了——蔚來一直以來的兩個優(yōu)勢是用互聯(lián)網(wǎng)思維做用戶、用能源公司眼光布局基建，現(xiàn)在這家公司開始用制造業(yè)思維算賬、打仗，贏面可能比很多人想象中大得多。這場仗不僅關(guān)乎蔚來自身，更將影響30萬-50萬元高端市場的游戲規(guī)則。