文｜好看商業(yè) 董小花
編輯｜安心
昔日快時(shí)尚巨頭Forever 21再次走到了破產(chǎn)關(guān)頭。
3月17日，據(jù)界面新聞消息，F(xiàn)orever 21根據(jù)破產(chǎn)法第11章，在特拉華州申請破產(chǎn)保護(hù)。法庭文件顯示，該公司估計(jì)負(fù)債10億—100億美元；估計(jì)資產(chǎn)為1億—5億美元。
此前不久，據(jù)彭博等多家媒體報(bào)道：Forever 21因經(jīng)營不善陷入財(cái)務(wù)危機(jī)，運(yùn)營商正準(zhǔn)備關(guān)閉至少200 家門店，這是即將啟動(dòng)的破產(chǎn)程序的一部分；Forever 21正與投資者談判，如果沒有合格的買家出現(xiàn)，F(xiàn)orever 21可能會清算其全部約350家連鎖店。
Forever 21曾是與Zara、H&M、GAP等品牌齊名的快時(shí)尚巨頭。在巔峰時(shí)，F(xiàn)orever 21在全球擁有800多家門店，創(chuàng)下過年收入超40億美元的成績。
這不是Forever 21第一次申請破產(chǎn)。早在2019年9月，F(xiàn)orever 21就曾宣布根據(jù)美國破產(chǎn)法第11章申請破產(chǎn)保護(hù)，以重組其業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)該公司計(jì)劃關(guān)閉其在亞洲和歐洲的大部分門店，包括多達(dá)178 家位于美國的門店，44家加拿大門店，以及14家在日本的門店。
2020 年，F(xiàn)orever 21找到了接盤方。品牌管理公司 Authentic Brands Group（ABG）與西蒙地產(chǎn)（Simon Property）各收購Forever 21 37.5%的股份，布魯克菲爾德地產(chǎn)（Brookfield Property）收購25%的股份，三方共計(jì)投資8110萬美元，并成立了SPARC Group持續(xù)維持Forever 2的營運(yùn)。
值得一提的是，2023年8月，快時(shí)尚跨境電電商平臺SHEIN收購了 SPARC Group約1/3的股份，成為其重要股東之一。
Forever 21與SHEIN彼此都寄予厚望。Forever 21希望借助SHEIN全球化的線上渠道、柔性供應(yīng)鏈擴(kuò)大分銷，實(shí)現(xiàn)增長。SHEIN引入Forever 21也有多重目的，包括豐富產(chǎn)品線，獲得新增長點(diǎn)，加速全球化布局等。
但從今天來看，SHEIN沒有妙手回春，沒能成為Forever 21真正的救世主。
作為一個(gè)有41年歷史的服裝品牌，F(xiàn)orever 21想要老樹發(fā)新芽沒那么容易。對于SHEIN來說，F(xiàn)orever 21申請破產(chǎn)無疑也給其全球化蒙上一層陰影。
快時(shí)尚巨頭的隕落
Forever 21總部位于美國，成立于1984年，最初它只是一個(gè)面積不足30平的服裝店，但憑借低價(jià)和時(shí)尚款式迅速獲得了年輕用戶的認(rèn)可。
1995年起，F(xiàn)orever 21開始了擴(kuò)張之路——將門店開進(jìn)了購物中心；之后兩年，其門店迅速達(dá)到40多家。2000年，F(xiàn)orever 21又開啟“超級店鋪”時(shí)代，不僅選址繁華，單店面積也很大，往往在500平方米以上。
到2015年時(shí)，F(xiàn)orever21在全球擁有近700家門店，銷售額超過40億美元。如今看，這便是其歷史巔峰。
中國市場是快時(shí)尚的必爭之地。2008-2019年期間，F(xiàn)orever 21兩進(jìn)中國市場，均鎩羽而歸。第一次是因水土不服而閃退，第二次是因?yàn)榭鞎r(shí)尚在中國遍地開花，夾縫中的Forever 21生存艱難，于2019年失敗退場。
彼時(shí)，F(xiàn)orever 21在全球都已顯露疲態(tài)。據(jù)福布斯的數(shù)據(jù)，2017年Forever 21銷售額大跌14%，虧損4億美元。據(jù)行業(yè)分析師估計(jì)，其銷售額在2018再次下滑20%或25%。
2019年，F(xiàn)orever 21第一次破產(chǎn)重組。有分析師稱，F(xiàn)orever21在全球范圍內(nèi)龐大的門店數(shù)量帶來的高昂租金成本，未能跟上消費(fèi)潮流的快速變化，品質(zhì)問題以及低價(jià)電商的競爭等綜合因素導(dǎo)致其危機(jī)爆發(fā)。
可以說，F(xiàn)orever 21從輝煌到?jīng)]落的“拋物線”，就是快時(shí)尚在全球發(fā)展的一個(gè)縮影。
2016年之前，快時(shí)尚在全球順風(fēng)順?biāo)籞ara、H&M、優(yōu)衣庫、GAP、Forever 21等一大批快時(shí)尚品牌在全球勢如破竹。從2016年開始，快時(shí)尚品牌紛紛發(fā)展遇阻，并陸續(xù)爆出大面積關(guān)店、退出中國市場等消息。就連Zara、H&M等也大批關(guān)店，并開始向線上和高端轉(zhuǎn)型。
快時(shí)尚品牌們昔日的輝煌，得益于服裝制造供應(yīng)鏈效率的提升，也因?yàn)椴戎辛藭r(shí)代的紅利。
回看快時(shí)尚發(fā)展的黃金時(shí)代，全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇并快速增長，消費(fèi)者可支配收入增加。尤其中國、印度等新興經(jīng)濟(jì)體國家，中產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，這為快時(shí)尚品牌的快速發(fā)展奠定了經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。同時(shí)，房地產(chǎn)和購物中心的同步繁榮，也為快時(shí)尚大規(guī)模展店提供了支持。
年輕消費(fèi)者（18-30歲）是快時(shí)尚品牌的核心消費(fèi)群，他們不僅對時(shí)尚趨勢高度敏感，同時(shí)追求快速更新的款式，以及高性價(jià)比的產(chǎn)品。
快時(shí)尚品牌們恰好精準(zhǔn)滿足了這部分用戶的需求。門店開在繁華商圈，看起來很時(shí)尚、很高級，產(chǎn)品豐富，更新快，但價(jià)格親民，單價(jià)通常以百元起步。
這種“反差感”背后的關(guān)鍵是“小單快反”的柔性供應(yīng)鏈模式。Zara、Forever 21等品牌崛起為快時(shí)尚巨頭的過程中，小單快反的模式功不可沒。
Zara曾是供應(yīng)鏈管理效率的標(biāo)桿。它的門店可以每周補(bǔ)貨兩次，存貨周轉(zhuǎn)率比其它品牌高3-4倍。ZARA 的最初定價(jià)銷售率高達(dá)約90%；折扣率約10%。Zara再將交易成本下降帶來的效率提升讓利給消費(fèi)者，通過高性價(jià)比和常逛常新持續(xù)吸引用戶復(fù)購。
但隨著全球電商的快速發(fā)展，消費(fèi)者的購物習(xí)慣逐漸從線下轉(zhuǎn)到線上，人們到線下店購物的時(shí)間和次數(shù)大幅壓縮。
同時(shí)，更高效的柔性供應(yīng)鏈模式出現(xiàn)了。如果說ZARA、Forever 21們是“快時(shí)尚”，以SHEIN為代表的中國商家們通過數(shù)字化構(gòu)建的柔性供應(yīng)鏈，做到了“即時(shí)時(shí)尚”。
同樣是“小單快反”，ZARA當(dāng)年把策劃到上架的時(shí)間從6-9個(gè)月縮短至約半個(gè)月；SHEIN從設(shè)計(jì)到上架最快只需要7天，更快且價(jià)格更低，產(chǎn)品均價(jià)只要10美元左右，庫存周轉(zhuǎn)率是行業(yè)平均水平的5倍。2023年，SHEIN的營收規(guī)模首次超過Zara母公司Inditex集團(tuán)的總收入。
除了SHEIN，Temu、TikTok Shop和阿里速賣通也紛紛在海外狂奔，他們將品類更豐富、價(jià)格更低廉的中國制造的服裝賣往全球。
中國跨境電商“四小龍”將全球快時(shí)尚帶入了全新的時(shí)代；跟不上節(jié)奏的傳統(tǒng)快時(shí)尚被超越、被落下幾乎成為必然。
Forever 21沒有真正的救世主
面對電商和“即時(shí)時(shí)尚”的浪潮，F(xiàn)orever 21沒有坐以待斃。2019年，它第一次破產(chǎn)重組就是希望找到救世主，助其起死回生。
那時(shí)Forever 21引入的其中一個(gè)投資方ABG被稱為破產(chǎn)品牌的“神醫(yī)華佗”。ABG善于在品牌陷入困境或破產(chǎn)時(shí)進(jìn)行收購，并通過對品牌重新定位、品類擴(kuò)展和合作授權(quán)，以及優(yōu)化內(nèi)部管理運(yùn)營都手段為品牌重新注入活力。
2020年，完成破產(chǎn)重組的Forever 21重啟了全球擴(kuò)張。2021年，F(xiàn)orever 21第三次進(jìn)入中國市場。雖然依然主打低價(jià)，在渠道上押寶下沉市場和拼多多、唯品會這樣的線上渠道，但至今沒打出什么水花。
2023年8月，SHEIN入股Forever 21的運(yùn)營商SPARC集團(tuán)，持有其1/3的股份，同時(shí)，SPARC集團(tuán)也獲得了SHEIN少量股份。雙方對此次合作都寄予厚望。
ABG創(chuàng)始人、董事長兼CEO Jamie Salter曾對媒體表示，與SHEIN合作無疑將增強(qiáng)Forever21的競爭力，因?yàn)镾HEIN擁有技術(shù)驅(qū)動(dòng)的按需生產(chǎn)的柔性供應(yīng)鏈體系。他還提到，ABG集團(tuán)擁有五十多個(gè)品牌，F(xiàn)orever21只是雙方合作的一個(gè)開始。
通過合作，SHEIN將獲得Forever 21的線上分銷，豐富SHEIN的產(chǎn)品供給；同時(shí)SHEIN可以借助Forever 21的零售網(wǎng)絡(luò)，試水線下銷售，包括在美國Forever 21的門店開設(shè)店中店、允許客戶線下退換貨等。
官宣合作后，雙方馬不停蹄地推進(jìn)業(yè)務(wù)落地。2023年10月，ABG宣布與SHEIN達(dá)成Forever 21品牌的長期合作協(xié)議。其中包括SHEIN將設(shè)計(jì)、制造和銷售一系列Forever 21品牌的服裝和配飾產(chǎn)品，包括休閑運(yùn)動(dòng)服飾、泳衣等品類。
雙方將推出Forever 21 x SHEIN聯(lián)合品牌，并利用SHEIN的柔性供應(yīng)鏈按需生產(chǎn)，同時(shí)該系列產(chǎn)品在美國、歐洲部分地區(qū)以及澳大利亞的線上銷售也將由SHEIN負(fù)責(zé)。
進(jìn)入11月，F(xiàn)orever 21在SHEIN網(wǎng)站正式上架，包含300多件暢銷單品以及126款獨(dú)家Forever 21 x SHEIN聯(lián)名款式。
鞋服行業(yè)品牌管理專家、上海良棲品牌管理有限公司創(chuàng)始人程偉雄曾向藍(lán)鯨財(cái)經(jīng)表示，對SHEIN來說，與SPARC合作是正確的。
不過程偉雄也提到，此次合作讓SHEIN進(jìn)入了服裝品牌競爭中，這與搭建平臺面臨的挑戰(zhàn)不一樣；SHEIN雖有供應(yīng)鏈、價(jià)格、平臺的優(yōu)勢，但要打造好Forever21品牌面臨諸多挑戰(zhàn)，需要在品牌、渠道、研發(fā)、營銷、運(yùn)營乃至供應(yīng)鏈等環(huán)節(jié)重新構(gòu)建，這需要較長時(shí)間才能做好
令人意外的是，高調(diào)合作不到兩年，F(xiàn)orever 21沒有實(shí)現(xiàn)期待中的煥發(fā)新生，而是要破產(chǎn)了。
這也意味著，SHEIN沒有妙手回春，它試圖通過輸出柔性供應(yīng)鏈的方法論，改造傳統(tǒng)快時(shí)尚的實(shí)踐在Forever 21沒有取得預(yù)期效果。
復(fù)制中國供應(yīng)鏈并非易事
Forever 21只是SHEIN在全球快時(shí)尚領(lǐng)域“買買買”的一部分。
2023年10月，SHEIN收購了英國時(shí)尚零售集團(tuán)——星獅集團(tuán)旗下的快時(shí)尚品牌Missguided，以及該品牌的所有知識產(chǎn)權(quán)。此前，Missguided的經(jīng)營也已陷入困境。
早在2021年，SHEIN就曾競購英國服裝零售巨頭Arcadia，后者旗下有Topshop、Topman、Miss Selfridge和HIIT多個(gè)時(shí)尚品牌。但最終因出價(jià)問題敗走。
在全球快時(shí)尚領(lǐng)域“買買買”，承載著SHEIN加速全球化的戰(zhàn)略目標(biāo)。
從2014年開始，SHEIN借助其一手打造并不斷優(yōu)化的數(shù)字化柔性供應(yīng)鏈體系，將服裝生產(chǎn)效率和價(jià)格逐步推向極致，成為全球快時(shí)尚領(lǐng)域的黑馬和標(biāo)桿。據(jù)媒體報(bào)道，2018-2020年，SHEIN的年銷售額保持三位數(shù)的高速增長。
但SHEIN的增速在放緩。據(jù)第三方電商數(shù)據(jù)平臺ECDB的數(shù)據(jù)，2020—2023年，SHEIN營收增速從約238%下滑至40%左右。
在全球“買買買”成為SHEIN提振增長的一個(gè)重要方式。從Forever 21到Missguided，SHEIN的邏輯如出一轍：將其領(lǐng)先的柔性供應(yīng)鏈、成熟的線上經(jīng)驗(yàn)以及全球銷售網(wǎng)絡(luò)等優(yōu)勢輸出給那些勢微的快時(shí)尚品牌，為他們注入新活力，開啟新增長空間。
同時(shí)，對于SHEIN而言，通過“買買買”可以引入更多有全球知名度的快時(shí)尚品牌，不僅豐富其線上產(chǎn)品，也可以借助這些品牌的線下渠道開啟“線上+線下”的雙渠道經(jīng)營，由此在全球不同市場獲得增長和更多份額。
以收購Missguided為例。2022年，SHEIN在英國的市場份額僅為0.5%。但這是一個(gè)重要的市場。當(dāng)時(shí)有分析師指出，這次收購后，SHEIN在英國的市場份額有望在2023年上升至2.2%。
本地化是SHEIN拓展全球市場的重要策略之一，其中包括本地化的生產(chǎn)和配送。SHEIN的主要生產(chǎn)中心位于中國廣東省的廣州和佛山。同時(shí)，SHEIN還在北美、歐洲、中東和南美洲等地設(shè)立了生產(chǎn)中心和物流設(shè)施，實(shí)現(xiàn)了全球范圍內(nèi)的生產(chǎn)和配送。
可以說，過去10年SHEIN的崛起，也是與中國服裝產(chǎn)業(yè)鏈共生共榮的結(jié)果。SHEIN打造的數(shù)字化柔性供應(yīng)鏈體系帶動(dòng)了廣州和珠三角服裝產(chǎn)業(yè)鏈的數(shù)字化進(jìn)程；而國內(nèi)完整的服裝產(chǎn)業(yè)鏈布局，上下游的緊密協(xié)作，甚至一線工人的吃苦耐勞等，都是這套體系精密運(yùn)轉(zhuǎn)的保障。
Forever 21當(dāng)下的困局說明，SHEIN想把這套柔性供應(yīng)鏈模式成功輸出給一家公司沒那么容易。而想在海外復(fù)制中國的服裝供應(yīng)鏈體系，更是難上加難。