文｜新立場(chǎng)
存量拼效率、增量向外求，大約是近幾年企業(yè)謀求進(jìn)取的主旋律，且多數(shù)時(shí)候需要雙軌并行。
3 月 19 日公布的財(cái)報(bào)顯示，2024 年安踏體育收入同比增長(zhǎng) 13.6% 至 708.3 億元。加上旗下亞瑪芬體育 2024 年的 372.60 億元收入，營(yíng)收之和首次突破千億。
安踏的營(yíng)業(yè)收入由安踏主品牌、FILA（斐樂(lè)）和其他品牌三部分組成，2024 年各自營(yíng)收分別為 335.22 億元、266.263 億元和 106.8 億元，同比增速分別為 10.6%、6.1% 和 53.7%。
營(yíng)收增長(zhǎng)，但股價(jià)震蕩。當(dāng)天盤(pán)中發(fā)布財(cái)報(bào)后，安踏股價(jià)一度跌超 7%，不少分析認(rèn)為是受毛利率和經(jīng)營(yíng)溢利表現(xiàn)的影響。2024 年安踏品牌和 FILA（斐樂(lè)）的經(jīng)營(yíng)溢利率分別下滑 1.2% 和 2.3%，僅其他品牌的經(jīng)營(yíng)溢利率上升 1.5 個(gè)百分點(diǎn)。
安踏當(dāng)前執(zhí)行的是一套經(jīng)典的品牌矩陣布局，力求在單一企業(yè)框架下實(shí)現(xiàn)對(duì)大眾、高端及分眾市場(chǎng)的全覆蓋。消費(fèi)品牌為應(yīng)對(duì)市場(chǎng)分化，很多都會(huì)選擇在最大化市場(chǎng)份額的同時(shí)，通過(guò)差異化定位降低內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)。
2022 年政府《戶外運(yùn)動(dòng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃（2022-2025年）》首次提出“到 2025 年戶外運(yùn)動(dòng)產(chǎn)業(yè)總規(guī)模超 3 萬(wàn)億元”目標(biāo)，配套一系列政策，開(kāi)發(fā)市場(chǎng)潛力。
2025 年是規(guī)劃收官年，也是戶外產(chǎn)業(yè)消費(fèi)生態(tài)逐漸成型的一個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)。作為“戶外”概念的主要助推力量，小紅書(shū)去年與凱度咨詢聯(lián)合發(fā)布了 2024《小紅書(shū)運(yùn)動(dòng)戶外行業(yè)白皮書(shū)》。其中提到，健康意識(shí)的覺(jué)醒、國(guó)家政策的加持、專業(yè)賽事的助熱，帶動(dòng)運(yùn)動(dòng)戶外領(lǐng)域的爆發(fā)增長(zhǎng)。
一邊是運(yùn)動(dòng)戶外的邊界拓寬、場(chǎng)景多元化，一邊是運(yùn)動(dòng)戶外的內(nèi)核深化，專業(yè)裝備需求全面打開(kāi)。當(dāng)運(yùn)動(dòng)真正成為一種全民生活方式，過(guò)往被國(guó)際巨頭壟斷的運(yùn)動(dòng)品牌心智開(kāi)始松動(dòng)，給到了后來(lái)居上的機(jī)會(huì)。
簡(jiǎn)言之，當(dāng)前的市場(chǎng)境況催促安踏全力沖擊更高維的品牌價(jià)值，同時(shí)，手握三線業(yè)務(wù)，背負(fù)了更高的“維護(hù)”成本，使其短期盈利能力蒙上一些迷霧?？紤]到其出海業(yè)務(wù)前路尚未明朗，仍有一些不確定性，橫亙?cè)诎蔡ぁ案M(jìn)一步”的目標(biāo)之前。
01、存量領(lǐng)域的效率鏖戰(zhàn)
渠道建設(shè)一直是安踏保證競(jìng)爭(zhēng)力的核心，比如早期及時(shí)促成品牌批發(fā)向品牌零售的轉(zhuǎn)型，以及近些年大力推進(jìn)渠道 DTC 改革，以及本次財(cái)報(bào)中重點(diǎn)提到的，電商渠道成績(jī)突出。
安踏的三線產(chǎn)品之中，一向有頂梁柱氣象的 FILA 本次表現(xiàn)低于預(yù)期。分部毛利率與 2023 年相比下降 1.2 個(gè)百分點(diǎn)至 67.8%，財(cái)報(bào)解釋為策略性地增強(qiáng)和提升產(chǎn)品功能、質(zhì)量以致成本上升；及主動(dòng)提升毛利率較低的鞋類產(chǎn)品占比。
高端品牌的增長(zhǎng)困境是一個(gè)全球性的問(wèn)題，即便在中國(guó)市場(chǎng)，高凈值人群的滲透率也幾乎可以比肩成熟市場(chǎng)，大盤(pán)增量有限。再加上近年定位近似的新銳運(yùn)動(dòng)品牌頻頻發(fā)力，一定程度上分流了 FILA 的目標(biāo)客群。
相比之下，包括迪桑特、始祖鳥(niǎo)在內(nèi)的，專注垂類和細(xì)分場(chǎng)景的“其他品牌”還有很多運(yùn)營(yíng)發(fā)揮空間，仍然保證了高增長(zhǎng)。但所有其他品牌于整體收入的占比在 2024 年為 15.1%，相比 2023 年的 11.1% 有所上升，離挑大梁還有距離。
作為中流砥柱的安踏主品牌承擔(dān)了更多期望，它的具體操作方向并不陌生，即再執(zhí)行一遍消費(fèi)分層，在分線中再做分線。
當(dāng)前，安踏品牌超過(guò) 80% 門(mén)店為 DTC 模式，品牌方將終端運(yùn)營(yíng)權(quán)限攥在手中，以便門(mén)店分層、探索新業(yè)態(tài)更順利的進(jìn)行。安踏將常規(guī)門(mén)店劃分為安踏競(jìng)技場(chǎng)級(jí)、安踏殿堂級(jí)、安踏冠軍、安踏作品集和超級(jí)安踏等多個(gè)型態(tài)。這些不同的店型有更重專業(yè)、有主打潮鞋、有探索 ESG，其中最關(guān)鍵的一條線與主品牌定位呼應(yīng)，即重性價(jià)比和大眾化定位的“超級(jí)安踏”。
超級(jí)安踏無(wú)疑是一個(gè)頗具野心的業(yè)態(tài)。千平大店、創(chuàng)新陳列、幾乎覆蓋所有運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域的全品類，再加上主動(dòng)精簡(jiǎn) SKU，主打性價(jià)比爆款，它瞄準(zhǔn)的是最具普適性的“性價(jià)比”心智，也很容易讓人聯(lián)想到迪卡儂、優(yōu)衣庫(kù)等零售樣本。
在已有的版圖中做條縷細(xì)分，效率被更頻繁的提及。CEO 徐陽(yáng)在接受《中國(guó)企業(yè)家雜志》采訪時(shí)表示，在他的規(guī)劃里，一定會(huì)把安踏的店鋪數(shù)量給減下來(lái)?！疤嗟牡托У暝诎胨啦换畹仄≈@種商業(yè)模式必須改變。安踏花費(fèi)了很大精力做 DTC，就是為了提升店效?！?/p>
財(cái)報(bào)提到，部分超級(jí)安踏門(mén)店的店效已達(dá)傳統(tǒng)門(mén)店的三倍，安踏冠軍店的店效亦高出一倍以上。盡管反復(fù)強(qiáng)調(diào)了主打店效、在精不在多的命題，安踏在財(cái)報(bào)中還是給出了 2025 年底門(mén)店數(shù)量目標(biāo)，主品牌 6900 到 7000 家，F(xiàn)ILA 2100 到 2200 家。但考慮到客觀市場(chǎng)環(huán)境，對(duì)于高端線和大眾線而言，當(dāng)前的門(mén)店數(shù)字都在接近市場(chǎng)飽和值。
折射到盈利能力上，前文提到的 FILA 主動(dòng)提升毛利較低的品類占比，以及重注性價(jià)比店型“超級(jí)安踏”，短期肯定會(huì)對(duì)盈利有一定磨損。為了換取更牢固的消費(fèi)心智，更廣泛的消費(fèi)觸點(diǎn)，“以價(jià)換量”的策略大概率還會(huì)繼續(xù)。
02、“從全運(yùn)會(huì)到奧運(yùn)會(huì)”
財(cái)報(bào)中對(duì)安踏戰(zhàn)略方向的描述是“單聚焦、多品牌、全球化”，徐陽(yáng)接受采訪時(shí)，將安踏未來(lái)的戰(zhàn)略指引總結(jié)為“品牌向上，價(jià)格向下，市場(chǎng)向外”，前兩組詞都指向前文所述的品牌分層布局，全球化和市場(chǎng)向外都在強(qiáng)調(diào)出海的重要性。
據(jù)歐睿數(shù)據(jù)，2023 年全球運(yùn)動(dòng)鞋服的品牌市占率 CR5 與 CR10 增至 31.2% 與 39.0%，頭部品牌集中度仍將保持提升趨勢(shì)。其中耐克與阿迪達(dá)斯仍然保有較大的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。
運(yùn)動(dòng)品牌的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基本集中于兩個(gè)因素，技術(shù)和營(yíng)銷(xiāo)，耐克與阿迪達(dá)斯正是其中典型。兩個(gè)品牌都堅(jiān)持高強(qiáng)度的研發(fā)投入，構(gòu)建技術(shù)護(hù)城河，拓展自己的專利池。沿著技術(shù)這條脈絡(luò)，還可以看到品牌如何通過(guò)不斷推出功能性產(chǎn)品進(jìn)行場(chǎng)景拓展，不僅在專業(yè)受眾中建立口碑，更逐漸以專業(yè)“定義”時(shí)尚。
營(yíng)銷(xiāo)是更為大眾熟知的一個(gè)側(cè)面，“Just Do It”和“Impossible is Nothing”構(gòu)成了一個(gè)時(shí)代的消費(fèi)文化，“巨星政策”和“大賽贊助”被寫(xiě)進(jìn)廣告營(yíng)銷(xiāo)教科書(shū)。運(yùn)動(dòng)品牌幾乎是最早一批將“敘事”概念帶進(jìn)廣告營(yíng)銷(xiāo)的品類，讓“品牌認(rèn)知”這種軟性優(yōu)勢(shì)也能形成護(hù)城河。
再回過(guò)頭看，為加碼出海，去年底安踏將 Gap 大中華區(qū)首席執(zhí)行官肖泳挖來(lái)，擔(dān)任安踏專業(yè)運(yùn)動(dòng)群國(guó)際事業(yè)部國(guó)際業(yè)務(wù)副總裁，向安踏專業(yè)運(yùn)動(dòng)群 CEO 徐陽(yáng)匯報(bào)。東南亞是安踏出海的第一個(gè)支點(diǎn)，目前其在東南亞國(guó)家的門(mén)店數(shù)量已超 200 家。
選擇東南亞作為橋頭堡不難理解，因?yàn)榈乩砦恢煤臀幕瘋鹘y(tǒng)上的鄰近，在東南亞做渠道布局、品牌建設(shè)以及文化營(yíng)銷(xiāo)的便利性都會(huì)更高。特別是對(duì)安踏這種以 DTC 為主，非常依賴供應(yīng)鏈管理的品牌。
與歐文的合作可能是叩開(kāi)歐美市場(chǎng)的一塊敲門(mén)磚。2023 年，安踏與 NBA 巨星歐文簽下合約，并邀其擔(dān)任首席創(chuàng)意官（CCO），深度參與個(gè)人產(chǎn)品線的設(shè)計(jì)。巨星營(yíng)銷(xiāo)在運(yùn)動(dòng)品牌上尤其立竿見(jiàn)影，后續(xù)的合作產(chǎn)品也確實(shí)為安踏打開(kāi)了國(guó)際知名度。
目前安踏在歐美市場(chǎng)仍是以渠道合作為主，鑒于當(dāng)前集團(tuán)對(duì)出海增量的渴求，我們應(yīng)該很快能見(jiàn)到更本土化的團(tuán)隊(duì)在歐美落地。
對(duì)于出海，管理層的目標(biāo)是在五年內(nèi)實(shí)現(xiàn)海外銷(xiāo)售額占總銷(xiāo)售額的 15%。目前看來(lái)，難點(diǎn)在于這是一個(gè)需要“軟硬皆施”，且缺一不可的過(guò)程。技術(shù)單極化的品牌隔著變現(xiàn)這道門(mén)檻，況且要實(shí)現(xiàn)技術(shù)斷層難度非同一般；單營(yíng)銷(xiāo)驅(qū)動(dòng)的品牌復(fù)購(gòu)弱勢(shì)，利率也難以保證。
安踏站在了奧運(yùn)會(huì)的跑道上，雖然只是站在起點(diǎn)。
03、寫(xiě)在最后
時(shí)尚媒體《GQ》在 2018 年一篇報(bào)道耐克如何成為全球最大時(shí)尚品牌的文章中，使用了“時(shí)代氣質(zhì)”這個(gè)評(píng)價(jià)。當(dāng)耐克這類運(yùn)動(dòng)品牌和迪奧這類時(shí)尚品牌的美學(xué)鴻溝逐漸縮小，街頭服飾成為高級(jí)時(shí)裝，耐克積極促成了一系列與時(shí)尚設(shè)計(jì)師的合作。利用多年積累的運(yùn)動(dòng)服飾制造專有技術(shù)，為設(shè)計(jì)師提供創(chuàng)作便利與自由度。
這是一個(gè)拓展品牌邊界，抓住市場(chǎng)機(jī)遇讓企業(yè)更上一層樓的成功范例。當(dāng)前的安踏，最需要的也是這樣的成功。中國(guó)品牌出海，除開(kāi)那些具體的技術(shù)、產(chǎn)能、管理體系輸出；從抽象層面，也是去到更大的敘事空間里，與頂尖思路碰撞。