文 | C2CC新傳媒
近日，國(guó)貨美妝領(lǐng)域風(fēng)云突變，相宜本草再度成為行業(yè)矚目的焦點(diǎn)——上任僅半年的CEO張舸，因“個(gè)人原因”離職。
這位快消行業(yè)出身的職業(yè)經(jīng)理人，在半年時(shí)間內(nèi)接連遭遇兩大“滑鐵盧”：一是相宜本草公司第二次主動(dòng)撤回IPO申請(qǐng)，二是其主導(dǎo)推出的高端產(chǎn)品線“相宜本草·唐”，在市場(chǎng)中反響平平，這或是其離職的原因。
值得關(guān)注的是，這已是相宜本草在長(zhǎng)達(dá)十余年的上市征程中，迎來(lái)的第4位離任CEO。如此高頻的人事更迭，絕非偶然現(xiàn)象，而是深刻反映出該企業(yè)在戰(zhàn)略制定與執(zhí)行層面的搖擺不定、管理體系的深層困境，以及當(dāng)下美妝行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局的激烈與復(fù)雜。
在此背景下，60后創(chuàng)始人封帥重返管理一線，試圖力挽狂瀾。然而，積重難返的人事動(dòng)蕩和市場(chǎng)增長(zhǎng)乏力，已讓這家擁有25年歷史的國(guó)貨美妝品牌陷入前所未有的困境。相宜本草正面臨著“不進(jìn)則退”的生死考驗(yàn)，如何在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中重塑戰(zhàn)略、優(yōu)化管理、實(shí)現(xiàn)突圍，成為其亟待解決的關(guān)鍵問(wèn)題。
“流水”的CEO與“停滯”的上市路
在美妝行業(yè)這一高度競(jìng)爭(zhēng)且動(dòng)態(tài)多變的領(lǐng)域中，相宜本草的發(fā)展態(tài)勢(shì)同樣充滿變數(shù)與挑戰(zhàn)，其CEO更迭頻率在美妝行業(yè)中堪稱罕見，這背后深刻反映出企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃與管理執(zhí)行層面的深層次危機(jī)。
自2014年首次IPO折戟以來(lái)，相宜本草陷入了CEO頻繁更替的漩渦。公司先后歷經(jīng)嚴(yán)明、俞巍、張舸三任CEO，然而每任的任期均未超過(guò)兩年。此次張舸更是在入職僅7個(gè)月后便離職，成為近9個(gè)月內(nèi)第二位離任的掌舵者。
這種CEO的高頻更迭，并非簡(jiǎn)單的人事變動(dòng)，而是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略連貫性的嚴(yán)重破壞。企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施需要長(zhǎng)期穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和持續(xù)的執(zhí)行，而頻繁的人事變動(dòng)導(dǎo)致戰(zhàn)略方向不斷搖擺，無(wú)法形成有效的戰(zhàn)略積累和執(zhí)行慣性。
從2012年首次沖刺IPO算起，相宜本草的上市進(jìn)程宛如一場(chǎng)曠日持久的“馬拉松”，歷經(jīng)十二年卻仍未到達(dá)終點(diǎn)。
2012年，相宜本草憑借“中草藥護(hù)膚”的獨(dú)特概念成功獲得今日資本的注資，一度成為行業(yè)標(biāo)桿，展現(xiàn)出強(qiáng)大的發(fā)展?jié)摿?。但此?2年間，公司兩度主動(dòng)終止上市計(jì)劃，2024年更因“毒原料”輿論危機(jī)與戰(zhàn)略調(diào)整而放棄。
這種決策的不穩(wěn)定性不僅消耗了大量的企業(yè)資源，更反映出管理層在資本運(yùn)作和戰(zhàn)略規(guī)劃上的短視與投機(jī)心態(tài)——上市目標(biāo)缺乏明確性和堅(jiān)定性，隨市場(chǎng)環(huán)境的變化而隨意調(diào)整，嚴(yán)重缺乏長(zhǎng)期戰(zhàn)略定力。
在企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略陷入混亂的同時(shí)，外部市場(chǎng)環(huán)境正經(jīng)歷著深刻的變革。抖音等新興渠道的迅速崛起，重塑了美妝行業(yè)的營(yíng)銷格局和銷售渠道。然而，相宜本草未能及時(shí)洞察這一市場(chǎng)趨勢(shì)，在新渠道的布局上嚴(yán)重滯后。
與珀萊雅、自然堂等競(jìng)品相比，相宜本草在新興渠道的市場(chǎng)聲量明顯不足。其核心產(chǎn)品線創(chuàng)新乏力，難以滿足消費(fèi)者日益多樣化和個(gè)性化的需求，市場(chǎng)份額逐漸被薇諾娜、潤(rùn)百顏等后來(lái)者蠶食。
在美妝行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，產(chǎn)品創(chuàng)新和市場(chǎng)渠道的拓展是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵，相宜本草在這兩方面的缺失使其在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中逐漸處于劣勢(shì)。
2024 - 2025年，美妝行業(yè)面臨著消費(fèi)分級(jí)、監(jiān)管趨嚴(yán)等多重挑戰(zhàn)，頭部企業(yè)如歐萊雅、寶潔也出現(xiàn)了高管動(dòng)蕩的情況。相宜本草的困境是行業(yè)從流量驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向技術(shù)、資本競(jìng)爭(zhēng)階段的縮影。
從行業(yè)視角看，相宜本草的案例反映了本土美妝品牌在轉(zhuǎn)型中的普遍困境：一方面，傳統(tǒng)品牌依賴的KA渠道和低價(jià)策略難以適應(yīng)新消費(fèi)趨勢(shì)；另一方面，研發(fā)投入不足、高端化乏力使其在科技護(hù)膚等新賽道競(jìng)爭(zhēng)中處于下風(fēng)。
“本草”光環(huán)背后隱藏的致命危機(jī)
2024年，國(guó)貨美妝上市公司如珀萊雅、毛戈平表現(xiàn)亮眼，而相宜本草卻因戰(zhàn)略模糊逐漸掉隊(duì)。
作為曾經(jīng)的“國(guó)貨之光”，或許，相宜本草董事長(zhǎng)封帥所言的“2014年至2016年是相宜本草被錯(cuò)過(guò)的3年，我們反應(yīng)慢了一些，也走了一些彎路”，僅僅只是揭開了其掉隊(duì)表象的一角，其背后實(shí)則是其自身在轉(zhuǎn)型過(guò)程中深層次問(wèn)題的集中爆發(fā)。
1.成也本草，困也本草
相宜本草的成功，無(wú)疑得益于“中草藥護(hù)膚”這一獨(dú)特概念。它精準(zhǔn)地抓住了消費(fèi)者對(duì)天然、健康護(hù)膚的需求，以紅景天等傳統(tǒng)中草藥成分為核心，打造了一系列具有特色的產(chǎn)品，在市場(chǎng)上贏得了廣泛的認(rèn)可。然而，成也蕭何，敗也蕭何。近年來(lái)，相宜本草的產(chǎn)品線創(chuàng)新乏力，未能及時(shí)跟上消費(fèi)趨勢(shì)的變化。
在“成分黨”“國(guó)潮文化”等消費(fèi)潮流興起的當(dāng)下，消費(fèi)者對(duì)美妝產(chǎn)品有了更高的要求。在這一趨勢(shì)下，珀萊雅、華熙生物等品牌通過(guò)科技研發(fā)，推出了玻尿酸、重組膠原蛋白等熱門成分的產(chǎn)品，迅速吸引了大量年輕消費(fèi)者。盡管中草藥成分仍是相宜本草的核心賣點(diǎn)，但依賴傳統(tǒng)成分的核心產(chǎn)品線缺乏創(chuàng)新，導(dǎo)致品牌逐漸與年輕消費(fèi)者脫節(jié)，市場(chǎng)份額被那些手握科研技術(shù)的品牌不斷蠶食。
張舸任內(nèi)推出的高端線——“相宜本草·唐”，雖入駐絲芙蘭，試圖提升品牌的高端形象，但市場(chǎng)反響平平。這背后反映出品牌高端化戰(zhàn)略與消費(fèi)者認(rèn)知的脫節(jié)，研發(fā)投入長(zhǎng)期低于行業(yè)均值，使得相宜本草難以應(yīng)對(duì)消費(fèi)者對(duì)“高效成分”“爆品”的需求。
2024年的“犁頭尖”成分爭(zhēng)議事件，更是給相宜本草帶來(lái)了沉重的打擊。盡管品牌否認(rèn)違規(guī)，但輿情顯示負(fù)面情緒占比驟升，直接沖擊了以“草本安全”為賣點(diǎn)的品牌根基。這一事件暴露出相宜本草在原料溯源、透明化溝通上的短板，導(dǎo)致天貓旗艦店退款率同比激增2倍。
與珀萊雅、薇諾娜等品牌通過(guò)科研背書重建信任相比，相宜本草尚未找到有效的應(yīng)對(duì)策略，進(jìn)一步加劇了其市場(chǎng)地位的下滑。
2.渠道的致命短板
在渠道布局上，相宜本草同樣暴露出極為致命的短板。盡管品牌擁有深厚的積淀，但在渠道選擇策略上卻顯得頗為滯后。當(dāng)下，線下新零售蓬勃興起，CS渠道也處于變革浪潮之中，然而相宜本草卻依然過(guò)度依賴傳統(tǒng)商超渠道，該渠道占比超過(guò)60%。
與此同時(shí)，線上渠道的變革更是迅猛。在抖音等新興渠道迅速崛起的時(shí)代大背景下，直播電商已然成為美妝行業(yè)至關(guān)重要的銷售渠道。但相宜本草卻未能及時(shí)洞察這一趨勢(shì)，未能有效布局新興線上渠道。如此一來(lái)，其營(yíng)銷聲量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及其他品牌，市場(chǎng)聲量自然也被競(jìng)品遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。
此外，張舸還曾提出數(shù)字化轉(zhuǎn)型計(jì)劃，但其半年內(nèi)離職表明戰(zhàn)略執(zhí)行難度巨大。這反映出相宜本草在渠道變革面前的反應(yīng)遲緩，未能及時(shí)適應(yīng)市場(chǎng)的變化。在數(shù)字化時(shí)代，消費(fèi)者獲取信息和購(gòu)買產(chǎn)品的渠道日益多元化，相宜本草如果不能加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型的步伐，拓展新興渠道，將很難在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立足。
3.品牌定位模糊化，年輕化不足
相宜本草在品牌定位上也陷入了模糊化的困境。從“專家型”到“網(wǎng)紅化”的轉(zhuǎn)型過(guò)程中，它既未守住傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，又未能抓住年輕群體，反而被消費(fèi)者詬病“缺乏創(chuàng)新”。品牌形象的模糊不清，使得消費(fèi)者對(duì)其認(rèn)知產(chǎn)生困惑，難以形成穩(wěn)定的品牌忠誠(chéng)度。
在年輕消費(fèi)者成為市場(chǎng)主力的今天，品牌年輕化是美妝企業(yè)發(fā)展的重要趨勢(shì)。相宜本草未能及時(shí)把握這一趨勢(shì)，產(chǎn)品包裝、營(yíng)銷方式等方面都顯得較為傳統(tǒng)，缺乏吸引年輕消費(fèi)者的元素。相比之下，一些新興美妝品牌通過(guò)獨(dú)特的品牌定位和創(chuàng)新的營(yíng)銷手段，迅速贏得了年輕消費(fèi)者的青睞。
4.對(duì)比國(guó)內(nèi)外美妝巨頭的換帥邏輯
在消費(fèi)分級(jí)加劇、渠道碎片化與監(jiān)管趨嚴(yán)的背景下，2024-2025年全球美妝行業(yè)正經(jīng)歷前所未有的高管震蕩期。企業(yè)通過(guò)換帥加速戰(zhàn)略調(diào)整，本質(zhì)是應(yīng)對(duì)市場(chǎng)分化和增長(zhǎng)壓力的敏捷性測(cè)試。
而同樣是換帥，相宜本草的遭遇似乎與國(guó)內(nèi)外美妝巨頭的策略形成微妙對(duì)照。
① 資生堂的“重振中國(guó)”：2025年1月1日，資生堂集團(tuán)新的全球首席執(zhí)行官藤原憲太郎正式上任。作為新任CEO，藤原憲太郎深耕中國(guó)市場(chǎng)30年，提出下沉低線城市、強(qiáng)化基礎(chǔ)護(hù)膚品類，并計(jì)劃新增300億日元營(yíng)銷投入。
② 雅詩(shī)蘭黛的“最大改革”：2月4日，雅詩(shī)蘭黛集團(tuán)新任CEO司泰峰將中國(guó)區(qū)總裁納入全球管理層，試圖縮短創(chuàng)新周期至4個(gè)月，并計(jì)劃將社交媒體廣告預(yù)算提升至50%。其核心邏輯是：通過(guò)本土化與敏捷反應(yīng)應(yīng)對(duì)國(guó)貨沖擊。
③ 聯(lián)合利華的激進(jìn)營(yíng)銷：3月初，新任CEO費(fèi)爾南多計(jì)劃將網(wǎng)紅合作規(guī)模擴(kuò)大20倍，試圖以流量戰(zhàn)彌補(bǔ)創(chuàng)新短板。
④ 上海家化的“止血式手術(shù)”：2024年8億元的巨額虧損，撕開了這家百年老字號(hào)品牌老化的創(chuàng)口。管理層重組的表象之下，是渠道改革滯后與產(chǎn)品升級(jí)失焦的深層危機(jī)——當(dāng)95后消費(fèi)者轉(zhuǎn)向線上決策時(shí)，其線下網(wǎng)絡(luò)仍承載著過(guò)重成本。2024年6月上任的CEO林小海（原寶潔、阿里高管），以“中國(guó)寶潔”為目標(biāo)發(fā)起改革總攻：組織架構(gòu)扁平化、全渠道融合突圍、品牌矩陣升級(jí)以及研發(fā)與組織進(jìn)化。
⑤ 華熙生物的“技術(shù)迭代焦慮”：凈利潤(rùn)斷崖式下滑80%的警報(bào)，暴露出功效護(hù)膚賽道技術(shù)升級(jí)的殘酷性。副總經(jīng)理團(tuán)隊(duì)集體換血，實(shí)則是從“成分紅利”向“技術(shù)縱深”轉(zhuǎn)型的被迫突圍，但核心專利儲(chǔ)備不足仍如達(dá)摩克利斯之劍。3月3日，華熙生物董事長(zhǎng)趙燕發(fā)動(dòng)“刮骨療毒”式反腐，核心舉措包括：一是要求貪腐人員3月31日前主動(dòng)交代問(wèn)題，逾期移交司法，已處理多起案件；二是清除“偽管理者”，強(qiáng)調(diào)“相信的力量”，推動(dòng)組織從“建制型”向“創(chuàng)業(yè)型”轉(zhuǎn)型；三是管理層下沉市場(chǎng)，減少外包依賴，聚焦團(tuán)隊(duì)能力建設(shè)。
當(dāng)國(guó)際美妝巨頭以換帥為支點(diǎn)撬動(dòng)戰(zhàn)略重構(gòu)時(shí)，相宜本草的困境卻成為國(guó)貨美妝品牌集體焦慮的縮影。這個(gè)曾以“本草護(hù)膚”立足市場(chǎng)的品牌，在戰(zhàn)略迭代的關(guān)鍵窗口期陷入僵化，其遲緩的決策機(jī)制與模糊的創(chuàng)新方向，與外資對(duì)手形成刺眼對(duì)比。而這種戰(zhàn)略迷茫，恰是當(dāng)前國(guó)貨美妝行業(yè)轉(zhuǎn)型陣痛的普遍癥結(jié)。
在國(guó)貨美妝激烈角逐的賽道上，突圍之路絕非依賴資本的盲目博弈與短視操弄，而是源于對(duì)消費(fèi)者需求細(xì)致入微的洞察以及長(zhǎng)期主義的篤定堅(jiān)守。面臨著諸多挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存的復(fù)雜局面，站在命運(yùn)的十字路的相宜本草，下一步又將邁向何方？