文｜筷玩思維 陳嘯
3月31日，“小酒館第一股”海倫司發(fā)布了一份收入和利潤(rùn)雙雙“腰斬”的年報(bào)。
據(jù)年報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2024年，海倫司收入從上年的12.1億元降至7.52億元，收入連續(xù)三年下滑；經(jīng)調(diào)整凈利潤(rùn)從上年的2.91億元降至1億元。
值得特別強(qiáng)調(diào)的是，這份“腰斬”的凈利潤(rùn)是剔除了資產(chǎn)減值、閉店損失以及新加坡二次上市等非經(jīng)營(yíng)性支出后的數(shù)據(jù)。若把上述相關(guān)費(fèi)用計(jì)算在內(nèi)，海倫司2024年則由盈轉(zhuǎn)虧，擁有人應(yīng)占年內(nèi)虧損為0.78億元。
上述這組數(shù)據(jù)折射出如下兩個(gè)核心矛盾：
①直營(yíng)業(yè)務(wù)崩塌
直營(yíng)酒館從255家縮減至112家，直營(yíng)業(yè)務(wù)收入減少超3億元，成為營(yíng)收下滑主因。
②替代性增長(zhǎng)不足
特許經(jīng)營(yíng)收入雖增長(zhǎng)85.7%至1.95億元，但僅占整體營(yíng)收的25.9%，遠(yuǎn)未填補(bǔ)直營(yíng)收入驟降的缺口 。
熟悉行業(yè)的人都知道，海倫司的業(yè)績(jī)驟降并非突如其來(lái)。早在2024上半年，其營(yíng)收就已同比減少近四成，歸母凈利潤(rùn)和經(jīng)調(diào)整凈利潤(rùn)也均減少超五成。
在業(yè)績(jī)驟降的同時(shí)，海倫司在資本市場(chǎng)也面臨“失寵”。
根據(jù)《深圳證券交易所深港通業(yè)務(wù)實(shí)施辦法》有關(guān)規(guī)定，海倫司被剔除出港股通名單。在3月10日實(shí)施當(dāng)天，海倫司股價(jià)大幅下跌，日跌幅達(dá)19.63%。此前于2月21日，恒生指數(shù)有限公司宣布季度檢討結(jié)果，海倫司就已被剔除出恒生綜合指數(shù)……所有境遇都和其在港股上的股價(jià)“腳跟斬”形成呼應(yīng)。
截至筷玩思維發(fā)稿，海倫司在港交所股價(jià)為1.8港元，市值為22.78億港元，和2021年在港股上市時(shí)的開盤價(jià)23.05港元、收盤時(shí)市值302.95億港元相比，僅3年多時(shí)間，海倫司在港股市值已經(jīng)蒸發(fā)掉280多億港元。
海倫司股價(jià)和業(yè)績(jī)均籠罩著陰霾，發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)，加盟商成炮灰？
去年，在糟糕的發(fā)展態(tài)勢(shì)下，海倫司選擇在新加坡二次上市，此舉被認(rèn)為是海倫司想增加全球資本市場(chǎng)對(duì)其的信心。與此形成鮮明對(duì)比的是，如今，海倫司被接連剔除出恒生綜合指數(shù)和港股通。
截至2024年末，海倫司門店數(shù)量從上年末的479家增長(zhǎng)至560家，但擴(kuò)張并未能帶來(lái)更多效益。
進(jìn)入2024年，海倫司一二線城市門店數(shù)量進(jìn)一步縮減，與此同時(shí)，其繼續(xù)開拓低線城市市場(chǎng)。據(jù)財(cái)報(bào)顯示，海倫司三線及以下城市門店數(shù)量從上年的252家增加至375家，而一線、二線城市門店則從38家、186家減少至35家、146家。
從同店表現(xiàn)結(jié)果來(lái)看，2024年海倫司同店單店日均銷售額(營(yíng)業(yè)天數(shù)≥300天)為0.95萬(wàn)元，較上年的1.21萬(wàn)元下滑21.5%。海倫司同店表現(xiàn)下滑表明“薄利但沒(méi)有多銷，回頭客不多”、“單店坪效降低反映出運(yùn)營(yíng)模式與市場(chǎng)需求脫節(jié) ”。
在商業(yè)模式方面，海倫司也搖擺不定。其先于2022年挑選部分門店轉(zhuǎn)向特許經(jīng)營(yíng)合作模式“試水”加盟，為了緩解運(yùn)營(yíng)壓力，而后于2023年6月，海倫司推出“嗨皮合伙人計(jì)劃”，主打“托管合作模式”，推出投資額更低的“精品店”店型，取消毛利抽成，把門店收益100%給到合伙人，還將已抽取的毛利全部退還。
取消抽成的確讓海倫司吸引了大量加盟商。只是一年中迅速收縮直營(yíng)店、擴(kuò)展加盟店，這對(duì)于經(jīng)營(yíng)模式來(lái)說(shuō)是一次大換血，直接動(dòng)搖了海倫司商業(yè)模型的根基。
“苦戰(zhàn)”加盟模式約一年后，2024年7月，海倫司又高調(diào)用“社區(qū)空間”概念拓展增量。不過(guò)，“社區(qū)空間”店未明顯提振海倫司業(yè)績(jī)，社區(qū)店相關(guān)數(shù)據(jù)及發(fā)展情況未在財(cái)報(bào)里有所體現(xiàn)。
在國(guó)內(nèi)，靠門店賺錢真的是不好賺了，市場(chǎng)信心極度缺乏，在資本市場(chǎng)一挫再挫，海倫司只有大推加盟來(lái)獲得利潤(rùn)，自身重資產(chǎn)模式的壓力借此轉(zhuǎn)移到了加盟商身上。
2023年，盡管已經(jīng)是低價(jià)酒吧的一哥，海倫司仍然要在“低價(jià)”這條路上走到黑、決然地發(fā)起了“價(jià)格戰(zhàn)”，將9.9元/瓶的啤酒進(jìn)一步降價(jià)至6.99元/瓶，讓小酒館從9元時(shí)代進(jìn)入6元時(shí)代。
價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈，門店利潤(rùn)進(jìn)一步被拉薄，盈利難見(jiàn)起色，加盟商的回本周期又要拉長(zhǎng)了。
在低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)中，翻臺(tái)率本就不高的小酒館客單價(jià)進(jìn)一步下滑，吸引來(lái)的價(jià)格敏感型客群持續(xù)增加，翻臺(tái)率再創(chuàng)新低。低價(jià)的確可以搶占一部分市場(chǎng)，但維持低價(jià)代價(jià)是降低利潤(rùn)，而加盟商天然需要更快速回本，這就和海倫司的“價(jià)格戰(zhàn)”相違背。
事實(shí)也證明，在已開業(yè)424家合伙人門店中，約15%存在客訴率超標(biāo)問(wèn)題 。
在筷玩思維看來(lái)，若加盟商管理失控導(dǎo)致品牌美譽(yù)度下滑，海倫司或出現(xiàn)大規(guī)模關(guān)店潮，極可能引發(fā)"規(guī)模擴(kuò)張-口碑下滑-收入下降"的死亡螺旋 。
過(guò)度依賴單一業(yè)態(tài)、產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新、同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)加劇等是制約海倫司發(fā)展的深層次原因
業(yè)界分析人士表示，海倫司面臨產(chǎn)品單一(新品研發(fā)周期仍長(zhǎng)達(dá)6-8個(gè)月，遠(yuǎn)落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手3個(gè)月的迭代速度 )、低價(jià)易被模仿、加盟商管理難、場(chǎng)景同質(zhì)化、下沉市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇等問(wèn)題。過(guò)度依賴單一業(yè)態(tài)、產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新、同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)加劇等因素都制約了海倫司的發(fā)展。隨著消費(fèi)升級(jí)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，單純依靠低價(jià)策略和規(guī)模效應(yīng)已經(jīng)難以持續(xù)。
海倫司一開始也是靠國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中大量消費(fèi)意愿強(qiáng)烈的年輕群體一手捧出來(lái)的。如今這種內(nèi)需力并沒(méi)有見(jiàn)頂，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)仍未釋放盈利潛力，只是海倫司已經(jīng)創(chuàng)造不出新東西來(lái)吸引他們了，或者說(shuō)已經(jīng)沒(méi)有能力深耕市場(chǎng)、提振和穩(wěn)固大本營(yíng)的業(yè)績(jī)了。
加盟對(duì)于資本市場(chǎng)來(lái)說(shuō)并沒(méi)有很強(qiáng)的說(shuō)服力，開放加盟的海倫司也沒(méi)有獲得期待中的股價(jià)提振，反而還要加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控，防止加盟模式因?yàn)椴豢煽匾蛩剡^(guò)多而對(duì)品牌商業(yè)模式成長(zhǎng)性的負(fù)面影響。
因?yàn)樵诩用四Ｊ较?，加盟商各自為政，存在運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)增加、財(cái)務(wù)透明度降低等問(wèn)題，海倫司如果重押加盟模式進(jìn)行擴(kuò)張，往往會(huì)忽視產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)提升，而這對(duì)于小酒館業(yè)態(tài)來(lái)說(shuō)則是致命的。
有圈內(nèi)人士直言，“海倫司的門店經(jīng)營(yíng)自己都沒(méi)玩轉(zhuǎn)，搞直營(yíng)體系那么多年，結(jié)果虧了那么多錢，關(guān)了大批直營(yíng)門店后又寄希望于放加盟，直營(yíng)的門店都不賺錢，加盟的門店能盈利的希望就更渺茫，預(yù)計(jì)接下來(lái)海倫司加盟店會(huì)迎來(lái)大規(guī)模的閉店潮”。
海倫司的高閉店率確實(shí)引起了業(yè)界和加盟商的注意，筷玩思維對(duì)大家感興趣的海倫司的高閉店率情況正在多地市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)研和數(shù)據(jù)分析，稍后會(huì)以一篇完整文章的形式進(jìn)行公開披露。
2024年又有一多半海倫司直營(yíng)門店關(guān)門，但省錢能力≠賺錢能力
截至2024年末，海倫司直營(yíng)酒館112家、特許合作酒館42家，同比分別減少143家、50家。
從經(jīng)營(yíng)效率來(lái)看，海倫司的酒館業(yè)務(wù)總體處于下滑趨勢(shì)。2024年，單個(gè)直營(yíng)酒館及特許合作酒館日均銷售額為7.0千元，同比減少0.3千元。其中，一線城市酒館為8.3千元，同比增加0.8千元，二線城市酒館、三線及以下城市酒館同比下降0.1千元和0.7千元。
如果不依賴加盟模式，海倫司的盈利能力真的不行嗎？
海倫司其實(shí)也早就開始謀求自我造血，首先就是通過(guò)直接相關(guān)的酒類與原材料等貨品盈利，特別是積極打造自有品牌來(lái)提升利潤(rùn)空間。
此前曾有媒體報(bào)道，海倫司的產(chǎn)品矩陣為“自有品牌產(chǎn)品+第三方品牌產(chǎn)品”，其中，自有品牌產(chǎn)品占比近七成。據(jù)最新財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，去年，海倫司自有酒飲產(chǎn)品收入3.93億元、第三方酒飲產(chǎn)品收入1.53億元，同比分別下降54.25%和32.3%。
可見(jiàn)，即使通過(guò)發(fā)力自有品牌產(chǎn)品這種方式，海倫司也沒(méi)能立竿見(jiàn)影的扭虧為盈，而是依靠以主動(dòng)關(guān)店帶來(lái)的人力成本以及其它相關(guān)成本的削減，來(lái)達(dá)到最終的賬面盈利。
據(jù)媒體報(bào)道，海倫司也在進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整，撤銷區(qū)域和區(qū)域經(jīng)理設(shè)置，以此來(lái)實(shí)行扁平化管理、提高管理效率。在此前業(yè)績(jī)會(huì)上，海倫司高層也多次提及有關(guān)提高人效的舉措，比如陸續(xù)開展了“過(guò)去一年在拼命提人效”、“增加小時(shí)工占比”、“盡量避免無(wú)效的贈(zèng)送活動(dòng)”等舉措。
2024年海倫司員工總數(shù)減少了37%，其中店長(zhǎng)級(jí)人才減少比例高達(dá)45% 。
2023年全年海倫司關(guān)掉了近400家直營(yíng)門店，門店經(jīng)營(yíng)成本明顯下降，尤其是其自有員工人數(shù)一年減少了962人，整體人力成本減少了超7億元。2023年凈利潤(rùn)達(dá)1.8億元，正面業(yè)績(jī)被硬生生“省”出來(lái)。
畢竟，“省錢能力”并不能等同于“賺錢能力”，要想消除低利潤(rùn)局面的長(zhǎng)期影響、重獲資本的青睞，海倫司眼前的困難還很大。
海倫司雖然已經(jīng)下沉到租金、人力成本更低的三四線城市，但三四線城市的盈利能力卻參差不齊。在當(dāng)下的消費(fèi)大環(huán)境面前，海倫司人均50元上下的價(jià)格，仍然不足以低到吸引到更多的消費(fèi)者。
也就是說(shuō)，即使是“小酒館界的蜜雪冰城”，海倫司的低客單價(jià)也不足以讓三四線城市的顧客反復(fù)高頻消費(fèi)，也就難以支撐日常的店鋪運(yùn)營(yíng)。
結(jié)語(yǔ)
海倫司正經(jīng)歷從“直營(yíng)連鎖”到“平臺(tái)運(yùn)營(yíng)”的范式革命，這場(chǎng)轉(zhuǎn)型本質(zhì)是商業(yè)底層邏輯的重構(gòu)。其短期需解決“加盟擴(kuò)張質(zhì)量管控”與“產(chǎn)品創(chuàng)新效率”兩大瓶頸，中長(zhǎng)期要完成“數(shù)據(jù)資產(chǎn)沉淀”與“生態(tài)價(jià)值創(chuàng)造”的能力躍遷。
在夜間經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)白熱化的背景下，唯有打破“廉價(jià)酒館”的單一認(rèn)知，構(gòu)建“社交基礎(chǔ)設(shè)施”的新定位，方能實(shí)現(xiàn)二次增長(zhǎng)曲線的突破。
從某種意義上來(lái)看，小酒館生意是一個(gè)尚未被完全驗(yàn)證的商業(yè)模式，還需要種種試錯(cuò)。大的酒吧品牌很少有去做大規(guī)模連鎖店的，如果說(shuō)這是一種慣性導(dǎo)致，那么高調(diào)跨界去嘗試小酒館生意的奈雪的茶、星巴克、和府撈面，也都沒(méi)能成功，最終都草草收?qǐng)?，這說(shuō)明連鎖小酒館想盈利確實(shí)困難，連老手也玩不轉(zhuǎn)。
小眾的生意要做成大眾化的連鎖，本質(zhì)上是違背一般規(guī)律的。如果能保證在一定的門店數(shù)量、密度的前提下，或許還可以慢慢積累市場(chǎng)，一旦想要快速打造規(guī)模則必然迎來(lái)陣痛。海倫司就經(jīng)歷了從“小酒館第一股”到被資本市場(chǎng)拋棄、自身發(fā)展屢遭困境的多重陣痛。
打上“加盟”這一針止痛針的海倫司還能走多遠(yuǎn)，且看時(shí)間和市場(chǎng)給出的答案。