文｜紅餐網(wǎng) 蔣毅

編輯｜洪君

今天，京東外賣再次引爆了輿論。此前，京東創(chuàng)始人劉強東關(guān)于外賣的一個內(nèi)部講話，也在餐飲圈引發(fā)熱烈討論。

針對大家對京東外賣的不同看法，我也簡單梳理歸納了以下，大概可以分成以下三類：

第一類是“希望有用派”，希望京東能把外賣做成，他們不關(guān)心京東為什么要做外賣，以及要怎么做，只是希望能做成即可。這一派的主力群體是餐飲老板。

第二類是“悲觀無用派”，與“希望派”相反，他們認(rèn)為京東做不好外賣業(yè)務(wù)，原因又細(xì)分成兩個方面：其一認(rèn)為京東做外賣只是權(quán)宜之計，并不是當(dāng)成核心戰(zhàn)略來做，不會傾注足夠的財力、物力和人力，更不可能ALL IN，屬于戰(zhàn)略意愿上的缺失；其二認(rèn)為即便京東將外賣當(dāng)成核心戰(zhàn)略來做，最多也就能瓜分外賣市場10%的份額，對外賣現(xiàn)狀帶不來什么大的改變。

第三類是“狗屁作用派”，這一類朋友主要是針對劉強東的講話提出疑問，京東將餐廳扣點成本控制到5%以內(nèi)，就能解決餐廳所面臨的問題嗎？加入京東外賣平臺里的商家，就不會面臨流量爭奪戰(zhàn)嗎？餐飲外賣商家會因為京東給他們降低了外賣成本，而變得更好嗎？他們的結(jié)論是：不會有用！

我是個餐飲從業(yè)者，交際圈幾乎都是餐飲行業(yè)相關(guān)人群，所以，我首先就屬于第一派，發(fā)自內(nèi)心地希望京東能把外賣這件事給做成，且希望他們是真的把外賣當(dāng)成“流量入口”級別的戰(zhàn)略來做。其次，這兩天我也在反復(fù)思考，如果我是京東外賣的負(fù)責(zé)人，由我來直接向劉強東匯報，我要如何設(shè)計京東外賣，確保它確實“有用”？

今天這篇文章，我將假設(shè)自己是京東外賣的負(fù)責(zé)人，領(lǐng)導(dǎo)了公司要把餐飲外賣當(dāng)戰(zhàn)略級流量入口的任務(wù)，希望能借自己的能力和京東的力量，在實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)情況下，給餐飲老板提供不一樣的競爭環(huán)境，給外賣小哥提供更全面的勞動保護(hù)。

約定好這個前提后，下面我們開始進(jìn)入正文，看看京東外賣到底應(yīng)該怎么做，才能真正破局！

核心痛點：需求與供給錯配

2010年以來，借助移動互聯(lián)網(wǎng)的普及，中國餐飲迎來一波瘋狂的增長紅利，同時也帶來一個嚴(yán)重的后果，那就是供給關(guān)系失衡，餐廳數(shù)量嚴(yán)重供過于求，目前這種情況不僅沒有緩解，還在繼續(xù)加?。?/p>

從需求側(cè)來說，國家統(tǒng)計局的相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，中國城鎮(zhèn)化率為66.2%，城鎮(zhèn)常住人口為9.31億，城鎮(zhèn)人口日均外出就餐率為18.3%，所以，餐飲消費的理論需求人次，就是每年622.5億次（計算方法為：9.31*18.3%*365），假定每天中午的快餐和晚上的社交餐飲分開算兩次的話，那么餐飲需求的理論總次數(shù)，就是1245億次。

晚上的社交餐飲，假定每家店每天需要50桌才能維持合理利潤，因為中國是合餐制，每一桌只有一個買單的人，所以50桌就相當(dāng)于50個買單人，這么計算的話，622億次的總需求，除以50桌的單店合理數(shù)值，得出的餐廳數(shù)量合理值，就是340萬家；中午的快餐，假定每家店每天需要100單才能維持合理利潤，那么622億次的總需求情況下，最合理的快餐店數(shù)量是170萬家。

但現(xiàn)實的情況是什么呢？

根據(jù)中國飯店協(xié)會《2023中國餐飲業(yè)年度報告》和國家統(tǒng)計局《2022年國民經(jīng)濟與社會發(fā)展統(tǒng)計公報》的數(shù)據(jù)，在工商系統(tǒng)登記注冊的餐飲經(jīng)營主體有981.3萬家，與合理值（340萬）相比，超配了640萬家；其中快餐小吃類的餐飲經(jīng)營主體有367.2萬家，與合理值（170萬家）相比，超配了接近200萬家。

所以，當(dāng)下餐飲行業(yè)艱難的真正原因就一個，就是供給與需求嚴(yán)重錯配，所有想圍繞餐飲做解決方案的人，不管是從宏觀層面入手還是從微觀層入手，都必須先認(rèn)清這個現(xiàn)實，并承認(rèn)這個現(xiàn)實，忽略這個事實去制定政策，結(jié)果一定南轅北轍。

經(jīng)過長達(dá)十五年的高速增長，餐飲行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入“增量經(jīng)濟”的尾聲，餐廳數(shù)量不可能再從當(dāng)下的1000萬家增長到更多，只會以高淘汰率和高倒閉率，逐漸淘汰掉大批低效門店，徹底進(jìn)入“存量經(jīng)濟”時代。

這是京東啟動餐飲外賣，需要提前深度思考的第一個差異點：

以美團、餓了么為代表的外賣平臺起家時，處于餐飲行業(yè)的增量時代，它們的崛起都吃到了“時代紅利”；但2025年來啟動外賣，宏觀上面臨的最大不同就是餐飲行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入存量時代，市場紅利見底了。

存量經(jīng)濟階段，外賣應(yīng)該如何做？這是擺在京東面前的第一個思考點，如果不從這個點入手，還是簡單粗暴地靠燒錢，靠補貼來吸引商家和用戶，就是在重復(fù)增量經(jīng)濟時代的老路，很難取得什么戰(zhàn)略性結(jié)果，老路不可能去到新地方！

核心邏輯：商圈三同競爭

前面我們從城鎮(zhèn)人口結(jié)構(gòu)和分布，分析了餐飲行業(yè)艱難的根源性問題是需求與供給錯配，但這畢竟是宏觀角度，還不夠精準(zhǔn)，我們需要再往下深入一層，既然是要做餐飲的外賣生意，那么我們需要知道，餐飲到底是個什么生意？甚至，更精準(zhǔn)一點，站在平臺角度，外賣到底是個什么生意？

一言以蔽之：餐飲是一門商圈生意。

中國的城鎮(zhèn)化進(jìn)程，是伴隨一個一個商圈的拔地而起完成的，而城鎮(zhèn)人口的分布，基本上也是以商圈為單位。根據(jù)商圈類型，大概分為以下形態(tài)：居住型社區(qū)商圈、辦公寫字樓商圈、商貿(mào)集散地商圈等，而作為供給方的餐廳，自然也分布于各個商圈中。

單拿居住型社區(qū)商圈為例，中國的居住型社區(qū)大概有80～100萬個，其中常住人口超過萬人的超級社區(qū)大概有1.2～1.5萬個（參考住建部《城市居住區(qū)域規(guī)劃設(shè)計規(guī)范》），常住人口超過10萬的超級巨無霸社區(qū)有接近30個，其代表是北京天通苑（70萬人）和貴州花果園（43萬人）。

此前，我曾反復(fù)提及，餐飲老板的競爭，其本質(zhì)是“三同的競爭”，簡言之，就是相同商圈、相同客群、相同品類之間的競爭。不管餐廳開在什么城市，其物理地址決定了它首先是在某一個人流商圈里，然后90%以上的客群，來自于該商圈內(nèi)的常駐人口，只有一種情況例外，那就是旅游集散地。

基于這個現(xiàn)實，我們再來討論餐飲這門生意就變得相對簡單，可以將范圍從全國餐飲市場，縮小到某一個具體的商圈：需求上，從9億城鎮(zhèn)人口的總規(guī)模，縮小到萬人社區(qū)的小規(guī)模；供給上，從900多萬家餐廳，縮小到幾十上百家餐廳。

以晚餐為例，居住型萬人小區(qū)，其實只有4000～5000戶（戶均2.5人），晚餐消費是以戶為單位，所以我們的計算口徑，就以5000計算，假定平均每個月每個家庭有20天在外消費，那么5000戶的月均總消費頻次，就是10萬次，平攤到30天，每天3333桌次，減去跨商圈消費的部分，取整數(shù)：該商圈常住人口每天產(chǎn)生3000桌次的晚餐消費。

如果該商圈有100家餐廳，那么平攤下來，每家餐廳可分到30桌客人。社區(qū)型餐飲，桌均160元的話，日均營收僅為4800元，很明顯這個營收數(shù)據(jù)，難以支撐餐廳的正常運轉(zhuǎn)，大家為了搶奪客人的到店次數(shù)，不得不搞各種低價活動，這也就是當(dāng)下餐飲行業(yè)的現(xiàn)狀。

如果該商圈控制餐廳數(shù)量，只有50家餐廳的話，那么每家餐廳可分到60桌客人，桌均同樣是160元的情況下，日均營收已經(jīng)達(dá)到9600元，這個營收數(shù)據(jù)就可以讓餐廳很健康地持續(xù)經(jīng)營，餐飲老板可以不再考慮生存問題，將心思真正花在提升品牌和味道上。

看到這里，大家應(yīng)該明白，餐飲行業(yè)目前內(nèi)卷的真正原因，就是消費需求量與餐廳供給量的錯配，大到全國市場如此，小到具體商圈也是如此，要想解決餐飲困局，理論上很簡單，方法也很明確：

控制餐廳數(shù)量在合理范圍！

很多國家就有類似的舉措，西班牙馬德里就對每個街區(qū)的餐廳總數(shù)量做了行政許可方面的限制，在沒有餐廳倒閉情況下，新的餐廳開不出來。除非這個商圈的常駐人口增加到了一定數(shù)量，主管部門才可能會向市場釋放更多的鋪面用來經(jīng)營餐廳。所以西班牙的餐廳老板沒國內(nèi)餐飲老板這么焦慮，不用隨時都擔(dān)心旁邊會開一家同品類的競爭門店。

在國內(nèi)，目前并沒有相關(guān)部門負(fù)責(zé)市場規(guī)模和餐廳數(shù)量的管控，所以，一旦商圈內(nèi)有什么類型的餐廳生意好，大家就一窩蜂的沖上去開相同的餐廳，甚至把其他類型的鋪面也全都開成餐廳。

原本只能支持50家餐廳正常經(jīng)營的商圈，最終可能開出來150家，甚至更多，而且完全是同質(zhì)化競爭，可能有十多家火鍋，十多家烤魚，十多家燒烤，甚至，到了夏天小龍蝦季節(jié)時，幾十上百家全都開始賣小龍蝦……

核心思維：存量思維+總控思維

從目前京東外賣啟動的情況來復(fù)盤，其實沒什么新意，在走外賣平臺曾經(jīng)的老路，也就是“雙飛輪效應(yīng)”：第一個飛輪是餐飲商家，通過降低扣點，第一年免傭金等方式，吸引足夠多的優(yōu)質(zhì)商家入?。坏诙€飛輪是外賣用戶，通過百億補貼的方式，吸引外賣用戶涌入平臺，最終實現(xiàn)：更多的餐飲商家滿足用戶的多樣需求，更多的用戶吸引更多的餐飲商家。

這恰好就是絕大多行業(yè)專家，不看好京東外賣的原因所在。前面說了，外賣平臺在增量經(jīng)濟時代玩過的招數(shù)，在現(xiàn)在存量經(jīng)濟時代是否有用還有待驗證，更主要的是：這樣的做法到底能給餐飲的現(xiàn)狀帶來什么改變？

就算京東外賣真的做起來了，能讓餐飲老板不那么苦逼嗎？能解決餐飲供過于求的問題嗎？老實說，看不到解決這些問題的可能性，大家反而擔(dān)心屠龍少年最后會變成惡龍！

如果我是京東外賣負(fù)責(zé)人，我首先思考的是，如何盤活現(xiàn)有的存量餐廳，將目標(biāo)化整為零，把全國市場縮小到一個商圈去深度思考：這個商圈有多少家餐廳，可以因為京東外賣增加多少收入和利潤？我們可能救不了所有餐廳，但這個商圈，哪怕只有少數(shù)幾家餐廳因為京東外賣獲利，那也是存在的價值。

這段存量思維的背后，有幾個關(guān)鍵點：其一是多少家餐廳因為京東外賣而受益，這里要特別強調(diào)的是，試圖讓所有現(xiàn)存餐廳都上平臺的想法和做法都是錯的，都是在走傳統(tǒng)外賣平臺的老路；其二是加入京東外賣的餐廳，能產(chǎn)生多少增量收入和利潤？存量餐廳產(chǎn)生增量利潤，是吸引餐飲商家入住和有序經(jīng)營的唯一優(yōu)勢，否則就算永久免傭金也沒價值。

存量思維之后是總控思維：一定要控制京東外賣的餐飲商家入住數(shù)量！如果京東也是做所有餐廳的外賣生意，那就是重復(fù)老路。此外，從目前的競爭手段來看，除了減免傭金之外，其他方面京東并沒太多優(yōu)勢。

不如反其道而行之，京東外賣只為現(xiàn)有存量餐廳里的部分餐廳服務(wù)，為他們帶去增量收入和增量利潤，緊扣兩個關(guān)鍵點：其一是增量利潤，比如能不能借助京東外賣讓門店每年多賺20萬？其二是部分餐廳，能不能讓餐飲市場里20%的優(yōu)質(zhì)商家因為京東多賺錢？

借用前面的數(shù)據(jù)，一個萬人社區(qū)擁有100家餐廳，彼此都過得很艱難，因為這個商圈最合理的餐廳數(shù)量是50家，如果大家都上外賣，瘋狂競爭的情況下同樣不會賺錢，那么，京東外賣是否只為這個商圈里的20家門店服務(wù)？

從商圈里挑選20家優(yōu)質(zhì)餐廳，把流量導(dǎo)給它們，讓他們專注于產(chǎn)品和味道，不用惡意拼價格，不用去燒錢買流量，不用承擔(dān)超過20%的平臺傭金，僅僅依靠用心經(jīng)營產(chǎn)品，就能在京東外賣上賺到增量利潤。這應(yīng)該是京東想要的，也是一個真正的價值平臺所應(yīng)該實現(xiàn)的。

如果，京東外賣的流量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越20家的承載量，那可以在后期增加到30家、40家，甚至更多；反之，如果連20家餐廳的增量收入都無法保障，一上來就入駐100家，又有什么意義呢？燒再多錢也徒勞，純屬自欺欺人的數(shù)學(xué)游戲。

這里我只是以一個商圈為例，放眼整個餐飲市場，其實是一個邏輯：把一個萬人社區(qū)，當(dāng)大到1.5萬個社區(qū)，無非就是把20家商圈餐廳，放大1.5萬倍；如果不只是萬人小區(qū)，放寬到各類商圈，那就是把20家餐廳，放大到N倍而已，這就是單點突破，全域開戰(zhàn)的打法。

總之，京東外賣不應(yīng)該走外賣平臺的老路，不應(yīng)該單純通過補貼和減免傭金來啟動外賣的全面戰(zhàn)爭，而應(yīng)該聚焦商圈做精準(zhǔn)的局部殲滅戰(zhàn)，基于自身龐大的品牌影響力，基于強大的市場團隊，基于強大的資金實力，圍繞商圈深耕，不要為餐飲行業(yè)“供需失衡”的現(xiàn)狀所困，更不要加劇這種現(xiàn)狀，而應(yīng)該以線上平臺的方式，重構(gòu)供需關(guān)系！

京東作為國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)巨頭，擁有全國征戰(zhàn)的實力，同時餐飲外賣又有流量入口的戰(zhàn)略價值，那么，完全可以通過外賣，自建一套專屬于京東的“餐飲供需關(guān)系”：把全國市場分成一個個獨立的商圈，每個商圈評估自己能掌控的“客流量”，以及因此產(chǎn)生的餐飲消費需求總量，然后根據(jù)這些客流量，來匹配餐廳總數(shù)量。

想依靠線下客流量賺錢的餐廳，為了合法且正常的經(jīng)營，需要去工商注冊登記，拿到工商營業(yè)執(zhí)照和衛(wèi)生經(jīng)營許可證；想要依靠京東外賣賺錢的餐廳，需要滿足京東外賣的入駐要求，拿到京東外賣平臺的入住許可，還要接受考核，不合格的要被清退。

現(xiàn)實中好像完全搞反了：各路人馬輪番登場拜訪餐廳，以各種優(yōu)惠政策利誘餐飲老板入住京東外賣，其中不乏各種空頭承諾，我敢說，越是這樣，餐飲商家加入京東外賣的價值越低，而且很快就會出現(xiàn)嚴(yán)重的良莠不齊現(xiàn)象，最終又是多方受損的結(jié)局。

所以，我認(rèn)為目前這種推進(jìn)方式，屬于戰(zhàn)略性失誤，如果我是京東外賣負(fù)責(zé)人，會立即叫停！

核心客群：衛(wèi)生敏感型用戶

京東外賣要想真正改變餐飲外賣的現(xiàn)狀，必須從“供需關(guān)系錯配”這個命根上想辦法，而最有效的手段，就是以商圈為單位，為部分符合標(biāo)準(zhǔn)的餐廳，發(fā)放“入駐通行證”，為入駐的部分優(yōu)質(zhì)餐廳帶去增量收入和增量利潤，借此來實現(xiàn)“供需關(guān)系適配”，那么這就面臨一個新的問題：

什么類型的餐廳才能擁有通行證？

站在餐飲行業(yè)的角度，可能有很多指標(biāo)，比如味道的好壞、菜品的多寡、價格的高低、食材的優(yōu)劣、距離的遠(yuǎn)近、評分的高低、服務(wù)的好壞等，但這就夠了嗎？

餐飲外賣缺的到底是什么？這個問題一定要反復(fù)不停地追問！嚴(yán)重供過于求的市場里，討論的重點不應(yīng)該放在供給端，而應(yīng)該相反，所有的討論都應(yīng)該圍繞需求端：用戶點外賣的痛點到底是什么？或者說京東要想打贏餐飲外賣這場戰(zhàn)役，要滿足哪類用戶的需求？解決這些用戶的哪些核心痛點？

回到需求端，不管是線下場景，還是線上平臺，根據(jù)消費需求重視度，餐飲消費群體大概可以分為以下幾類：價格敏感型用戶、味道敏感型用戶、服務(wù)敏感型用戶、環(huán)境敏感型用戶、評價敏感型用戶、距離敏感型用戶、便捷敏感型用戶、品牌敏感型用戶、顏值敏感型用戶和衛(wèi)生敏感型用戶。

京東外賣，應(yīng)該圍繞哪類用戶下功夫？切每一類用戶都有其價值，但價值大小不一樣，結(jié)果也不一樣。

比如，大家可能首選是味道敏感型用戶，覺得餐廳不就是競爭味道嗎？但這是錯的，因為味道是一個仁者見仁的東西，它沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，別說不同的人，就算是相同的人，在不同的心情下，不同的時間點，吃相同的東西，都可能覺得味道有差異，所以味道無法形成核心競爭力。

那么以價格敏感型用戶為主呢？價格越低越好，幾乎是所有外賣客戶的共同追求，但這也是錯的，為何餐飲行業(yè)不停被曝食品安全問題？其實和無限追求低價有關(guān)系，也就是說：低價競爭的結(jié)果，是讓餐飲陷入“劣幣市場”無法自拔，所以價格敏感型用戶也不應(yīng)該是京東外賣的核心客群！

綜合權(quán)衡下來，如果我是京東外賣的負(fù)責(zé)人，我會毫不猶豫地圍繞“衛(wèi)生敏感型用戶”下功夫。

首先，由于部分無良商家的糟糕衛(wèi)生情況，在各路媒體不間斷的曝光下，很多消費者已經(jīng)形成固有認(rèn)知，認(rèn)為外賣產(chǎn)品就是劣質(zhì)產(chǎn)品。

美團的相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，消費者外賣差評中，68%與衛(wèi)生相關(guān)；餓了么的調(diào)研數(shù)據(jù)表明，被打上“干凈”和“衛(wèi)生”標(biāo)簽的商家，訂單量比擁有這些標(biāo)簽前提升了29%，比其他沒有這些標(biāo)簽的同品類商家，提升了37%。從這些數(shù)據(jù)可以看出，衛(wèi)生問題是外賣用戶的核心痛點，沒有之一。

京東外賣有可能解決這個痛點嗎？我覺得這是值得深度思考的問題，如果我是京東外賣的負(fù)責(zé)人，我愿意將其當(dāng)成目標(biāo)挑戰(zhàn)，并且聚焦所有力量去實現(xiàn)它，因為它至少擁有以下幾方面的核心價值：

價值一：衛(wèi)生是餐飲行業(yè)的根基，但同時，它又是餐飲行業(yè)的超級痛點。國內(nèi)餐飲尤其是快餐，在消費者認(rèn)知里，臟亂差的標(biāo)簽還十分頑固，現(xiàn)實中大多數(shù)餐廳也確實臟亂差。所以，如果京東外賣圍繞衛(wèi)生敏感型用戶，為他們篩選出那些沒有衛(wèi)生問題的餐廳，變成他們外賣的首選商家，可以從最基礎(chǔ)層面解決需求與供給適配問題。

價值二：衛(wèi)生是長期價值，它永不過時。消費者對于食材、味道、顏值、價格、分量等的偏好都可能會有周期性，但對于衛(wèi)生的追求沒有周期性，不管社會怎么發(fā)展，也不管用戶處于人生什么階段，對于進(jìn)嘴的東西，衛(wèi)生需求都排在第一位。

價值三：差異化足夠明顯，且沒有槽點。如果京東外賣入駐的商家能以“賣衛(wèi)生”為主，且能實現(xiàn)真正的可視化衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)，就能和與其他外賣平臺形成根本性差異，以此完成心智搶奪。

價值四：京東為餐廳重塑衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)，圍繞這個打造京東外賣平臺，其帶來的社會價值可能遠(yuǎn)高于可能取得的商業(yè)價值，其顯性效果也比解決餐飲老板內(nèi)卷和外賣小哥社保要大很多。如果因此引來各類外賣平臺跟進(jìn)效仿，那將是行業(yè)之福，更是消費者之福。

基于上述四大核心價值，如果我是京東外賣負(fù)責(zé)人，會毫不猶豫地將“衛(wèi)生敏感型用戶”作為平臺的外賣主力人群來深耕，從商圈里挑選那些愿意將衛(wèi)生作為核心競爭力打造，愿意深耕衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)的餐廳，給他們發(fā)放通行證，進(jìn)入京東外賣平臺，來匹配用戶的外賣需求。

最后希望達(dá)成的效果是：消費者在京東外賣上點外賣，可以完全不用擔(dān)心衛(wèi)生問題，其道理就好比在京東商城不用擔(dān)心買到假貨一樣，一旦這個關(guān)于衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)的心智被占領(lǐng)，那么京東外賣，將有可能走出完全不同的差異化之路！

核心差異：衛(wèi)生等級制度

不管是京東的業(yè)務(wù)團隊還是各路圍觀群眾，談?wù)摼〇|外賣時都必然牽扯到一個問題：京東外賣的核心差異化到底是什么？

如果京東外賣沒有核心差異化，還是走以前外賣平臺起家的老路，燒錢對用戶做補貼以及免傭金吸引餐飲商家入駐，那它在外賣這場戰(zhàn)役中，基本就沒戲了。

京東外賣到底該如何構(gòu)建差異化？

靠強大的情緒價值輸出嗎？劉強東的內(nèi)部講話，確實引來一大波流量紅利，提供了非常高的情緒價值，但僅此而已，這不算什么差異化，僅僅算是劉總的個人情懷而已，除了讓人對他多幾分敬重之外，對平臺所起的作用和價值不大，畢竟，靠販賣情緒支撐不起一個外賣平臺。

靠京東配送能力和效率嗎？這個也不成立，外賣領(lǐng)域追求以分鐘為單位的配送效率，京東在商城里所實現(xiàn)的以日為單位的配送效率不僅沒優(yōu)勢，甚至還處于一定的劣勢，所以，在配送能力和配送效率方面，京東也無法形成差異化。

靠長周期補貼的價格戰(zhàn)嗎？這個也不成立，用劉強東自己的話說，京東可以降低傭金，但不能虧損，而補貼是鐵定虧損的事情，所以不可能長期持續(xù)做，而且平臺之間競爭所帶來的價格戰(zhàn)，表面看起來是消費者受益，可以少支付就餐費用，但其結(jié)果其實是所有參與方都受損，尤其是餐飲內(nèi)卷會更嚴(yán)重，淘汰率和倒閉率會更高，這違背京東外賣的初衷。

靠平臺影響力和運營力嗎？在電子商務(wù)方面，京東可能確實獨霸一方，但在外賣的影響力和運營力方面，京東很難有絕對競爭力。

綜合評估下來，京東要想贏得這場外賣的戰(zhàn)役，在其他方面很難形成核心差異化，但如果聚焦到衛(wèi)生上來，則有可能形成核心差異化。當(dāng)然，這里說的衛(wèi)生，不是給入駐的餐廳提一個衛(wèi)生要求這么簡單，而是從行業(yè)底層角度，為餐飲行業(yè)提供一套衛(wèi)生等級標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)建一套行業(yè)級的衛(wèi)生等級制度。

美國、英國、日本等其他國家，都有行業(yè)級的衛(wèi)生等級制度，國內(nèi)雖然也有，但只是各地食藥監(jiān)部門推行的衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)，屬于自上而下的行政標(biāo)準(zhǔn)，無法帶來直觀效果，所以餐飲行業(yè)需要有機構(gòu)，自下而上地來構(gòu)建這樣一套衛(wèi)生等級制度！

衛(wèi)生等級制度的價值，并非只是給餐廳提供一個標(biāo)準(zhǔn)，更重要的是給用戶一個選擇的理由，也就是說，衛(wèi)生等級制度必須要和餐廳的營業(yè)收入和利潤強掛鉤：如果你家衛(wèi)生等級高，就能獲得更多的客流，更多的營業(yè)收入和經(jīng)營利潤。

米其林是一個全世界通行的美食標(biāo)準(zhǔn)，獲得米其林是一個餐廳的榮譽，也是一個廚師的榮譽；大眾點評的必吃榜，短短幾年時間就成為餐飲行業(yè)的流量標(biāo)桿，當(dāng)必吃榜餐廳能獲得幾倍于其他餐廳的客流量時，很多餐廳就都把必吃榜當(dāng)成目標(biāo)。

相同的道理，如果京東外賣推行衛(wèi)生等級制度，加入京東外賣的餐廳，必須獲得衛(wèi)生等級的認(rèn)證，通過后進(jìn)駐京東外賣平臺，就不用像其他平臺一樣去卷價格，卷活動，卷優(yōu)惠，只需要兌現(xiàn)衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)，就能獲得比其他餐廳多幾倍的增量收入，那該商圈內(nèi)所有的商家，都希望去施行這套衛(wèi)生等級制度，借此贏得京東的增量利潤。

因此，“衛(wèi)生等級制度”就是京東外賣的核心差異化，既然核心客群是衛(wèi)生敏感型用戶，既然我只服務(wù)商圈里部分餐飲商家，那就可以制定屬于京東外賣自己的規(guī)則，而這個規(guī)則，就是衛(wèi)生等級制度：消費者根據(jù)衛(wèi)生等級挑選放心的餐廳，餐廳根據(jù)衛(wèi)生等級獲得平臺給予的流量。

大眾點評依靠“必吃榜”牽動全國所有餐飲老板的神經(jīng)，京東外賣完全可以依靠“衛(wèi)生等級制度”來構(gòu)建屬于自己的餐飲篩選標(biāo)準(zhǔn)，借“存量市場的增量利潤”來倒逼想多賺錢的餐廳去貫徹和執(zhí)行這套衛(wèi)生等級制度，這同樣可以做成一個年度盛典，且差異化更明顯，而且效果更徹底。

如果京東來推行和構(gòu)建行業(yè)級的衛(wèi)生等級制度，一推出來就已經(jīng)立于不敗之地，哪怕是知曉了這個核心差異化，其他外賣平臺也不可能跟進(jìn)，因為他們做的是所有餐廳的外賣生意，積重難返，不可能再掉頭過來只做符合“衛(wèi)生等級”那些餐廳的生意。

但他們所面臨的危機卻會非常大：京東外賣可能會把這個商圈里衛(wèi)生條件最好的優(yōu)質(zhì)餐廳給切走了，到這一步時，京東不超過5%的傭金，就會對其他外賣平臺構(gòu)成致命的沖擊和降維打擊。

所以，如果我是京東外賣負(fù)責(zé)人，要想在這場外賣戰(zhàn)役里有所突破，就會推行和構(gòu)建“行業(yè)級的衛(wèi)生等級制度”，參照當(dāng)年大眾點評推行必吃榜的方式，重新做一遍，通過衛(wèi)生等級制度來篩選商家入住京東外賣平臺，然后讓它們成為衛(wèi)生敏感型用戶點外賣的首選，借此實現(xiàn)平臺的差異化價值：

在京東外賣，可以放心點外賣！

核心支持：運營官+商圈央廚

增量經(jīng)濟時代，各行各業(yè)都獲得爆發(fā)式增長的機會，尤其是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，在前面這二十多年，是增量經(jīng)濟紅利的最大受益群體，外賣平臺就是增量經(jīng)濟紅利的典型產(chǎn)物和代表，但是當(dāng)社會進(jìn)入到存量經(jīng)濟時代時，曾經(jīng)很多被認(rèn)為理所當(dāng)然的東西，可能都會失效，甚至已經(jīng)失效了。

京東2025年啟動外賣，可能面臨最大的挑戰(zhàn)和不確定性，就在于不同經(jīng)濟發(fā)展階段的不同應(yīng)對策略，如果說當(dāng)年外賣平臺比拼的是誰資本實力雄厚，誰能硬扛到最后誰就是贏家，那么今年開始，光靠在線化的運營，可能難以達(dá)到目標(biāo)，必須要匹配線下的運營支持才行。

如果我是京東外賣的負(fù)責(zé)人，我會從線下的兩個方面入手：其一是前端的運營體系，搭建運營官組織，以商圈為單位，每個商圈匹配1～2名運營官，幫平臺篩選符合標(biāo)準(zhǔn)的餐飲商家，導(dǎo)入衛(wèi)生等級制度，幫商家承接流量，真正實現(xiàn)增量收入，運營官的核心任務(wù)就是將衛(wèi)生等級制度落地，切讓門店實現(xiàn)增量利潤。

以一個商圈2人為單位，那么全國有價值的獨立商圈算5萬個的話（常駐人口超3000人以上的小區(qū)總量為13～15萬個），總共需要10萬規(guī)模的運營官，他們將圍繞每個商圈15～20家餐廳，做平臺與商家之間的深度鏈接，服務(wù)的優(yōu)質(zhì)門店總數(shù)量達(dá)到150～200萬家，并且可以通過小微化組織，通過分享門店的增量利潤的方式，實現(xiàn)自負(fù)盈虧。

其二是后端的供應(yīng)鏈體系，搭建“商圈央廚”。同樣是以商圈為單位，每個商圈匹配一個商圈央廚，定向服務(wù)該商圈內(nèi)入住京東外賣的這些餐飲商家，一方面替商家降低采購成本和初加工成本，減少損耗；另一方面，也從食材和調(diào)味品源頭，確保入住商家的食品安全問題，把給衛(wèi)生敏感型用戶的“衛(wèi)生安全承諾”兌現(xiàn)，不找理由！

以一個商圈一個商圈央廚為單位，那么全國有價值的獨立商圈算5萬個的話，總共需要5萬個商圈央廚，總共服務(wù)100萬家餐廳（每個商圈20家餐廳）的基礎(chǔ)供應(yīng)，每家店每天按2000元計算采購量和初加工量，全國的商圈央廚每天有20億總采購額，每月產(chǎn)生600億的采購額，全年產(chǎn)生接近7200億的總采購額。

通過這個理論推演的數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，京東外賣以商圈為單位，鎖定商圈內(nèi)的衛(wèi)生敏感型用戶，挑選15～20家餐廳執(zhí)行衛(wèi)生等級制度，導(dǎo)入精準(zhǔn)流量，給餐廳帶去增量利潤，讓餐廳愿意去更好的執(zhí)行衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)，將工作中心放在衛(wèi)生、食材和味道等基本功上面，并通過運營官和商圈央廚，保證執(zhí)行效果。

然后以此為模型，能覆蓋5萬個商圈的話，就把中國餐飲最有價值的門店整合進(jìn)平臺，從商業(yè)價值上，每年擁有近萬億的供應(yīng)鏈價值；從社會價值上，將在京東平臺內(nèi)改變供求關(guān)系錯配的情況，讓餐飲人能真正的將工作重心放在經(jīng)營產(chǎn)品而非在流量獲取上無限內(nèi)卷。

核心結(jié)論：數(shù)據(jù)驅(qū)動的運營平臺

如果按以上述的脈絡(luò)構(gòu)建京東外賣平臺，京東外賣的核心就是“用數(shù)據(jù)讓運營更好”，更像“精密制造工廠”，確保每一個服務(wù)節(jié)點的合理、高效和可控。

同時，它也是數(shù)據(jù)驅(qū)動的運營平臺，以合格商家為核心，追求供應(yīng)端的“深度扎根”，而這種數(shù)據(jù)驅(qū)動的運營能力，既是挑戰(zhàn)，也是壁壘，一旦形成數(shù)據(jù)閉環(huán)，將形成完全區(qū)別于純數(shù)據(jù)平臺的核心優(yōu)勢。

在增量經(jīng)濟時代，企業(yè)的發(fā)展可能只需要快速跑規(guī)模即可獲勝，誰跑出第一的規(guī)模，誰就擁有了行業(yè)主導(dǎo)權(quán)；但存量經(jīng)濟時代，規(guī)模經(jīng)濟不再，需要往下扎基本功才行。圍繞商圈搭建運營官組織和商圈央廚這兩個體系，就屬于往下扎基本功，看起來很笨重，很不互聯(lián)網(wǎng)，但它是京東要打贏這場戰(zhàn)役的核心動作，是標(biāo)配，而且是長期堅持的標(biāo)配。

小 結(jié)

關(guān)于餐飲行業(yè)要如何破除“供需關(guān)系失衡和錯配“這個問題，我思考了很多年，遺憾的是一直沒有找到好的解題思路。

如今，京東啟動外賣，讓我看到了一種可能性，那就是以外賣的方式來重新定義和構(gòu)建供需關(guān)系?，F(xiàn)在看來，這是一件極為大膽的事情，也還有很多偏理論的地方，但要做一件改變行業(yè)現(xiàn)狀的事情，不就應(yīng)該這樣嗎？

京東天然就擁有往下深扎的基因，京東起家時就在全國布局物流和配送中心，這種超前的戰(zhàn)略眼光已經(jīng)無須多言，再加上劉強東超強的個人意愿和領(lǐng)袖魅力，若真像內(nèi)部講話那樣致力于為改變餐飲做點什么，那這件事還真是值得期待！

也是基于這樣的原因，我?guī)е拥男那閷懴铝诉@篇文章。如果京東外賣能將這件事做成，將是餐飲人之福，更是消費者之福。