文丨大V商業(yè) 周銘
編輯丨方文
2015年，阿里內(nèi)部孵化了一個叫“NB項目”的新實驗，這便是盒馬的前身。
阿里的這項新實驗，拉開了中國商業(yè)新零售十年的序幕。
但可惜的是，競爭的天平不會只傾向出發(fā)早的人，最后的贏家并非是阿里。十年后，阿里放棄了絕大多數(shù)線下資產(chǎn)，新零售業(yè)態(tài)的競爭由美團、山姆、胖東來這些新生代接力。
也是在10年后的今天，盒馬開始盈利，小象生鮮打算重新開線下店，新零售十年到底改變了什么，引發(fā)我們對新零售的重新思考。
01 當(dāng)盒馬不再激進
實際上，馬云、侯毅，才是第一批調(diào)改超市的人。
盒馬是新零售最具代表性的業(yè)態(tài)。十年的時間里，盒馬經(jīng)歷和見證了新零售的起起落落，其自身也一度傳聞成為阿里要拋棄的資產(chǎn)。
10年后的今天盒馬盈利了，卻不再性感。盒馬自身的舉措，似乎更多與盈利、生存的指標(biāo)相關(guān)。
曾經(jīng)的盒馬，是零售最激進的業(yè)態(tài)。2016年1月，第一家盒馬門店在上海金橋正式開業(yè)，新穎的業(yè)態(tài)讓市場不知道如何定義盒馬。侯毅稱盒馬是“四不像”：不是（既是）超市，不是（又是）便利店，不是餐飲店，也不是菜市場。
在所有的新零售業(yè)態(tài)中，盒馬也是馬云最偏愛的業(yè)務(wù)之一。2017年的時候馬云到訪上海金橋盒馬店，這種站臺也算是正式公布了盒馬作為阿里旗下業(yè)務(wù)的這層關(guān)系。
要知道，在這之前阿里從來沒有官方承認過盒馬為旗下業(yè)務(wù)，保密程度可見對其偏愛。
甚至在馬云2016年10月提出新零售概念時，雙方的關(guān)系還是非公開。
2016年10月，當(dāng)時還是阿里巴巴董事局主席的馬云提出了新零售，更是表明“未來十年沒有電商，只有新零售”。
阿里研究院此后對新零售進行了定義，
- 一是以心為本，消費者體驗為中心，重構(gòu)人貨場；
- 二是零售二重性，完全數(shù)據(jù)化；
- 三是零售物種大爆發(fā)，催生更多服務(wù)形態(tài)。
實際上這個定義和當(dāng)下的零售業(yè)態(tài)是高度相似的：體驗為中心、數(shù)據(jù)化以及多業(yè)態(tài)融合，也正是當(dāng)下的零售業(yè)態(tài)最大的特點，只不過零售業(yè)態(tài)的轉(zhuǎn)變并不是不是阿里或者盒馬實現(xiàn)的。
盒馬的創(chuàng)始人侯毅，原是京東物流系統(tǒng)的元老，阿里請他來操刀新零售，被業(yè)內(nèi)稱為“老菜”。
侯毅加入阿里，普遍的說法是其在京東時提出過盒馬的構(gòu)想，被劉強東否決后輾轉(zhuǎn)到了阿里。在他的推動下，盒馬首創(chuàng)“門店+倉儲+即時配送”模式，3公里范圍內(nèi)30分鐘送達。消費者可在門店購買商品、堂食、下單后回家收貨，還能在App里完成全部購物。
現(xiàn)在來看已經(jīng)不再新鮮的商業(yè)模式，當(dāng)時卻引發(fā)行業(yè)巨震?！昂袇^(qū)房”這一熱詞橫空出世。在某些城市，住在盒馬3公里范圍內(nèi)的房子因能享受盒馬即時配送而被炒作溢價，這一幕也成了新零售浪潮的注腳。
從2016到2019年，是盒馬的“黃金三年”，迅速擴張進入北上廣深等核心城市，最多時一度開出300多家門店，先后試水了多種業(yè)態(tài)：盒馬鮮生（標(biāo)準門店）、盒馬菜市（社區(qū)便民市場）、盒馬mini（小型社區(qū)店）、盒馬X會員店（對標(biāo)山姆的倉儲會員制）、盒馬F2（前置倉）、盒馬奧萊（折扣店）等。
幾乎所有零售“新概念”，盒馬都試過。
但問題也在這幾年埋下。
一是高昂的成本——開店、物流、冷鏈、人員、供應(yīng)鏈改造，全靠阿里不斷“輸血”；二是過度多元的業(yè)態(tài)試驗，導(dǎo)致資源分散、門店盈利模型遲遲跑不通。
從現(xiàn)在回頭去看，其實盒馬的問題就兩個——履約成本、前置倉爭議，這兩個問題在后來拖垮了每日優(yōu)鮮。
2022年，阿里推動盒馬“獨立運營”，并傳出分拆上市的消息。但市場風(fēng)向早已變化。社區(qū)團購、即時零售、美團買菜、叮咚買菜等新對手快速崛起。消費者的習(xí)慣也改變了，對盒馬的“新奇體驗”不再感冒，轉(zhuǎn)而更關(guān)注價格和實用。
2023年，阿里開始全面收縮線下資產(chǎn)，在未來的幾年時間里陸續(xù)出售銀泰、三江購物等股份，對盒馬也放棄了“全力支持”。
2024年，盒馬終于傳出“整體盈利”的消息，成為阿里體系內(nèi)少數(shù)能獨立站穩(wěn)的零售業(yè)務(wù)。它減少花哨業(yè)態(tài)，盒馬逐漸收縮盈利欠佳的會員店，大力發(fā)展盒馬鮮生店和NB 折扣店，讓盒馬重新帶回業(yè)務(wù)擴張軌道。
02 小象生鮮悄悄重回線下
另一邊，對標(biāo)盒馬、在2017年前后開店、但是后續(xù)全部關(guān)停的美團小象生鮮線下店，要回來了。
據(jù)報道，小象超市重啟線下業(yè)務(wù)，店型的方向?qū)?biāo)盒馬NB社區(qū)店。目前在美團官方招聘列表中，已經(jīng)新上線招聘小象超市的門店店長。
盒馬最火的那一段時間里，美團為了跟進新零售嘗試了掌魚生鮮，只不過在嘗試了三年后全部關(guān)停，這也是如今美團上小象超市的前身。
美團副總裁陳少暉曾經(jīng)提到，“其實，所謂的‘新零售’與我們更接近，而不是傳統(tǒng)的電子商務(wù)公司?！?/p>
2017年7月19日，美團首家新零售業(yè)態(tài)“掌魚生鮮”就已經(jīng)在北京的望京博泰國際商業(yè)廣場開業(yè)，由于擁有自己的海產(chǎn)供應(yīng)鏈、注重從線下導(dǎo)流、以5公里內(nèi)1小時送達為特色，該店誕生之初就被打上“對標(biāo)盒馬”標(biāo)簽。
美團實際上并沒有激進擴張，從推出掌魚生鮮到關(guān)閉全部線下店，美團其實一共開店7家。
2019年，美團關(guān)閉了無錫、常州5家門店，只保留了北京方莊店和望京博泰店。此后，2020年10月底美團再次發(fā)布公告關(guān)閉了小象生鮮，將服務(wù)遷移到美團買菜。
至此，美團線下生鮮門店的嘗試宣告失敗。
但與此同時，我們發(fā)現(xiàn)美團其實正在轉(zhuǎn)移，尤其是2020年即時零售的加速普及，讓美團看到了比線下更有機會的生鮮銷售模式。
小象生鮮關(guān)停了，但美團買菜成為了生鮮領(lǐng)域里最大的黑馬。2023年底，美團買菜更名為小象超市，“小象”這一叫法重生。
03 京東波折的7 Fresh嘗試
美團線下的嘗試失敗了，但是轉(zhuǎn)移到了線上。另一家巨頭京東在生鮮的嘗試，似乎也不順利。
京東對標(biāo)盒馬的業(yè)態(tài)是7 Fresh。
2018年1月，京東在北京亦莊開設(shè)了首家7FRESH門店，七鮮的操盤手是曾經(jīng)在3C家電領(lǐng)域立下功勞的王笑松。
他曾在沃爾瑪中國擔(dān)任采銷經(jīng)理，2008年加入京東，先后負責(zé)手機業(yè)務(wù)和3C事業(yè)部，業(yè)績顯著。2016年，王笑松被任命為京東生鮮事業(yè)部總裁，主導(dǎo)了7FRESH的創(chuàng)建和發(fā)展。
當(dāng)時，阿里巴巴旗下的盒馬鮮生已運營兩年，開設(shè)了25家門店，被視為阿里探索新零售的橋頭堡。盒馬在阿里體系內(nèi)也保持相對獨立，得以自由、激進地嘗試新業(yè)態(tài)。盒馬的快速擴張在一定程度上促使京東加快了7FRESH的布局。
王笑松提出了在五年內(nèi)開設(shè)1000家門店的宏偉目標(biāo)，但截至2018年底，僅開設(shè)了10家門店，遠未達到預(yù)期。
2019年4月，京東啟動高管輪崗計劃，王笑松被調(diào)離原崗位，由王敬接任7FRESH負責(zé)人。
王敬曾在物美集團、華潤萬家等企業(yè)擔(dān)任高管，擁有豐富的零售行業(yè)經(jīng)驗。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，7FRESH推出了多種新業(yè)態(tài)，如面向?qū)懽謽堑摹捌叻秲骸焙兔嫦蛏鐓^(qū)的“七鮮生活”。
值得一提的是，盒馬創(chuàng)始人侯毅曾在京東任職，主導(dǎo)過與唐久便利店的合作，探索輕量化的便利店前置倉模式。然而，侯毅發(fā)現(xiàn)這種模式難以解決庫存和用戶體驗問題，遂提出類似盒馬鮮生的重模式解決方案，但未獲劉強東支持。
7FRESH首店開業(yè)當(dāng)天，侯毅在朋友圈發(fā)文，質(zhì)疑京東以3C產(chǎn)品的運營方式來做新零售，并指出這種燒錢模式難以持續(xù)，可能無法真正賦能商家。
七鮮超市在京東的地位并不穩(wěn)定，一個現(xiàn)實是，經(jīng)過7年的發(fā)展七鮮的門店總量只有70家。
2024年，京東開始把七鮮作為即時零售的重要陣地，開始重新重視七鮮。比如年底和盒馬對標(biāo)，要堅決地打價格戰(zhàn)。
我們看小象生鮮和七鮮超市的經(jīng)營路線，其實二者正好相反。
小象生鮮是一度放棄線下，將即時零售的重點放在前置倉，而京東是一度放棄線上，主要的精力是做一個和盒馬一樣的生鮮門店。
只不過到了2025年，雙方再次重點互轉(zhuǎn)。京東開始意識到即時零售的重要性，通過外賣和七鮮猛攻即時零售。
2024年11月1日，京東旗下自營超市京東七鮮與前置倉完成融合，并全面上線“擊穿價，真便宜不怕比”活動，打響生鮮電商“價格戰(zhàn)”，這一動作被認為是針對山姆和盒馬。
04 每日優(yōu)鮮的倒下
即時零售成為盒馬、小象、七鮮甚至包括山姆，這幾個頭部業(yè)態(tài)不可缺少的環(huán)節(jié)。而說到即時零售，不可忽視的一個玩家就是每日優(yōu)鮮。
同樣做前置倉和即時配送的每日優(yōu)鮮，卻在2022年倒下了。
2022年7月28日，“生鮮電商第一股”每日優(yōu)鮮被曝解散，欠薪、裁員，同時在全國多地已無法下單。
每日優(yōu)鮮倒下最大的問題在于配送，當(dāng)美團的每單配送費用降低到了7塊錢每單，每日優(yōu)鮮的履約成本還高達15塊每單，這就需要每日優(yōu)鮮把每單的客單不斷提升，一直到銷售日用百貨等多個品類。
即時零售從賣菜到賣日用百貨并沒有錯，但是這需要較高的邊際效應(yīng)，只有消費者的購買頻次、消費額足夠高，對于當(dāng)時的每日優(yōu)鮮來說這無疑還不夠成熟。
每日優(yōu)鮮的倒下，給行業(yè)帶來了兩個關(guān)鍵性思考。
一個是配送成本。作為新零售中的即時零售，配送成本的下降是模式能夠跑通的關(guān)鍵。
另一個是前置倉。關(guān)于前置倉是否是最佳解決方案，2019年，盒馬原CEO侯毅在測試了70個盒馬小站后，曾斷言前置倉不可能盈利。即便如此，仍有每日優(yōu)鮮、叮咚買菜等企業(yè)在建立前置倉這條路上前赴后繼。
05 新零售，阿里“從入門到放棄”
當(dāng)年新零售有多熱鬧，阿里宣布放棄線下零售資產(chǎn)時就有多落寞。
2016年10月，馬云在云棲大會上首次提出“新零售”概念——“未來的十年、二十年，沒有電子商務(wù)這一說，只有新零售。”
這是他對電商發(fā)展瓶頸的預(yù)判，也是對線下商業(yè)再造的宏大想象。在馬云的愿景里，線上線下要深度融合，數(shù)據(jù)與供應(yīng)鏈要徹底打通，消費者體驗要跨場景無縫切換。傳統(tǒng)零售不應(yīng)該是被“互聯(lián)網(wǎng)+”顛覆的受害者，而是借由互聯(lián)網(wǎng)重構(gòu)的“進化者”。
一夜之間，“新零售”成為中國商業(yè)的超級風(fēng)口。從創(chuàng)業(yè)者到資本，從百貨到商超，從線上平臺到物流公司，全都為“新零售”瘋狂。而阿里，則是這場革命最重要的“布道者”和“實踐者”。
在新零售最激進的那幾年，阿里幾乎用買買買的方式，把整個線下零售打了一遍。最重要的三筆收購構(gòu)建了“新零售版圖”的基座：
2017年，阿里以197億元全資控股銀泰，開始試圖重構(gòu)百貨業(yè)態(tài)，通過數(shù)據(jù)打通線上線下、導(dǎo)購數(shù)字化、會員系統(tǒng)聯(lián)通。
同一年，阿里以約224億港元收購，拿下了大潤發(fā)與歐尚中國70%股權(quán)，試圖重塑傳統(tǒng)大賣場，引入阿里中臺、盒馬邏輯。
另外，阿里還以21.5億元收購三江購物32%的股份。
與此同時，阿里扶持餓了么、口碑，推出淘鮮達，打造“新零售+本地生活”的一整套鏈條；在菜鳥網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上推動倉配系統(tǒng)改革，構(gòu)建智慧物流；用支付寶打通支付、會員、積分、金融場景；甚至重構(gòu)供應(yīng)鏈、冷鏈、生鮮采購、ERP系統(tǒng)……阿里幾乎把每一個舊商業(yè)環(huán)節(jié)都“重做一遍”。
那是一段極度自信的歲月。阿里以平臺視角俯瞰中國零售，用資本、技術(shù)、數(shù)據(jù)和流量全面介入線下商業(yè)，試圖像改造電商一樣，重塑線下業(yè)態(tài)。
但這場革命的代價極高。
新零售本質(zhì)上是一場“成本革命”——用效率去吞噬邊際成本，以體驗換取復(fù)購率。但理想碰撞現(xiàn)實后，問題迅速浮現(xiàn)。
從2021年開始，阿里重新評估“新零售戰(zhàn)略”，開始收縮新零售版圖，2024年底到2025年，阿里接連出售銀泰、大潤發(fā)、三江購物的股份。
外界來看，阿里徹底拋棄新零售。
06 山姆、胖東來成為頂流
2019年9月，中國首家Costco的開業(yè)，點燃了國民對會員制購物店的熱情。
時至今日，最為中國最大規(guī)模的會員制購物門店，山姆的營收已經(jīng)突破了1000億元，門店數(shù)為53家，山姆成為中國最賺錢的超市。
每到節(jié)假日，山姆門店都會人山人海。
實際上，山姆1996年便進入中國。經(jīng)過近三十年的發(fā)展，已從早期的“冷門外資超市”轉(zhuǎn)變?yōu)楫?dāng)今中國最受歡迎的高端會員制商超之一。尤其是近年來，山姆在一線及新一線城市的門店頻頻“爆單”，排隊、搶購、代購等現(xiàn)象屢見不鮮，成為中國零售業(yè)的現(xiàn)象級品牌。
山姆瞄準中國中高收入家庭這一目標(biāo)群體。據(jù)波士頓咨詢公司（BCG）報告，中國擁有6700萬中高收入家庭，這些家庭對高品質(zhì)生活有更高的追求，成為山姆的核心客戶群體。
山姆的受眾，正是盒馬們當(dāng)年想要獲得的消費群。
一家中國的超市，正在成為中國的山姆，那就是胖東來。2023年以來胖東來成為了中國零售業(yè)的傳奇。
不僅因為胖東來的商品，還因為其服務(wù)。馬云曾經(jīng)盛贊：“它引發(fā)了中國零售商的新思考，是中國企業(yè)的一面旗子?！?/p>
包括雷軍業(yè)曾經(jīng)在小米之家創(chuàng)辦前，專門到胖東來學(xué)習(xí)，并稱之為“中國零售業(yè)一直是神一般存在”。
2023年，胖東來逐漸火出圈，甚至成為許昌的旅游景點，眾多外地人專門到胖東來學(xué)習(xí)、購物。
我們看胖東來和山姆，實際上反而成為了當(dāng)年馬云對新零售期待的樣子。
體驗、品質(zhì)、數(shù)據(jù)，這些因素成為了新零售最關(guān)鍵的指標(biāo)，把人們從線上吸引到了線下。
新零售概念提出來10年的光景上，我們發(fā)現(xiàn)零售就像是一個圈，曾經(jīng)被拋棄的線下業(yè)態(tài)，客流正在回歸，品牌正在回歸。
相反，對新零售投資了近10年的阿里，在這兩年卻又無情地離場。
我們回想馬云提出新零售的那年秋天，到底馬云看到了什么，2024年的冬天，阿里為何又斷離舍的那么堅決。