以下為演講實錄。

姚榮君：各位下午好，今天因為是上海新經(jīng)濟的發(fā)布，我也是首次參加上海報業(yè)集團 | 界面新聞的活動，如主持人所講一樣，臺下的面孔很年輕，我們在5年、10年前分享的時候，大部分都是傳統(tǒng)企業(yè)比較多，那時候沒有新經(jīng)濟的說法，談宏觀經(jīng)濟，微觀經(jīng)濟。所以今天的新經(jīng)濟，在這樣一個范疇當中去理解的話，首先我們得理解為什么叫“新經(jīng)濟”？

我自己的解讀，很顯然跟今天所處的時代很有關(guān)系，每個人都在看手機，這就是移動互聯(lián)網(wǎng)時代。那么移動互聯(lián)網(wǎng)時代經(jīng)濟是怎么樣的？我們在改革開放初期沒有智能手機，在那個時候，所有的經(jīng)濟，都是指導型經(jīng)濟，這么快、這么好，甚至是好一點的方式生產(chǎn)出來更好的產(chǎn)品就是有競爭力的。

后來競爭發(fā)展到另外一個階段，企業(yè)不重要，重要的是渠道推什么，渠道推什么，什么才賣的好。所以90年代渠道是整個消費鏈條很重要的一點。但是顯然到今天，每個人手上點單的動作，決定了我們經(jīng)濟命脈，這個點擊，決定了到底A品牌會勝出還是B品牌勝出。

剛剛愛庫存的CEO說我們雖然做了幾百億，但是還有很長的路，非常謙虛，我相信對于消費主權(quán)轉(zhuǎn)移的今天，企業(yè)面臨著新的課題。我覺得這個事情是新經(jīng)濟大勢下，企業(yè)應該去解決的。關(guān)于今天的主題，大家可能會不約而同想到大數(shù)據(jù)，因為這是一個大數(shù)據(jù)時代。但在今天依據(jù)數(shù)據(jù)，就可以去確定今天的戰(zhàn)略了嗎？

我們很多已經(jīng)服務(wù)過的企業(yè)當中也包括新經(jīng)濟企業(yè)，曾經(jīng)有一個做燕窩的企業(yè)，他們在一些數(shù)據(jù)里面發(fā)現(xiàn)了一個新的需求，發(fā)現(xiàn)孕婦、準媽媽特別愛買這一類產(chǎn)品，所以迅速的界定為我是一個孕婦享用的產(chǎn)品。但到后來這個品牌在各位的腦袋里都沒有。因為你會發(fā)現(xiàn)，當我們通過這樣的數(shù)據(jù)去找到這樣一個規(guī)矩的時候，等你把燕窩要去連接顧客的時候，要有非常巨大的市場教育成本。這場市場教育的成本，往往是很多初創(chuàng)型企業(yè)難以承受的。

所以我覺得，即使撬動了市場，教育形成，不可能她的朋友也是孕婦，所以也很難形成口碑化推廣。這個時候會發(fā)現(xiàn)，其實用數(shù)據(jù)來進行戰(zhàn)略的時候，天然會有這樣一個缺陷。當你所看見的需求，別人早已經(jīng)看見，或者是別人也已經(jīng)看見。

今天所有新經(jīng)濟領(lǐng)域，如果大家沒有這個概念，新經(jīng)濟根本沒有辦法競爭，競爭是必須第一位要考慮的。如果沒有這個視角，你會發(fā)現(xiàn)中國人一定會挑選品質(zhì)更好的產(chǎn)品，價格還只有你的一半，會迅速吃掉你的市場。

硅谷有一個好的商業(yè)模式，中國第二天會呈現(xiàn)跟硅谷一樣的商業(yè)模式，這個是新經(jīng)濟時代所處的環(huán)境。所以在這個里面，如果沒有這樣的視角，那我覺得你還用同樣的期待創(chuàng)造不同的市場，這個你只能把它總結(jié)為運營，而不是快速去連接顧客消費需求。

所以今天的時代要很清晰的是，它是一個大競爭時代，意味著什么？供求之間跟以前的供銷社是否一樣？以前買東西都需要糧票，布票，今天遠遠不是這樣。5月10日中國品牌日調(diào)研的時候得到一個數(shù)據(jù)，62.19%的企業(yè)覺得，現(xiàn)在最大的危機是同行業(yè)競爭。問消費者，對于接受信息來說，哪個信息接收方式更重要？消費者告訴你，差不多。所以這個現(xiàn)象是什么？消費者那里幾乎接收不到任何一個企業(yè)傳遞給他的信息。我們的斷層怎么樣更好地去連接？是今天在座的各位后浪們你們的課題。

這個時候必須要看到，這個需求到底發(fā)生了什么改變？需求并沒有改變，需求并沒有減少，而這個改變并不是一個簡單的轉(zhuǎn)移，而是必須去發(fā)現(xiàn)顯性需求背后的隱性需求，顯性是看得見的，對于隱性需求，必須去找到這個需求代表的獨特價值。對于飛鶴來說，必須在嬰幼兒奶粉領(lǐng)域為什么找到必須喝的理由，依據(jù)行業(yè)視野，結(jié)合中國國情，找到更適合中國寶寶的奶粉這么一條路，保證引擎驅(qū)動，才能找到你的真正需求。

叮咚買菜是一個很優(yōu)秀的企業(yè)，所以這就是我們現(xiàn)在面臨的現(xiàn)象，大家通過零配送費，或者是更快可以到達，我們的競爭優(yōu)勢在于，顧客認知里的首選，這個是我們企業(yè)家鎖定的，這樣才能創(chuàng)造新經(jīng)濟。

戰(zhàn)略能夠很核心地去喚醒并占領(lǐng)隱性需求，上海有很多的新興企業(yè)，包括拼多多，我們看到的是，它到底跟顧客連接的價值是什么。拼多多的成功，是一個非?？斓乃俣龋覀儼l(fā)現(xiàn)它上市的時候是突然就上市了，并沒有發(fā)現(xiàn)它燒了很久的錢才上市，所以會發(fā)現(xiàn)它的成功難道只是淘寶、天貓的復制？我們更需要看到新經(jīng)濟背后它的價值是什么。對于拼多多而言，它的核心戰(zhàn)略是“拼”。所以在我們的認知里有一個潛意識，潛在的隱性需求，如果同樣去買一個水果的話，我自然可能買到更優(yōu)惠一些的產(chǎn)品。大家別忘了，同樣的品牌，同樣的品質(zhì)，有更低的價格，這才是拼的價格，所以并不是說買更低的品質(zhì)，或者是更差的產(chǎn)品，我才用的。

拼，核心的戰(zhàn)略思想是撬動了我們認知潛意識當中“一起去買會更優(yōu)惠”這么一個認知。所以從這里面去理解才能把拼多多的品牌價值想明白。本來想買香蕉，因為這么多人跟我一起買蘋果我也買了，這個是戰(zhàn)略背后看到的價值。

如果它整體的運營活動，并不能圍繞著戰(zhàn)略去展開的話，我認為很可惜的，比如說特斯拉的情況，最好的方式就是用拼的方式，確確實實跟商家談的比較好的價格，買1萬臺車應該給我更好的價格，而不是百億補貼的方式。我想告訴大家的是，用一個品牌的獨特價值去撬動顧客心智中已有的認知，然后圍繞著戰(zhàn)略獨特性，去把你的運營進行取舍、強化，這才是這個企業(yè)在新經(jīng)濟領(lǐng)域成為100家的根本所在。

所以，剛剛講的企業(yè)和消費者之間的斷層，可能不只是產(chǎn)品、價格、營銷渠道，某種程度上新經(jīng)濟推動到今天，對你們的要求遠不是在改革開放初期的狀態(tài)，這些是你的標配，你的產(chǎn)品品質(zhì)還不是創(chuàng)新，技術(shù)還不能領(lǐng)先，利潤薄像刀片，怎么來做市場？所以這些是標配之下，核心的工作是品牌在顧客心中可以形成，顧客產(chǎn)生這個需求的時候為什么是你。

現(xiàn)在更多的人去搜索羽絨服，搜索的是波司登而不是羽絨服。所以你要問自己的是你的品牌獨特價值是什么，或者是差異化的價值是什么，記住，這個差異化是顧客跟你的感覺不同。一個女生叫做麗薩（音），首先你會想到她很知性，是一個非常厲害的外資企業(yè)的。同樣告訴你一個女生叫翠花，你怎么想？事實上，她們是一個人，只是回家的時候叫翠花而已。所以認知是跟顧客產(chǎn)生感覺非常好的連接，只有這個連接，顧客才能把剛剛這位博士講的消費者價值需求溢價，才能跟競爭比，才能跟同行比，才能有更好的競爭優(yōu)勢。

這個是我們進行的一個調(diào)查，對于中國企業(yè)的現(xiàn)狀，無論是新經(jīng)濟還是傳統(tǒng)經(jīng)濟都存在著斷裂。80%的消費者認為，我們現(xiàn)在中國品牌越來越成功，當然有這么多的像李寧、安踏，還有波司登也好，包括現(xiàn)在出來的這些互聯(lián)網(wǎng)品牌也好，這些品牌出來，大家會對國潮品牌概念更有感知。

同時問他，這么多的好的情況下，你選擇這些企業(yè)的選擇要素是什么？得到的結(jié)果是58.44%是價格優(yōu)勢，顧客對品牌輸出價值不清楚，唯一能做的是根據(jù)消費者最敏感的價格來判定，這一品牌是難以產(chǎn)生溢價的。所以怎么樣把剛才說的認知優(yōu)勢立起來，是在座各位企業(yè)家在新經(jīng)濟時代下超越BAT的一個砝碼。電商領(lǐng)域太多，看數(shù)據(jù)，跟你根本沒關(guān)系，但它一樣可以在這么厚密度的地方，通過差異化價值和認知標準，在今天迅速，甚至已經(jīng)開始超過前面的公司，這就是拼多多。

那么品牌最終連接的是運營和消費需求，今天企業(yè)運營方方面面由什么決定？消費者選擇來決定，所以新經(jīng)濟獨特的優(yōu)勢是跟消費者靠的很近，比傳統(tǒng)經(jīng)濟跟消費者的距離更短，所以更能敏感捕捉他隱性需求。

我們有一個最近在上海的企業(yè)新秀，布魯可，做積木的。有小孩的，給你的小孩子買玩具，幾乎一定會買樂高。那么我們?nèi)绾尉駬襁@個市場？去研究它的市場，客戶群變得更大，從1歲到99歲都是，越往上走，越要求樂高做出更逼真IP的東西，到后面會發(fā)現(xiàn)，又改做設(shè)計，同時研究幾款I(lǐng)P的產(chǎn)品，可以搞的很細，越小的顆粒拼出來的效果越逼真，越做越發(fā)現(xiàn)，可能是青少年甚至是成年人玩的更多一些。

從這個領(lǐng)域里面，同樣可以去找到支柱。背后的弱點是什么，一個偉大的戰(zhàn)略對面同樣是一個偉大的戰(zhàn)略。我們發(fā)現(xiàn)的是樂高慢慢開始遠離兒童這個領(lǐng)域布局，所以在這個布局里，可以采用非常清晰獨特的價值喚醒萬億的父母，這就是1到6歲的兒童，父母都喜歡他能夠更聰明。所以這個企業(yè)家也是很偶然的機會介入到這個領(lǐng)域，他的孩子很喜歡玩積木，5歲玩到6歲，6歲再到8歲。但是當他自己認為這是一個很好玩的智力游戲以后，去問周邊的所有跟他一樣的父母，卻鮮有人去玩同樣的積木，為什么？他才發(fā)現(xiàn)，其實樂高并沒有在這個領(lǐng)域，做這樣的布局。因為兒童需要更大的顆粒，因為爸爸媽媽怕他吞下去，希望是圓角，希望好拼打，希望吃到嘴里的安全感是有保證的。兒童智力怎么去開發(fā)，我們請一些教授來幫我們研發(fā)，讓兒童更益智，7歲以后，沒有太多的時間玩玩具，所以聚焦了這個領(lǐng)域，打了別人不能回擊的點。同時小也是大，因為這個領(lǐng)域里面，往往市場巨大。所以我們?nèi)タ措[性背后的需求有很多的方法，這個是對立的方式。

包括另外一家企業(yè)也是一樣的，你的產(chǎn)品怎么樣更受歡迎呢？消費者調(diào)研出來，品質(zhì)更好，價格更低，所以調(diào)研永遠都是這樣的。你怎么樣調(diào)整你的戰(zhàn)略？今天只有甄別到這樣的需求，才能轉(zhuǎn)變增長方式，而不是靠更努力地把產(chǎn)品做得更好而已，當然這是很必要的，但這不是戰(zhàn)略。

布魯可的業(yè)績非常好，同時分享一下戰(zhàn)略之間的關(guān)系是怎么做的，最核心的是保天下父母心，能夠跟企業(yè)家創(chuàng)業(yè)初心進行同步，樂高沒有辦法顧及1到6歲這個人群，我們怎么服務(wù)？無論是顆粒還是拼搭，還是拼搭材料都會更符合1到6歲兒童的使用方式。現(xiàn)在發(fā)展得特別好，并且很多的產(chǎn)品進入幼兒園，因為已經(jīng)變成幼兒園的課程，并且在課程里介入編程，所以它將積木與益智教育結(jié)合，做得非常大，非常好的商業(yè)模式，不僅是做積木而已。

最后，運營也是一樣，圍繞兒童積木專家認知來建設(shè)產(chǎn)品、渠道、電商、傳播等所有布局，疫情的時候，都可以借助于環(huán)境，能夠迅速的把品牌價值傳遞出去，疫情時候所有醫(yī)務(wù)人員的孩子缺少陪伴，有這樣的孩子家里都送一套，回家好好玩。包括高考之后請了很多的狀元，到底怎么樣的拼搭方式，更能激發(fā)小孩子的智力。

這就是圍繞品牌價值來搭建運營系統(tǒng)進行取舍，決定該做什么，不該做什么。服務(wù)品牌價值跟消費者心志共贏，讓父母覺得你的初心跟我想要的一樣，這才是從這方面看新經(jīng)濟，我認為今天的新經(jīng)濟是在更多的消費者主權(quán)上。

最后，怎么樣有新的高地？差異化的價值，當需求出現(xiàn)的時候，你就是一個認知高地。期待大家能夠?qū)W會這套方法，來獲得新經(jīng)濟時代的新高地。