記者 | 馬越 韋香惠 牙韓翔
編輯 | 牙韓翔
制圖 | 孟令稀
張勇在“首富”的位置上跌了一跤。
截至6月22日港股收盤，海底撈每股股價報37.65港元，總市值1995.45億港元。相對于今年2月15日，海底撈股價漲至85.8港元，總市值超過4500億港元——短短四個月，這家公司的市值蒸發(fā)超2400億港元。
此外，股價下跌使得海底撈實(shí)控人張勇暫時退出了新加坡首富之位。2021福布斯全球富豪榜顯示，張勇目前以138億美元的身家排名新加坡富豪榜第四位。
資本市場之外，海底撈的負(fù)面新聞不斷涌現(xiàn)。5月海底撈被爆出在北京有近10家店鋪歇業(yè)或延期開業(yè)。界面新聞實(shí)地走訪時發(fā)現(xiàn)，北京華貿(mào)門店前有告示稱“由于經(jīng)營面積擴(kuò)大，正在重修”，有工作人員稱重開時間或在7月。北京馬家堡新薈城商場的海底撈門店已關(guān)閉，同時整個商場有接近90%的商戶停業(yè)。
海底撈在6月的股東大會上回應(yīng)稱，因為物業(yè)、裝修、商圈規(guī)劃等原因，暫停營業(yè)是非常正常的事情，馬家堡門店是因為商場關(guān)閉，密云門店是因為物業(yè)條件發(fā)生變化?！按送?，如果某一家店虧損，也看不到好轉(zhuǎn)的希望，閉店很正常，但是目前還沒有這種情況?！焙５讚品矫姹硎尽?/p>
但海底撈的頹勢已經(jīng)顯露。
海底撈2020年全年業(yè)績公告顯示，集團(tuán)實(shí)現(xiàn)收入286億元，同比增長7.8%；年度凈利潤為3.09億元，同比2019年下降86.8%。其中，海底撈餐廳實(shí)現(xiàn)收入274.34億元，占總收入的比重為95.9%，低于2019年的96.3%。
自從上市以來，新店一度是海底撈業(yè)績增長的主要驅(qū)動力，但新開門店需要一定的成熟期，它在一段時間內(nèi)的盈利能力要比老店差。而且隨著新門店的增加，也會拉低餐飲企業(yè)的平均盈利能力和單店翻臺率。這點(diǎn)從財報數(shù)據(jù)上也有直觀顯示，海底撈的翻臺率已經(jīng)連年下滑——2017年與2018年，海底撈整體翻臺率達(dá)到5次/天，2019年為4.8次/天，但2020的全年翻臺率已經(jīng)降低至3.5次/天。
為了拯救凈利潤，海底撈近幾年曾多次嘗試漲價。據(jù)其年報數(shù)據(jù)，顧客的人均消費(fèi)金額已從2017年的97.7元增至2019年的105.2元，而2020年又進(jìn)一步提升至110元。然而消費(fèi)者對此感到不滿，海底撈在去年時還因“米飯7元一碗，一片土豆1.5元”的價格備受輿論爭議。
對于財報業(yè)績，表面上看，疫情爆發(fā)導(dǎo)致的餐廳關(guān)閉及客流下降，是導(dǎo)致海底撈業(yè)績大跌的主要因素。
如果不橫向?qū)Ρ龋@個說法似乎還算成立；但通過對比其他連鎖火鍋品牌，會發(fā)現(xiàn)并非如此。
如今一些頭部公司，如湊湊火鍋，已經(jīng)恢復(fù)到了2019年的業(yè)績，海底撈的翻臺率仍然只有疫情前的70%左右。海底撈市值腰斬的背后，暴露出了這家公司更多的問題。
海底撈暴跌前的一年，這家公司發(fā)生了什么？
在今年6月的股東大會上，張勇承認(rèn)去年6月他判斷疫情9月就能結(jié)束，但這個判斷如今看來過于樂觀。
去年6月張勇在疫情稍有好轉(zhuǎn)的情況下，做出了進(jìn)一步擴(kuò)張門店的計劃。根據(jù)海底撈的財報，2020年海底撈的門店數(shù)量達(dá)到了1298間，2019年的數(shù)據(jù)是768間，差不多提升了一倍。
不難理解張勇擴(kuò)張的思路，他渴望在疫情低谷的時候進(jìn)行“抄底”。
一方面，在疫情期間整個行業(yè)氣氛低迷的情況下，海底撈可以在租金方面實(shí)現(xiàn)更低的成本，購物中心和商業(yè)綜合體也傾向于讓海底撈這樣已經(jīng)有品牌光環(huán)的火鍋店進(jìn)駐帶來客流。在股東大會上，海底撈高層也提及，目前門店租金占營收比例穩(wěn)定，甚至二三線城市的租金占比低于2019年。
另外，居民消費(fèi)尤其是餐飲是剛需，所以在行業(yè)低迷之時以低成本擴(kuò)張，等市場回暖人氣回流后，則會出現(xiàn)業(yè)績反彈。
但事實(shí)是，“我對趨勢的判斷錯了，去年6月我進(jìn)一步作出擴(kuò)店的計劃，現(xiàn)在看確實(shí)是盲目自信。”張勇如此說道，“當(dāng)我意識到問題的時候已經(jīng)是2021年1月份，等我做出反應(yīng)的時候已經(jīng)是3月份了。”
直到現(xiàn)在，餐飲行業(yè)仍然受到影響。國家統(tǒng)計局貿(mào)易外經(jīng)司統(tǒng)計師申俊利解讀今年5月份社會消費(fèi)品零售總額數(shù)據(jù)談到，餐飲消費(fèi)恢復(fù)程度仍然偏低，境外疫情輸入壓力依然較大，局部地區(qū)零星散發(fā)疫情仍有發(fā)生，消費(fèi)市場復(fù)蘇仍面臨不確定因素。
抄底失誤帶來的直接影響是業(yè)績的變化。海底撈接受投資機(jī)調(diào)研的時候承認(rèn)，主要原因是整體門店速度擴(kuò)張過快，加密型門店翻臺率下降以及新店爬坡期拉長。
疫情不是根本原因，但它放大了一切
除了因為門店增加拉低了單店翻臺率之外，擴(kuò)張背后的人員儲備和內(nèi)部管理是業(yè)績下滑的根本原因。
一年之間，海底撈如同注入了膨脹劑一般快速擴(kuò)大，海底撈的管理層也有點(diǎn)發(fā)懵。這是張勇從來沒有面對過的規(guī)?！咔橹皼]有體現(xiàn)出店經(jīng)理的真實(shí)能力，而如今快速增加了500多家新店，意味著需要500位有經(jīng)驗的店長，這對海底撈來說是不可能完成的挑戰(zhàn)。
2020年第2季度，海底撈加速開店后，導(dǎo)致中層干部嚴(yán)重缺失，老員工不得不頻繁調(diào)崗。而新員工實(shí)操經(jīng)驗不足，無法快速適應(yīng)崗位，加上雖然海底撈的薪酬水準(zhǔn)高于業(yè)內(nèi)平均，但新人無法適應(yīng)海底撈的工作強(qiáng)度，所以也造成了入職1至3個月的新員工離職率提高。
老員工頻繁流動加上新員工留不住，導(dǎo)致了海底撈在人員層面出現(xiàn)了嚴(yán)重的漏洞。
員工為何對新店如此重要？海底撈在接受機(jī)構(gòu)調(diào)研時公布了一個數(shù)據(jù)，在過去人手充足的時候，一個有經(jīng)驗店長接手新門店后，該門店的爬坡期在2-3個月。也就是說，至少3個月內(nèi)就可以實(shí)現(xiàn)4-4.5次／天的翻臺率，而新店長接手的爬坡期有可能長達(dá)1年。
所以在大規(guī)模擴(kuò)店，而人才儲備無法跟上的情況下，新店的回本周期被拉長了，海底撈稱目前這個周期要大于2019年時的情況。
這也讓張勇把業(yè)績下滑的根本原因，歸咎內(nèi)部管理問題。
“內(nèi)部管理始終存在，無論上市前還是上市后，我一直在公共場合強(qiáng)調(diào)海底撈管理弱的方面。但是因為過去幾年業(yè)績太好，管理的問題被掩蓋了?！彼f。
例如海底撈的考核問題，這直接影響了海底撈的業(yè)績和顧客體驗。海底撈曾經(jīng)把翻臺率作為員工的考核指標(biāo)，海底撈的員工就拼命地去提高翻臺率，影響消費(fèi)者體驗。
當(dāng)張勇試圖降低翻臺率的時候，又出現(xiàn)了拉新的問題，隨后他又將拉新率和復(fù)購率加入到考核中。于是出現(xiàn)了人們曾經(jīng)在社交網(wǎng)絡(luò)上熱議的現(xiàn)象——開業(yè)一年的北京華普大廈店店員在離店鋪500米開外的大街上散發(fā)“贈菜卡”，北京三里屯店鋪的店員也前往酒吧一條街拉客。
但海底撈也很難平衡其中的各種矛盾。例如拉新率提高，員工可以送東西，比如大家都在討論的免費(fèi)炸香腸等等?！暗@樣經(jīng)營指標(biāo)又不好了；而經(jīng)營指標(biāo)好了，賺了很多錢，也未必就好，因為消費(fèi)者吃虧了，可能兩個月之后就不來了。”張勇說。
“我過去沒有能力解決這些問題，將來我也未必能夠真正解決這些問題。進(jìn)一步，退半步，在海底撈過去的發(fā)展過程中是常態(tài)，在今后依然是常態(tài)?！彼f。
火鍋行業(yè)“內(nèi)卷”，海底撈還能躺平多久？
此外，行業(yè)的變化也加速了海底撈下滑的態(tài)勢。
海底撈面臨的是一個廝殺激烈的餐飲市場。根據(jù)市場調(diào)查機(jī)構(gòu)Frost&Sullivan的報告，預(yù)計在2019-2022年國內(nèi)餐飲行業(yè)CAGR（復(fù)合年均增長率）為9.6%；其中火鍋餐飲規(guī)模占中式餐飲比重逐年提升，預(yù)計到2022年火鍋餐飲市場規(guī)模會達(dá)到7077億元。
即使是巨頭如海底撈，在行業(yè)集中度低的火鍋江湖中，它也只占據(jù)2.2%的市場份額。根據(jù)中商產(chǎn)業(yè)研究院的報告，中國火鍋市場行業(yè)集中度CR5僅為5.5%，主要的火鍋企業(yè)還有呷哺呷哺、劉一手、朝天門、德莊等等。
一方面，火鍋與其他餐飲品類相比，產(chǎn)品容易標(biāo)準(zhǔn)化，工藝簡單對后廚要求較低，容易擴(kuò)張形成規(guī)模效應(yīng)，口味受眾廣闊并且具有社交屬性；而另一方面，由于門檻低，參與者成千上萬，競爭激烈。
就像瑞幸曾經(jīng)死磕星巴克一樣，作為頭部品牌，海底撈自然是諸多后來者直接對標(biāo)并且針對的對象。
譬如杜中兵在2012年將其創(chuàng)立的“巴奴火鍋”更名為“巴奴毛肚火鍋”，并喊出口號“服務(wù)不為過，樣樣都講究”，直接對打海底撈，光是在鄭州，這兩家距離十分接近的門店就有10處。
另外，層出不窮的新品牌以及火鍋食材外賣等新消費(fèi)業(yè)態(tài)，也在對海底撈的消費(fèi)者們進(jìn)行分流。
門店擴(kuò)張當(dāng)然是火鍋品牌提升市場占有率、實(shí)現(xiàn)營收增長的直接手段，但隨著規(guī)模擴(kuò)張，單店亮眼的成績很難再保持下去，營收增長與利潤空間之間的矛盾也在凸顯。
這也意味著，海底撈或許需要在火鍋之外制造第二增長曲線。
實(shí)際上，它已經(jīng)做出不少嘗試，比如內(nèi)部員工創(chuàng)業(yè)孵化出五花八門的副牌——喬喬的粉、秦小賢、撈派有面兒、十八汆、佰麩私房面、孟小將、駱大嫂、飯飯林、制茶樂園、新秦派面館……對應(yīng)的品類，就是當(dāng)下熱門市場廣闊的中式快餐、小吃和茶飲。
不難看出，在細(xì)分品類的選擇上，海底撈副牌大多是受眾廣、市場成熟、容易復(fù)制的類型，但眼下還沒有跑出一個有影響力的品牌，而是淹沒在海量的同類產(chǎn)品市場中。由此，現(xiàn)階段副牌拉動海底撈增長還無從談起，在2020年報中，它們貢獻(xiàn)的營收剛過2000萬元。
翻臺率會提升，但挑戰(zhàn)一直都在
海底撈稱5月的翻臺率有所提升，但預(yù)計2021年的翻臺率也無法恢復(fù)到高峰時期的水準(zhǔn)。同時它加強(qiáng)了員工的招聘力度，基層員工的數(shù)量已經(jīng)大幅上升，并且調(diào)整薪酬激勵制度，讓中層與底層員工也有可能參與分紅。
此外，海底撈也提到讓店長每個月都進(jìn)行消費(fèi)者畫像的統(tǒng)計，了解年輕客群的需求。但海底撈認(rèn)為不會改變以門店服務(wù)為基準(zhǔn)的消費(fèi)模式，未來可能會進(jìn)行區(qū)域性的改革來觀察年輕客群的消費(fèi)感受和反饋，不過暫無具體計劃。
而對于張勇來說，失去首富地位或許只是增加了負(fù)面輿論。他目前的壓力在于如何讓現(xiàn)有的1000多家門店運(yùn)轉(zhuǎn)順暢。對于門店存量和市場密集度的問題，他提出在一個城市開店，確認(rèn)有5%門店虧損，就會在該城市暫停開店。
風(fēng)光時期人們都在說“海底撈你學(xué)不會”，但隨著規(guī)模逐漸龐大，市場愈發(fā)復(fù)雜，海底撈自身的學(xué)習(xí)空間也在擴(kuò)大。
如今的張勇對于現(xiàn)狀也有了較為清醒的認(rèn)知，他認(rèn)為市場把海底撈和他神化了，“2015年之后進(jìn)入快車道，帶來了表面繁榮?，F(xiàn)在遇到困難，我負(fù)責(zé)地告訴大家，如果這次我僥幸過關(guān)，我能把這些店重新整合好，未來類似的困難還會發(fā)生?！?/p>
“因為當(dāng)我整合好這1000多家店之后，還會繼續(xù)擴(kuò)張，但我們不會因為現(xiàn)在的情況而對管理上進(jìn)行大的調(diào)整。”他補(bǔ)充道。