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庫克被低估了嗎?

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庫克被低估了嗎?

被喬布斯選中的男人。

文新眸 劉思璇

編輯|桑明強

進入庫克時代后,蘋果把資本游戲玩明白了。

從市值30億美元到3000多億美元,喬布斯在蘋果用了十五年。作為被喬布斯選中的男人,庫克并沒有讓他失望:2018年,蘋果市值首次突破萬億美元;兩年后,市值翻倍,把1變成2,與喬布斯2011年卸任時的3000億美元市值相比,如今蘋果在市值上剛好多出一個“0”,成功打卡3萬億美元。

但外界對庫克的質(zhì)疑并沒有停止:類似蘋果正在失去創(chuàng)新能力、庫克坐享其成的觀點并不少。

比起開創(chuàng)一個時代,延續(xù)更像一個充滿荊棘的苦差事,如果說喬布斯一手締造了手機的創(chuàng)新革命,那么,庫克的價值在于,為蘋果續(xù)命。喬布斯的傳奇很難復刻,就像不會有第二個馬斯克,經(jīng)營蘋果的難度,一方面來自于蘋果固有體系的運營和擴充壓力,另一方面,來自于外界隱性施加的心理博弈。

在人們看來,庫克并不是一個優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理,作為“美國最偉大創(chuàng)新領袖”的繼任者,他更像是一個職業(yè)經(jīng)理人。自他接手蘋果起,唱衰蘋果的聲音不絕于耳,但就結(jié)果來看,這些并沒能阻礙他對蘋果進行大刀闊斧的改革:將“蘋果的庫克”變成了“庫克的蘋果”。

守成之君的“背叛”

2011年8月,在蘋果公司工作了13年的庫克接棒喬布斯。

兩個月后,喬布斯逝世宣告了一個時代的結(jié)束。作為蘋果的新掌門人,庫克是站在巨人肩膀上的,這個特殊的身份,讓他時刻面臨著兩個必然:被關注,被比較。

喬布斯治下的蘋果,可以用“特立獨行”來概括。Mac、iPod、iPhone、iPad,每個產(chǎn)品系列都發(fā)散著喬布斯對科技生活的獨特理解,他曾嘲諷微軟“最大的問題是沒有品味”,而蘋果有著難以描摹的格調(diào),或者說氣質(zhì)。“庫克治下的蘋果還是不是蘋果”,這是庫克接手后首先要面臨的抉擇。

在IBM任職12年,轉(zhuǎn)戰(zhàn)電腦批發(fā)商Intelligent Electronics,直到公司被微軟并購,在康柏出任物料管理副總裁6個月后,受喬布斯邀請加入了蘋果。剛?cè)肼殻瑤炜司完P閉倉庫、削減供應商,大幅降低了蘋果庫存和提高了周轉(zhuǎn)效率,解決了當時蘋果的燃眉之急,Greg Joswiak(現(xiàn)任蘋果全球營銷高級副總裁)曾稱贊他具有高度的商業(yè)直覺,也正因如此,人們更習慣將庫克定義為商人。

在慣于打破常規(guī)的蘋果,庫克的上任,顯得有點流于平淡。

那段時間,庫克亟需向外界證明自己。于是乎,產(chǎn)品上,iPad mini、iPhone 5c先后登場,定位低端,嘗試下沉;設計上,屏幕尺寸提升,UI由擬物風格過渡到扁平、機械式Home按鍵轉(zhuǎn)向虛擬。對外,為了平息指責、挽回形象,蘋果終于放低姿態(tài),主動承擔社會責任,在代工廠工作條件、環(huán)境政策、基金建設等方面轉(zhuǎn)變了態(tài)度;對內(nèi),管理更加寬容溫和,現(xiàn)金分紅的比重不斷提高,有意用新的手段留住人才。

某種程度上,庫克讓蘋果長出不同于前代的特質(zhì),但這些轉(zhuǎn)變,消費者似乎并不買賬。蘋果發(fā)布會不再讓人心潮澎湃,對新品的追逐,也從期待創(chuàng)新變成消費主義陷阱:地圖門、電池門、降頻門、彎曲門,一系列質(zhì)量問題,讓蘋果被“群嘲”幾乎成為常態(tài)。

“要是喬布斯在,一定不會……”這樣的句式仍在被引用。人們指責蘋果沒能再度拿出讓世界為之震撼的產(chǎn)品,已有的產(chǎn)品系列也在迭代中失去光彩。每一次改進充斥著妥協(xié),每一次換代都有舍棄,即便最新發(fā)布的iPhone 13,也釣出了一批“口嫌體正直”。

喬布斯所締造的蘋果光環(huán)在褪去。

內(nèi)化經(jīng)驗

喬布斯曾坦言,“庫克不是一個做產(chǎn)品的人?!?/p>

在一家以產(chǎn)品為核心的公司里,不做產(chǎn)品的庫克能做什么,這個答案你可能并不知道,或者說并不關心。在梳理庫克過去十年后,我們發(fā)現(xiàn),他所專注的,大概有三件事:供應鏈優(yōu)化、產(chǎn)品細分、生態(tài)打造。

供應鏈是庫克的一把利器,他曾讓低谷期的蘋果迎來轉(zhuǎn)機。接手蘋果后,庫克的傳統(tǒng)手藝也沒落下,繼續(xù)在他擅長的領域發(fā)光發(fā)熱。比如,他打通了供應商、組裝廠和渠道間的數(shù)據(jù)壁壘,獲得了更加精準的銷售預測和庫存統(tǒng)計;削減了供應商和倉庫數(shù)量,倒逼供應商提高供應能力和質(zhì)量,這一點,從疫情引發(fā)的全球供應鏈危機下蘋果依然堅挺可以窺見一二。

不同于喬布斯用拳頭產(chǎn)品打開市場,庫克更在意細分。

造成這種局面的根源,在于大環(huán)境的轉(zhuǎn)變。隨著新玩家不斷涌入,消費電子進入存量時代,藍海變紅海,一向追求高端的蘋果,不得不轉(zhuǎn)變視角,為中低端市場提供一些選擇,其中包括iPad mini、iPhone 5c的嘗試,再到如今區(qū)分于Air和Pro的基礎款iPad、3000+就能到手的iPhone SE,蘋果的中低端方案已然成型。

蘋果的做法,本質(zhì)上是對剃刀模式的套用。

通過低價的設備吸納更多用戶,再用強大的蘋果生態(tài)把用戶套牢,從配套硬件和軟件方面創(chuàng)造消費。對于用戶的專業(yè)化需求,Apple Pencil是最好的回應,喬布斯曾表示過對傳統(tǒng)觸控筆的不屑,“誰會想要一支觸控筆呢?”所以,當2015年第一代Apple Pencil發(fā)布時,不少人開玩笑說庫克打了喬布斯的臉。

關于Apple Pencil,蘋果最初的設想是搭配iPad,滿足藝術工作者的創(chuàng)作需求。然而誰也沒能料到,幾年后的今天,Apple Pencil開始成為無紙化革命中的重要工具。學生、白領、畫師,一個iPad,大都有一支Pencil,和當年的iPhone、iPad一樣,Apple Pencil變革了觀念,也改變了生活,只是在極客們看來,沒有鮮明的跨度。

“創(chuàng)新不一定是改變,而是要把某些東西做得更好?!焙髥滩妓箷r代的蘋果,并沒有拿出如iPhone、iPad一樣具有里程碑意義的大品類,但卻升級了用戶體驗,提高了產(chǎn)品的滲透率(iPhone變成了街機),從這個角度出發(fā),蘋果似乎并沒有背離最初的行動方向,只是進行了內(nèi)化,讓產(chǎn)品和服務更貼合用戶需求。

雖然這種變化一度讓人們覺得蘋果正在經(jīng)歷“軟化”。

下一個10年

“人工智能、增強現(xiàn)實、自動化?!边@是庫克透露的方向。

從蘋果最近動態(tài)來看,它對應著兩條產(chǎn)品線和一個戰(zhàn)略:頭盔、汽車以及生態(tài)。

去年,蘋果就在iPhone 13發(fā)布會邀請函中加入了AR技術:使用最新版iOS設備,點擊頁面中漂浮的蘋果標志,就可以自動激活ARKit瀏覽器,觸發(fā)AR體驗。校準環(huán)境后,用戶將看到一個容納著阿爾卑斯湖的蘋果傳送門,越靠近,蘋果內(nèi)的圖景越大,藏在其中的發(fā)布會日期也越清晰。

這個小特效彩蛋并不復雜,卻讓人忍不住期待蘋果MR頭盔的推出。

在格外擁擠的汽車賽道,蘋果在零部件、人才儲備上也動作頻頻,關于Apple Car的猜測鋪天蓋地,蘋果自家出品的《天鵝挽歌》無人駕駛汽車多次出鏡引人遐想。某種程度上,蘋果造車是必然:2014年,蘋果啟動了劍指造車的“泰坦計劃”,將克萊斯勒、特斯拉、福特等多家車企工程師編入隊伍;2016年,轉(zhuǎn)型研發(fā)自動駕駛技術;2021年,再度啟動造車計劃,與日韓汽車公司搭線合作。

只是從近期的消息看來,人事動蕩,高層出走,或?qū)⒆孉pple Car的問世再度延后。眼下蘋果造車團隊的帶頭人是Kevin Lynch(Apple Watch軟件執(zhí)行官)。分工也很明確,蘋果將負責外形工業(yè)設計、訊息娛樂系統(tǒng)和電池技術,當然還包括據(jù)說已經(jīng)基本設計完成的自動駕駛晶片,其余的造車環(huán)節(jié)交付第三方廠商負責。

在外界看來,蘋果自有生態(tài)建設是未來產(chǎn)品突出重圍的關鍵。

除了已知的幾條產(chǎn)品線外,醫(yī)療健康、智能家居也是蘋果未來十年的主戰(zhàn)場。庫克治下的蘋果不再專一,觸手也越來越多,向著更寬廣的領域進軍。它開始和那些老對手們越來越像了:試圖面面俱到,用科技覆蓋人們生活的每個角落。蘋果的時代何時會終結(jié),這是一個比較難回答的問題,但我們可以確定的是,庫克用了10年時間,給蘋果畫了個“0”。

本文為轉(zhuǎn)載內(nèi)容,授權事宜請聯(lián)系原著作權人。

蒂姆·庫克

  • Vision Pro 要停產(chǎn)?蘋果做錯了什么?
  • 誰能刷開“掃樓”的門禁

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庫克被低估了嗎?

被喬布斯選中的男人。

文新眸 劉思璇

編輯|桑明強

進入庫克時代后,蘋果把資本游戲玩明白了。

從市值30億美元到3000多億美元,喬布斯在蘋果用了十五年。作為被喬布斯選中的男人,庫克并沒有讓他失望:2018年,蘋果市值首次突破萬億美元;兩年后,市值翻倍,把1變成2,與喬布斯2011年卸任時的3000億美元市值相比,如今蘋果在市值上剛好多出一個“0”,成功打卡3萬億美元。

但外界對庫克的質(zhì)疑并沒有停止:類似蘋果正在失去創(chuàng)新能力、庫克坐享其成的觀點并不少。

比起開創(chuàng)一個時代,延續(xù)更像一個充滿荊棘的苦差事,如果說喬布斯一手締造了手機的創(chuàng)新革命,那么,庫克的價值在于,為蘋果續(xù)命。喬布斯的傳奇很難復刻,就像不會有第二個馬斯克,經(jīng)營蘋果的難度,一方面來自于蘋果固有體系的運營和擴充壓力,另一方面,來自于外界隱性施加的心理博弈。

在人們看來,庫克并不是一個優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理,作為“美國最偉大創(chuàng)新領袖”的繼任者,他更像是一個職業(yè)經(jīng)理人。自他接手蘋果起,唱衰蘋果的聲音不絕于耳,但就結(jié)果來看,這些并沒能阻礙他對蘋果進行大刀闊斧的改革:將“蘋果的庫克”變成了“庫克的蘋果”。

守成之君的“背叛”

2011年8月,在蘋果公司工作了13年的庫克接棒喬布斯。

兩個月后,喬布斯逝世宣告了一個時代的結(jié)束。作為蘋果的新掌門人,庫克是站在巨人肩膀上的,這個特殊的身份,讓他時刻面臨著兩個必然:被關注,被比較。

喬布斯治下的蘋果,可以用“特立獨行”來概括。Mac、iPod、iPhone、iPad,每個產(chǎn)品系列都發(fā)散著喬布斯對科技生活的獨特理解,他曾嘲諷微軟“最大的問題是沒有品味”,而蘋果有著難以描摹的格調(diào),或者說氣質(zhì)?!皫炜酥蜗碌奶O果還是不是蘋果”,這是庫克接手后首先要面臨的抉擇。

在IBM任職12年,轉(zhuǎn)戰(zhàn)電腦批發(fā)商Intelligent Electronics,直到公司被微軟并購,在康柏出任物料管理副總裁6個月后,受喬布斯邀請加入了蘋果。剛?cè)肼?,庫克就關閉倉庫、削減供應商,大幅降低了蘋果庫存和提高了周轉(zhuǎn)效率,解決了當時蘋果的燃眉之急,Greg Joswiak(現(xiàn)任蘋果全球營銷高級副總裁)曾稱贊他具有高度的商業(yè)直覺,也正因如此,人們更習慣將庫克定義為商人。

在慣于打破常規(guī)的蘋果,庫克的上任,顯得有點流于平淡。

那段時間,庫克亟需向外界證明自己。于是乎,產(chǎn)品上,iPad mini、iPhone 5c先后登場,定位低端,嘗試下沉;設計上,屏幕尺寸提升,UI由擬物風格過渡到扁平、機械式Home按鍵轉(zhuǎn)向虛擬。對外,為了平息指責、挽回形象,蘋果終于放低姿態(tài),主動承擔社會責任,在代工廠工作條件、環(huán)境政策、基金建設等方面轉(zhuǎn)變了態(tài)度;對內(nèi),管理更加寬容溫和,現(xiàn)金分紅的比重不斷提高,有意用新的手段留住人才。

某種程度上,庫克讓蘋果長出不同于前代的特質(zhì),但這些轉(zhuǎn)變,消費者似乎并不買賬。蘋果發(fā)布會不再讓人心潮澎湃,對新品的追逐,也從期待創(chuàng)新變成消費主義陷阱:地圖門、電池門、降頻門、彎曲門,一系列質(zhì)量問題,讓蘋果被“群嘲”幾乎成為常態(tài)。

“要是喬布斯在,一定不會……”這樣的句式仍在被引用。人們指責蘋果沒能再度拿出讓世界為之震撼的產(chǎn)品,已有的產(chǎn)品系列也在迭代中失去光彩。每一次改進充斥著妥協(xié),每一次換代都有舍棄,即便最新發(fā)布的iPhone 13,也釣出了一批“口嫌體正直”。

喬布斯所締造的蘋果光環(huán)在褪去。

內(nèi)化經(jīng)驗

喬布斯曾坦言,“庫克不是一個做產(chǎn)品的人?!?/p>

在一家以產(chǎn)品為核心的公司里,不做產(chǎn)品的庫克能做什么,這個答案你可能并不知道,或者說并不關心。在梳理庫克過去十年后,我們發(fā)現(xiàn),他所專注的,大概有三件事:供應鏈優(yōu)化、產(chǎn)品細分、生態(tài)打造。

供應鏈是庫克的一把利器,他曾讓低谷期的蘋果迎來轉(zhuǎn)機。接手蘋果后,庫克的傳統(tǒng)手藝也沒落下,繼續(xù)在他擅長的領域發(fā)光發(fā)熱。比如,他打通了供應商、組裝廠和渠道間的數(shù)據(jù)壁壘,獲得了更加精準的銷售預測和庫存統(tǒng)計;削減了供應商和倉庫數(shù)量,倒逼供應商提高供應能力和質(zhì)量,這一點,從疫情引發(fā)的全球供應鏈危機下蘋果依然堅挺可以窺見一二。

不同于喬布斯用拳頭產(chǎn)品打開市場,庫克更在意細分。

造成這種局面的根源,在于大環(huán)境的轉(zhuǎn)變。隨著新玩家不斷涌入,消費電子進入存量時代,藍海變紅海,一向追求高端的蘋果,不得不轉(zhuǎn)變視角,為中低端市場提供一些選擇,其中包括iPad mini、iPhone 5c的嘗試,再到如今區(qū)分于Air和Pro的基礎款iPad、3000+就能到手的iPhone SE,蘋果的中低端方案已然成型。

蘋果的做法,本質(zhì)上是對剃刀模式的套用。

通過低價的設備吸納更多用戶,再用強大的蘋果生態(tài)把用戶套牢,從配套硬件和軟件方面創(chuàng)造消費。對于用戶的專業(yè)化需求,Apple Pencil是最好的回應,喬布斯曾表示過對傳統(tǒng)觸控筆的不屑,“誰會想要一支觸控筆呢?”所以,當2015年第一代Apple Pencil發(fā)布時,不少人開玩笑說庫克打了喬布斯的臉。

關于Apple Pencil,蘋果最初的設想是搭配iPad,滿足藝術工作者的創(chuàng)作需求。然而誰也沒能料到,幾年后的今天,Apple Pencil開始成為無紙化革命中的重要工具。學生、白領、畫師,一個iPad,大都有一支Pencil,和當年的iPhone、iPad一樣,Apple Pencil變革了觀念,也改變了生活,只是在極客們看來,沒有鮮明的跨度。

“創(chuàng)新不一定是改變,而是要把某些東西做得更好?!焙髥滩妓箷r代的蘋果,并沒有拿出如iPhone、iPad一樣具有里程碑意義的大品類,但卻升級了用戶體驗,提高了產(chǎn)品的滲透率(iPhone變成了街機),從這個角度出發(fā),蘋果似乎并沒有背離最初的行動方向,只是進行了內(nèi)化,讓產(chǎn)品和服務更貼合用戶需求。

雖然這種變化一度讓人們覺得蘋果正在經(jīng)歷“軟化”。

下一個10年

“人工智能、增強現(xiàn)實、自動化。”這是庫克透露的方向。

從蘋果最近動態(tài)來看,它對應著兩條產(chǎn)品線和一個戰(zhàn)略:頭盔、汽車以及生態(tài)。

去年,蘋果就在iPhone 13發(fā)布會邀請函中加入了AR技術:使用最新版iOS設備,點擊頁面中漂浮的蘋果標志,就可以自動激活ARKit瀏覽器,觸發(fā)AR體驗。校準環(huán)境后,用戶將看到一個容納著阿爾卑斯湖的蘋果傳送門,越靠近,蘋果內(nèi)的圖景越大,藏在其中的發(fā)布會日期也越清晰。

這個小特效彩蛋并不復雜,卻讓人忍不住期待蘋果MR頭盔的推出。

在格外擁擠的汽車賽道,蘋果在零部件、人才儲備上也動作頻頻,關于Apple Car的猜測鋪天蓋地,蘋果自家出品的《天鵝挽歌》無人駕駛汽車多次出鏡引人遐想。某種程度上,蘋果造車是必然:2014年,蘋果啟動了劍指造車的“泰坦計劃”,將克萊斯勒、特斯拉、福特等多家車企工程師編入隊伍;2016年,轉(zhuǎn)型研發(fā)自動駕駛技術;2021年,再度啟動造車計劃,與日韓汽車公司搭線合作。

只是從近期的消息看來,人事動蕩,高層出走,或?qū)⒆孉pple Car的問世再度延后。眼下蘋果造車團隊的帶頭人是Kevin Lynch(Apple Watch軟件執(zhí)行官)。分工也很明確,蘋果將負責外形工業(yè)設計、訊息娛樂系統(tǒng)和電池技術,當然還包括據(jù)說已經(jīng)基本設計完成的自動駕駛晶片,其余的造車環(huán)節(jié)交付第三方廠商負責。

在外界看來,蘋果自有生態(tài)建設是未來產(chǎn)品突出重圍的關鍵。

除了已知的幾條產(chǎn)品線外,醫(yī)療健康、智能家居也是蘋果未來十年的主戰(zhàn)場。庫克治下的蘋果不再專一,觸手也越來越多,向著更寬廣的領域進軍。它開始和那些老對手們越來越像了:試圖面面俱到,用科技覆蓋人們生活的每個角落。蘋果的時代何時會終結(jié),這是一個比較難回答的問題,但我們可以確定的是,庫克用了10年時間,給蘋果畫了個“0”。

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