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連鎖商超渡劫2021

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連鎖商超渡劫2021

今天,愛逛大超市的人變得越來越少了。

文|IT老友記

“社區(qū)團購再干一兩年,500平方以上的超市基本上沒戲了?!泵麆?chuàng)優(yōu)品CEO葉國富如是說。

歲末已至,葉國富的一席話依然令人記憶猶新,而2021年的連鎖商超也是墜入谷底。

超市業(yè)的兩大龍頭,永輝超市和高鑫零售,前者股價連續(xù)下跌;后者2022財年半年報顯示,凈利潤同比下跌87.6%。

龍頭企業(yè)之下,連鎖商超“慘象連連”,就連步步高董事長王填也疾呼:超市業(yè)態(tài)到了生死存亡的至暗時刻。

2021年確實是零售業(yè)態(tài)急劇變革的重要年份,社區(qū)電商的狂飆突進,蠶食著綜合大賣場的市場蛋糕,幾乎每一家商超的客流、盈利額都在下滑。

出路何在?

有商超著重發(fā)力倉儲會員店,還有玩家重構(gòu)數(shù)字化零售鏈路,亦有企業(yè)探索社區(qū)便利店等新業(yè)態(tài),但不同道路都存在著各種挑戰(zhàn),連鎖商超還能跨過難關(guān)嗎?

至暗時刻

今天,愛逛大超市的人變得越來越少了。

2021年的最新數(shù)據(jù)還未出爐,但從過往數(shù)據(jù)中亦能看出端倪。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的數(shù)據(jù)顯示,2020年連鎖商超的客流平均減少了4.9%。

無論在前置倉、社區(qū)團購,亦或家門口的生鮮小店里,消費者能以最便捷的方式,買到一大部分比連鎖商超價格更優(yōu)惠的商品。

新渠道變多了,消費者眼光挑剔了,連鎖商超不再是第一選擇了。2020年國內(nèi)連鎖零售企業(yè)百強的整體銷售額為2.4萬億元,同比下降7.2%,系1997年有統(tǒng)計以來的首次下降。

實際上,連鎖商超的客流與銷售下滑并非“新鮮事”。

中國產(chǎn)業(yè)信息網(wǎng)的數(shù)據(jù)顯示,從2017年起,中國連鎖超市門店數(shù)量、從業(yè)人數(shù)、商品銷售額逐年下降。

有零售行業(yè)人士也表示,從2013年起,一二線城市大賣場的客流明顯下滑,基本每年下降5-10%,2015-2016年開始傳導(dǎo)到四五線城市。

不難理解,從2013年開始,垂直電商、新零售、社交電商等模式紛紛崛起,在供大于需的時代背景下,曾經(jīng)連鎖商超在市場份額中“獨占八斗”,今天用戶群體也被不同業(yè)態(tài)持續(xù)分流。

但2021年,商超各項業(yè)績的跌落,都創(chuàng)下歷史新高。

綜合各家連鎖商超2021年三季報的數(shù)據(jù)顯示,大潤發(fā)新開3家門店、閉店2家;家家悅新開22家店、閉店5家;聯(lián)華超市新開240家門店,閉店166家。

開店數(shù)與閉店數(shù)不相上下,這幾乎是2021年連鎖商超的常態(tài),而多家頭部商超企業(yè)在去年關(guān)閉的門店數(shù)量,甚至超越了此前數(shù)年的總和。

截至2021年第三季度,永輝超市去年累計關(guān)閉23家門店,而2020年永輝僅關(guān)閉8家門店,2019年只關(guān)閉2家門店。

另一家企業(yè)人人樂,在去年上半年就關(guān)閉了19家門店,超過此前三年的閉店總數(shù), 也是過去七年閉店總數(shù)的約36%。

本土商超關(guān)店“渡劫”,外資商超也過得糟糕。

在整個2021年,家樂福關(guān)閉8家門店,徹底退出杭州、濟南等城市;沃爾瑪總計關(guān)店30家,門店總數(shù)也跌破“400家”的大關(guān)。

無論內(nèi)外,社區(qū)團購等新業(yè)態(tài)的風(fēng)暴席卷了連鎖商超賽道,主力客群一點點流失,大量商超更是身陷虧損漩渦中。

以永輝超市為例,2021年前三季度,永輝的歸母凈利潤同比下跌207.37%,總虧損超過21億元,這也是永輝自2010年上市以來,首次出現(xiàn)虧損。

而另一家龍頭商超“大潤發(fā)”,雖保住了盈利,但在2021年3月到9月之間,凈利潤同比下滑了近九成之多。

在當(dāng)下,因各類垂直業(yè)態(tài)的興起,用戶需求高度分化,買3C家電有京東,買生鮮有叮咚買菜、社區(qū)團購,買美妝、買貓糧狗糧,消費者都能找到相關(guān)的垂類電商。

購物場景高度分散,相對應(yīng)的線上渠道基本能滿足用戶需求;更何況,以社區(qū)團購為代表的新業(yè)態(tài),正以更強的性價比優(yōu)勢,沖擊連鎖商超的基本盤。

連鎖商超必須求變。

家家悅在2021年半年報中表示,目前900多家門店已經(jīng)提供線上下單、到店自提服務(wù);由阿里控股的高鑫零售,也表示正與阿里社區(qū)團購業(yè)務(wù)合作。

但“打不過就加入”的邏輯,真的適用于連鎖商超嗎?

新舊對抗

崛起的社區(qū)團購,實打?qū)嵉貜纳坛至髯叽笈脩簟?/p>

對此,快消品牌的感受最為直觀。上市公司海天味業(yè)的董秘張欣,就在2021年半年報業(yè)績電話會上表示,海天的線下渠道份額占25%左右,二季度社區(qū)團購對這個占比殺傷力非常嚴重。

各家證券公司的報告也指出,2021年3月以來,醬油在線下商超的銷售額,同比2019年同期下降了5%-10%;而在2021年,社區(qū)團購渠道將分流走12.63%的醬油銷售額。

互聯(lián)網(wǎng)巨頭攜資本和流量的優(yōu)勢進攻社區(qū)團購,在商品高性價比的刺激下,消費者也用腳投票,紛紛流向新的渠道。

但社區(qū)團購的分流效應(yīng),僅僅是對抗傳統(tǒng)商超的冰山一角。

最關(guān)鍵的變革,出現(xiàn)在供應(yīng)鏈上。

2001年,在本土商超還未涉足生鮮品類時,永輝就在店內(nèi)開賣生鮮,抓住“農(nóng)改超”的政策機遇快速崛起,并從2003年前后開始組建農(nóng)產(chǎn)品采購團隊。

基于自建的采購團隊,永輝一方面通過集采模式深入產(chǎn)區(qū),另一方面通過合資、入股的方式綁定上游供應(yīng)商,再通過建立toB的生鮮加工廠(彩食鮮),對集采生鮮產(chǎn)品進行渠道分流。

過去,永輝的供應(yīng)鏈模式,已經(jīng)極大壓縮了生鮮流通鏈路,在一眾零售企業(yè)里是“尖子生”的存在。

而到今天,新興的社區(qū)電商模式,開始“降維打擊”連鎖商超。

在生鮮直采方面,社區(qū)電商比商超做得更徹底:叮咚買菜在上海金山投資20億元自建農(nóng)業(yè)種植基地;各家社區(qū)團購則是與產(chǎn)地政府合作,承包源頭產(chǎn)能、深入產(chǎn)區(qū)監(jiān)督生產(chǎn)……

叮咚買菜的官方數(shù)據(jù)顯示,目前平臺上生鮮產(chǎn)地直采的比例達到79.1%,在上海等成熟地區(qū)更是達到85%。

與此同時,在產(chǎn)銷及流通環(huán)節(jié),社區(qū)電商提供了新的路徑:社會協(xié)作和以銷定采。

社區(qū)團購的中心倉從專業(yè)物流園區(qū)租賃、網(wǎng)格倉采取加盟制、自提點按比例提成,在整個流通環(huán)節(jié)調(diào)動了大量閑置的社會資源,并將履約成本降到1元左右。

由于流通成本被大幅降低,社區(qū)團購能將更多利潤空間讓渡給源頭商家和消費者,商品性價比優(yōu)勢便可從中建立。

而社區(qū)團購“當(dāng)日下單、次日自提”的模式,基本實現(xiàn)了“以銷定采”,供應(yīng)商只需按照一定預(yù)估量將商品送到大倉,庫存積壓的損耗風(fēng)險就能大幅降低。

極致壓縮流通鏈路,打造商品的極致性價比,這是社區(qū)電商所引領(lǐng)的新模式。

相比之下,連鎖商超還是傳統(tǒng)流通時代的產(chǎn)物,有供應(yīng)商就表示,產(chǎn)品在進入商超渠道時,要和不同崗位的負責(zé)人溝通,但每個人都有不同的訴求和績效,經(jīng)營端和采購端的要求很難同時滿足。

安徽新聯(lián)禽業(yè)的董事長陳輝就告訴地歌網(wǎng),過去給商超供貨時,要先交條碼費、入場費,促銷期間還要交廣告營銷費,并且配備專門的營銷人員,成本支出高昂。

而面對社區(qū)團購的猛烈沖擊,很多成立數(shù)十年的連鎖商超,只能是“大象轉(zhuǎn)身”,行動遲緩且步履蹣跚,很快就被新玩家甩在身后。

零售業(yè)態(tài)正在發(fā)生迭代,連鎖商超能以什么“姿勢”,追趕這波浪潮?

莫問前程

2021年,是本土商超的“倉儲會員店元年”。

過去一年,華聯(lián)綜超、家家悅和人人樂等都開出了首家折扣會員店;麥德龍的16家會員店在一天之內(nèi)同時開業(yè);永輝超市在六個月內(nèi)開出55家倉儲折扣店。

看過客流爆滿的Costco上海首店,見過網(wǎng)紅紛紛打卡的山姆會員店,本土連鎖商超也開始發(fā)力倉儲大店業(yè)態(tài),將其視為“救命稻草”。

另外,部分傳統(tǒng)商超在不斷提升數(shù)字化能力:武漢中百超市宣布將投入1億元設(shè)立中百數(shù)智科技公司,推進公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型;新華都宣布擬剝離零售業(yè)務(wù)板塊,聚焦以互聯(lián)網(wǎng)營銷為主的業(yè)務(wù)布局。

曾在新零售領(lǐng)域“折戟沉沙”的永輝超市,在去年8月宣布換帥,繼任者是加盟不到一年、原職務(wù)為首席技術(shù)官的李松峰。

技術(shù)負責(zé)人掌舵大權(quán),這在永輝內(nèi)部實屬首次,也足見永輝促成技術(shù)轉(zhuǎn)型的決心。

發(fā)力倉儲折扣店、再提零售數(shù)字化,連鎖商超看似找到一劑“解藥”,但真實情況遠沒有如此樂觀。

倉儲會員店的商品性價比高,背后的商業(yè)邏輯是“精選sku+自有品牌”,這對連鎖商超而言,是供應(yīng)鏈能力的一場大考。

在同一品類的數(shù)十種乃至上百種sku里,選擇銷量靠前的兩三款上架,這背后是極為復(fù)雜的運作機制,平臺對消費者需求進行精準定位,對前端沉淀的數(shù)據(jù)快速分析,及時反饋到后端,以保證商品持續(xù)熱銷。

“精選采購”模式是對產(chǎn)銷整合能力的極致考驗,而倉儲會員店的自有品牌打造,更是一場與時間賽跑的游戲。

Costco旗下的自有品牌“Kirkland”,山姆會員店旗下的“Member’s Mark”,在各自的品牌銷售規(guī)模中占據(jù)重要份額,但創(chuàng)立時間均超過20年,并在一輪又一輪的研發(fā)、試錯與調(diào)整中,持續(xù)迭代和優(yōu)化。

連鎖商超要做強倉儲店,就要打贏供應(yīng)鏈的戰(zhàn)爭。

和布局倉儲店類似,零售數(shù)字化也是長期博弈,考驗著企業(yè)的組織能力。

技術(shù)工具是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要實現(xiàn)手段,但數(shù)字化不僅僅是應(yīng)用技術(shù)工具,正如永輝董事長張軒松所言,“不能說弄個APP就是新零售。”

零售數(shù)字化表面上考驗技術(shù)能力,本質(zhì)上考驗的是組織能力,是一家企業(yè)從頂層思維到中層策略謀劃再到底層執(zhí)行,是否具備足夠的創(chuàng)新性,管理結(jié)構(gòu)能否更加扁平高效。

針對內(nèi)部組織核心的變革,才能真正撼動連鎖商超的基因。

在2021年,永輝“動刀”永輝生活業(yè)務(wù),將其App作為自營平臺的線上入口,由永輝門店提供履約服務(wù),并逐步轉(zhuǎn)型為提供交易中臺和商品中臺的服務(wù)平臺;基于這一戰(zhàn)略,永輝云創(chuàng)的經(jīng)營虧損將大幅減少50%以上。

將開店邏輯轉(zhuǎn)化為后端服務(wù)邏輯,永輝超市有“立”,但又能否突破重圍?

今天,連鎖商超并非沒有洞悉到零售業(yè)態(tài)的急劇變革,只不過一批上世紀末和本世紀初誕生的零售企業(yè),在即戰(zhàn)力更強的各大新業(yè)態(tài)層出不窮時,連鎖商超的創(chuàng)新活力,已經(jīng)遠遠滯后。

過去一年,連鎖商超已經(jīng)走到了至暗時刻,而前置倉、社區(qū)團購等社區(qū)電商新業(yè)態(tài)依然勢頭不減、火線進擊,原本就有限的市場蛋糕,繼續(xù)被各路玩家蠶食。

2022年,連鎖商超的境遇可能更為糟糕。

本文為轉(zhuǎn)載內(nèi)容,授權(quán)事宜請聯(lián)系原著作權(quán)人。

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連鎖商超渡劫2021

今天,愛逛大超市的人變得越來越少了。

文|IT老友記

“社區(qū)團購再干一兩年,500平方以上的超市基本上沒戲了?!泵麆?chuàng)優(yōu)品CEO葉國富如是說。

歲末已至,葉國富的一席話依然令人記憶猶新,而2021年的連鎖商超也是墜入谷底。

超市業(yè)的兩大龍頭,永輝超市和高鑫零售,前者股價連續(xù)下跌;后者2022財年半年報顯示,凈利潤同比下跌87.6%。

龍頭企業(yè)之下,連鎖商超“慘象連連”,就連步步高董事長王填也疾呼:超市業(yè)態(tài)到了生死存亡的至暗時刻。

2021年確實是零售業(yè)態(tài)急劇變革的重要年份,社區(qū)電商的狂飆突進,蠶食著綜合大賣場的市場蛋糕,幾乎每一家商超的客流、盈利額都在下滑。

出路何在?

有商超著重發(fā)力倉儲會員店,還有玩家重構(gòu)數(shù)字化零售鏈路,亦有企業(yè)探索社區(qū)便利店等新業(yè)態(tài),但不同道路都存在著各種挑戰(zhàn),連鎖商超還能跨過難關(guān)嗎?

至暗時刻

今天,愛逛大超市的人變得越來越少了。

2021年的最新數(shù)據(jù)還未出爐,但從過往數(shù)據(jù)中亦能看出端倪。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的數(shù)據(jù)顯示,2020年連鎖商超的客流平均減少了4.9%。

無論在前置倉、社區(qū)團購,亦或家門口的生鮮小店里,消費者能以最便捷的方式,買到一大部分比連鎖商超價格更優(yōu)惠的商品。

新渠道變多了,消費者眼光挑剔了,連鎖商超不再是第一選擇了。2020年國內(nèi)連鎖零售企業(yè)百強的整體銷售額為2.4萬億元,同比下降7.2%,系1997年有統(tǒng)計以來的首次下降。

實際上,連鎖商超的客流與銷售下滑并非“新鮮事”。

中國產(chǎn)業(yè)信息網(wǎng)的數(shù)據(jù)顯示,從2017年起,中國連鎖超市門店數(shù)量、從業(yè)人數(shù)、商品銷售額逐年下降。

有零售行業(yè)人士也表示,從2013年起,一二線城市大賣場的客流明顯下滑,基本每年下降5-10%,2015-2016年開始傳導(dǎo)到四五線城市。

不難理解,從2013年開始,垂直電商、新零售、社交電商等模式紛紛崛起,在供大于需的時代背景下,曾經(jīng)連鎖商超在市場份額中“獨占八斗”,今天用戶群體也被不同業(yè)態(tài)持續(xù)分流。

但2021年,商超各項業(yè)績的跌落,都創(chuàng)下歷史新高。

綜合各家連鎖商超2021年三季報的數(shù)據(jù)顯示,大潤發(fā)新開3家門店、閉店2家;家家悅新開22家店、閉店5家;聯(lián)華超市新開240家門店,閉店166家。

開店數(shù)與閉店數(shù)不相上下,這幾乎是2021年連鎖商超的常態(tài),而多家頭部商超企業(yè)在去年關(guān)閉的門店數(shù)量,甚至超越了此前數(shù)年的總和。

截至2021年第三季度,永輝超市去年累計關(guān)閉23家門店,而2020年永輝僅關(guān)閉8家門店,2019年只關(guān)閉2家門店。

另一家企業(yè)人人樂,在去年上半年就關(guān)閉了19家門店,超過此前三年的閉店總數(shù), 也是過去七年閉店總數(shù)的約36%。

本土商超關(guān)店“渡劫”,外資商超也過得糟糕。

在整個2021年,家樂福關(guān)閉8家門店,徹底退出杭州、濟南等城市;沃爾瑪總計關(guān)店30家,門店總數(shù)也跌破“400家”的大關(guān)。

無論內(nèi)外,社區(qū)團購等新業(yè)態(tài)的風(fēng)暴席卷了連鎖商超賽道,主力客群一點點流失,大量商超更是身陷虧損漩渦中。

以永輝超市為例,2021年前三季度,永輝的歸母凈利潤同比下跌207.37%,總虧損超過21億元,這也是永輝自2010年上市以來,首次出現(xiàn)虧損。

而另一家龍頭商超“大潤發(fā)”,雖保住了盈利,但在2021年3月到9月之間,凈利潤同比下滑了近九成之多。

在當(dāng)下,因各類垂直業(yè)態(tài)的興起,用戶需求高度分化,買3C家電有京東,買生鮮有叮咚買菜、社區(qū)團購,買美妝、買貓糧狗糧,消費者都能找到相關(guān)的垂類電商。

購物場景高度分散,相對應(yīng)的線上渠道基本能滿足用戶需求;更何況,以社區(qū)團購為代表的新業(yè)態(tài),正以更強的性價比優(yōu)勢,沖擊連鎖商超的基本盤。

連鎖商超必須求變。

家家悅在2021年半年報中表示,目前900多家門店已經(jīng)提供線上下單、到店自提服務(wù);由阿里控股的高鑫零售,也表示正與阿里社區(qū)團購業(yè)務(wù)合作。

但“打不過就加入”的邏輯,真的適用于連鎖商超嗎?

新舊對抗

崛起的社區(qū)團購,實打?qū)嵉貜纳坛至髯叽笈脩簟?/p>

對此,快消品牌的感受最為直觀。上市公司海天味業(yè)的董秘張欣,就在2021年半年報業(yè)績電話會上表示,海天的線下渠道份額占25%左右,二季度社區(qū)團購對這個占比殺傷力非常嚴重。

各家證券公司的報告也指出,2021年3月以來,醬油在線下商超的銷售額,同比2019年同期下降了5%-10%;而在2021年,社區(qū)團購渠道將分流走12.63%的醬油銷售額。

互聯(lián)網(wǎng)巨頭攜資本和流量的優(yōu)勢進攻社區(qū)團購,在商品高性價比的刺激下,消費者也用腳投票,紛紛流向新的渠道。

但社區(qū)團購的分流效應(yīng),僅僅是對抗傳統(tǒng)商超的冰山一角。

最關(guān)鍵的變革,出現(xiàn)在供應(yīng)鏈上。

2001年,在本土商超還未涉足生鮮品類時,永輝就在店內(nèi)開賣生鮮,抓住“農(nóng)改超”的政策機遇快速崛起,并從2003年前后開始組建農(nóng)產(chǎn)品采購團隊。

基于自建的采購團隊,永輝一方面通過集采模式深入產(chǎn)區(qū),另一方面通過合資、入股的方式綁定上游供應(yīng)商,再通過建立toB的生鮮加工廠(彩食鮮),對集采生鮮產(chǎn)品進行渠道分流。

過去,永輝的供應(yīng)鏈模式,已經(jīng)極大壓縮了生鮮流通鏈路,在一眾零售企業(yè)里是“尖子生”的存在。

而到今天,新興的社區(qū)電商模式,開始“降維打擊”連鎖商超。

在生鮮直采方面,社區(qū)電商比商超做得更徹底:叮咚買菜在上海金山投資20億元自建農(nóng)業(yè)種植基地;各家社區(qū)團購則是與產(chǎn)地政府合作,承包源頭產(chǎn)能、深入產(chǎn)區(qū)監(jiān)督生產(chǎn)……

叮咚買菜的官方數(shù)據(jù)顯示,目前平臺上生鮮產(chǎn)地直采的比例達到79.1%,在上海等成熟地區(qū)更是達到85%。

與此同時,在產(chǎn)銷及流通環(huán)節(jié),社區(qū)電商提供了新的路徑:社會協(xié)作和以銷定采。

社區(qū)團購的中心倉從專業(yè)物流園區(qū)租賃、網(wǎng)格倉采取加盟制、自提點按比例提成,在整個流通環(huán)節(jié)調(diào)動了大量閑置的社會資源,并將履約成本降到1元左右。

由于流通成本被大幅降低,社區(qū)團購能將更多利潤空間讓渡給源頭商家和消費者,商品性價比優(yōu)勢便可從中建立。

而社區(qū)團購“當(dāng)日下單、次日自提”的模式,基本實現(xiàn)了“以銷定采”,供應(yīng)商只需按照一定預(yù)估量將商品送到大倉,庫存積壓的損耗風(fēng)險就能大幅降低。

極致壓縮流通鏈路,打造商品的極致性價比,這是社區(qū)電商所引領(lǐng)的新模式。

相比之下,連鎖商超還是傳統(tǒng)流通時代的產(chǎn)物,有供應(yīng)商就表示,產(chǎn)品在進入商超渠道時,要和不同崗位的負責(zé)人溝通,但每個人都有不同的訴求和績效,經(jīng)營端和采購端的要求很難同時滿足。

安徽新聯(lián)禽業(yè)的董事長陳輝就告訴地歌網(wǎng),過去給商超供貨時,要先交條碼費、入場費,促銷期間還要交廣告營銷費,并且配備專門的營銷人員,成本支出高昂。

而面對社區(qū)團購的猛烈沖擊,很多成立數(shù)十年的連鎖商超,只能是“大象轉(zhuǎn)身”,行動遲緩且步履蹣跚,很快就被新玩家甩在身后。

零售業(yè)態(tài)正在發(fā)生迭代,連鎖商超能以什么“姿勢”,追趕這波浪潮?

莫問前程

2021年,是本土商超的“倉儲會員店元年”。

過去一年,華聯(lián)綜超、家家悅和人人樂等都開出了首家折扣會員店;麥德龍的16家會員店在一天之內(nèi)同時開業(yè);永輝超市在六個月內(nèi)開出55家倉儲折扣店。

看過客流爆滿的Costco上海首店,見過網(wǎng)紅紛紛打卡的山姆會員店,本土連鎖商超也開始發(fā)力倉儲大店業(yè)態(tài),將其視為“救命稻草”。

另外,部分傳統(tǒng)商超在不斷提升數(shù)字化能力:武漢中百超市宣布將投入1億元設(shè)立中百數(shù)智科技公司,推進公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型;新華都宣布擬剝離零售業(yè)務(wù)板塊,聚焦以互聯(lián)網(wǎng)營銷為主的業(yè)務(wù)布局。

曾在新零售領(lǐng)域“折戟沉沙”的永輝超市,在去年8月宣布換帥,繼任者是加盟不到一年、原職務(wù)為首席技術(shù)官的李松峰。

技術(shù)負責(zé)人掌舵大權(quán),這在永輝內(nèi)部實屬首次,也足見永輝促成技術(shù)轉(zhuǎn)型的決心。

發(fā)力倉儲折扣店、再提零售數(shù)字化,連鎖商超看似找到一劑“解藥”,但真實情況遠沒有如此樂觀。

倉儲會員店的商品性價比高,背后的商業(yè)邏輯是“精選sku+自有品牌”,這對連鎖商超而言,是供應(yīng)鏈能力的一場大考。

在同一品類的數(shù)十種乃至上百種sku里,選擇銷量靠前的兩三款上架,這背后是極為復(fù)雜的運作機制,平臺對消費者需求進行精準定位,對前端沉淀的數(shù)據(jù)快速分析,及時反饋到后端,以保證商品持續(xù)熱銷。

“精選采購”模式是對產(chǎn)銷整合能力的極致考驗,而倉儲會員店的自有品牌打造,更是一場與時間賽跑的游戲。

Costco旗下的自有品牌“Kirkland”,山姆會員店旗下的“Member’s Mark”,在各自的品牌銷售規(guī)模中占據(jù)重要份額,但創(chuàng)立時間均超過20年,并在一輪又一輪的研發(fā)、試錯與調(diào)整中,持續(xù)迭代和優(yōu)化。

連鎖商超要做強倉儲店,就要打贏供應(yīng)鏈的戰(zhàn)爭。

和布局倉儲店類似,零售數(shù)字化也是長期博弈,考驗著企業(yè)的組織能力。

技術(shù)工具是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要實現(xiàn)手段,但數(shù)字化不僅僅是應(yīng)用技術(shù)工具,正如永輝董事長張軒松所言,“不能說弄個APP就是新零售。”

零售數(shù)字化表面上考驗技術(shù)能力,本質(zhì)上考驗的是組織能力,是一家企業(yè)從頂層思維到中層策略謀劃再到底層執(zhí)行,是否具備足夠的創(chuàng)新性,管理結(jié)構(gòu)能否更加扁平高效。

針對內(nèi)部組織核心的變革,才能真正撼動連鎖商超的基因。

在2021年,永輝“動刀”永輝生活業(yè)務(wù),將其App作為自營平臺的線上入口,由永輝門店提供履約服務(wù),并逐步轉(zhuǎn)型為提供交易中臺和商品中臺的服務(wù)平臺;基于這一戰(zhàn)略,永輝云創(chuàng)的經(jīng)營虧損將大幅減少50%以上。

將開店邏輯轉(zhuǎn)化為后端服務(wù)邏輯,永輝超市有“立”,但又能否突破重圍?

今天,連鎖商超并非沒有洞悉到零售業(yè)態(tài)的急劇變革,只不過一批上世紀末和本世紀初誕生的零售企業(yè),在即戰(zhàn)力更強的各大新業(yè)態(tài)層出不窮時,連鎖商超的創(chuàng)新活力,已經(jīng)遠遠滯后。

過去一年,連鎖商超已經(jīng)走到了至暗時刻,而前置倉、社區(qū)團購等社區(qū)電商新業(yè)態(tài)依然勢頭不減、火線進擊,原本就有限的市場蛋糕,繼續(xù)被各路玩家蠶食。

2022年,連鎖商超的境遇可能更為糟糕。

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