看懂盒馬,才算看懂零售未來20年

20年后,中國“沃爾瑪”不會低于千億美金市值??戳艘蝗?,最有可能的就是盒馬

最近,盒馬計劃融資了,而過去兩三年幾類新零售模式從一線打到五線,雖把傳統(tǒng)零售巨頭打得元氣大傷,自己也奄奄一息。這結(jié)局在疫情前就有所預(yù)料,只是疫情一度制造了繁榮假象,最終樂了老百姓,虧了投資人。今天,身處中國零售業(yè)最強烈的變革期,更應(yīng)思考的是20年后零售是什么樣的?關(guān)于這點,我們始終認(rèn)為,盒馬是最能代表未來的。

先說下研究依據(jù),這篇分析主要基于20多位相關(guān)專家訪談及超過30個盒馬大店、mini店的調(diào)研及公開資料。此外,這兩年也或多或少受教于多位前同事好友,包括社區(qū)團(tuán)購Top3企業(yè)的核心骨干(匯報CEO),前置倉Top2企業(yè)的高管,全球最大零售企業(yè)前中國高管,還有我的良師益友,前JD大學(xué)校長。

也要感謝我合伙人,前貝恩咨詢董事經(jīng)理(Principal),全球最懂消費零售的咨詢機(jī)構(gòu)里的扛把子,提供了基于上億咨詢項目歷練的專業(yè)視角。豐富的一手研究,加上頂尖專家團(tuán),希望得出最具洞見又足夠?qū)I(yè)的研究價值。

未來大賣場應(yīng)該提供什么樣的核心顧客價值?

進(jìn)入正題前,先看下這兩年同城零售的戰(zhàn)后殘局。當(dāng)年的社區(qū)團(tuán)購四小龍只剩獨龍了,全力死守湖南大本營,時刻等待巨頭圍攻,還有九條龍?zhí)澩炅送顿Y人數(shù)十億美金后灰飛煙滅。已上岸的2家前置倉企業(yè),現(xiàn)金流支撐不了1年,誰來救?這一仗下來,不僅錢沒了,搞得小攤販也活不下去,那些本來還能穩(wěn)定盈利的傳統(tǒng)賣場,大幅關(guān)店也止不住血虧。

永輝剛發(fā)了業(yè)績預(yù)告,2021年虧39億,還同比上年少虧45億。論賭性,那些地方賣場是趕不上永輝的,因而勉強保住0.5%-1%凈利,成為行業(yè)佼佼者(圖1)。就連沃爾瑪在21年也關(guān)了35店,全國才400+店。所以說句公道話,盒馬300+門店,才關(guān)了幾家算不錯了。

國內(nèi)典型零售上市公司業(yè)績,2021H1

回到正題。這兩年常被問的問題是,大賣場業(yè)態(tài)是否會被淘汰?下結(jié)論前,我們先回顧下,30多年前的賣場,有貨就是王道,20多年前,沃爾瑪、家樂福紛紛進(jìn)中國,新奇特商品以及更低價的標(biāo)品才是王道。今天呢?哪個標(biāo)品能做到比拼多多尾貨便宜?什么樣的折扣可以比好特賣更實惠?有人會說Costco,它真的是因為極致低價才成功嗎?

價格從來都不應(yīng)該是賣場的唯一優(yōu)勢,過去不是,未來更不應(yīng)該是。如果要好商品沒商品,要價格沒價格,最后傳統(tǒng)賣場就淪為今天的樣子,成為退休老人、主婦大媽的菜市場,畢竟離家近、菜不貴、環(huán)境干凈。這是極大的陷阱,生鮮本是賣場引流品,高損耗,旨在帶動日百、煙酒等高客單、高毛利商品,而后者今天有太多可選渠道,既保正品,又便宜,最終就導(dǎo)致非生鮮快消商品不斷走低的周轉(zhuǎn)率。面對這種引流后被擼羊毛的現(xiàn)狀,傳統(tǒng)賣場無計可施,坐等虧損,并陷入死循環(huán)。那些還能勉強過活的零售巨頭,要么依托早年選址上的先發(fā)優(yōu)勢(線下永遠(yuǎn)是位置戰(zhàn),位置選好了,60-70分的商品和運營也能盈利),要么諸如拖延供應(yīng)商賬期。

因此,往后10年看,大賣場存在的價值到底是什么?我們再回到20年前,記得2000年初沃爾瑪剛來上海,每兩個周末的晚上,我們家都會坐車40分鐘去塘橋沃爾瑪,那時的沃爾瑪(圖2)人山人海,近30條收銀線,每條至少排15分鐘,滿眼都是一家老小出動,這不就是20年前的線下淘寶嗎?如今周末晚上,無論一線三線,去傳統(tǒng)賣場看看,還有可能嗎?

賣場人流對比,20年前 VS 今天 VS 盒馬X會員店

曾經(jīng)我們有個判斷,按零售四要素多快好省,任一要素做到極致都能成就一類零售模式,可今天來看還不成立。拼多多3年合計虧損超250億,京東到家至今也沒盈利(上市后虧損一度持續(xù)虧大),那些上萬SKU的賣場連年虧損,作為好的代表,盒馬也仍在盈虧線。20年前,一個大賣場幾乎承載所有日常消費,今天被各種割裂后,除了阿里是最大贏家外,真沒哪個模式敢說自己真正跑通了。不補貼,試試看?配送延時2倍,試試看?那么,大賣場的終局是什么?如果只有價格優(yōu)勢,那叫折扣店。如何讓人流重新回到賣場呢?淘寶是最好案例,淘寶slogan從不是什么最低價,是什么?“太好逛了吧!” 大賣場的未來也該如此,大賣場應(yīng)該成為線下的淘寶,而最大的挑戰(zhàn)是從“運營商品”到“運營用戶”的鴻溝,“貨找人”的要求會徹底顛覆傳統(tǒng)賣場的運營邏輯。

今天傳統(tǒng)賣場,問問年輕人,你沒事會去逛么?那你是抑郁了。若不是工作原因,我1年都不會去1次傳統(tǒng)賣場,問了一圈身邊有家庭的同齡人,多半如此,但我們都是盒馬的會員,是山姆的會員,就連我父母退休工資合計就8K(都抵不上二線的退休公務(wù)員),每年在山姆花費近萬元。老本終有一天要吃完的(那些吃了幾十年的地理坑位),傳統(tǒng)零售的大佬們,如此強烈的消費變革下,如果你不變,你就是下一個中百,而盒馬一定會替換掉你。

所以我們觀點是,大賣場一定會存在,而且20年后會逐步恢復(fù)到20年前的樣子,賣場不僅能承載老百姓的日常采購需求,也可以重新成為老百姓time kill的新場所,甚至成為家庭感情促進(jìn)的方式,盒馬所有的努力正和這個方向越走越近。

零售未來20年,我們向盒馬學(xué)什么?

這par可以講一天,盒馬從2015年內(nèi)部立項到今天(圖3),從來不是做舊改,也不是模仿抄襲,盒馬兩年所做的創(chuàng)新,抵得上不少地方零售巨頭開業(yè)至今的創(chuàng)新積累。

在展開之前,先用幾個數(shù)據(jù)看下整個生鮮零售和盒馬業(yè)態(tài)的人群畫像(圖4-圖6)。圖4把所有生鮮電商模式按核心年齡段、配送時效、價格定位、線上單量規(guī)模等指標(biāo)放一起比較,盒馬在切青年人群(18-39歲)上一騎絕塵,而社區(qū)團(tuán)購主打的低價平質(zhì)生鮮切中了高頻買菜人群(30-60歲)。高頻買菜人群是個不可忽視的群體,圖5是北京地區(qū)的情況,中老年人占近8成,且越往低線城市,中老年占比會更高,他們既是家庭日常買菜和日用品的核心決策者,也是傳統(tǒng)大賣場的高復(fù)購人群,但弊端在于,此群體對日百、煙酒、母嬰、休食、消費電子等的需求不斷被拼多多瓜分,最終離賣場的最佳品類貢獻(xiàn)結(jié)構(gòu)越走越遠(yuǎn)。

盒馬發(fā)展里程碑,2015-2021
主要生鮮電商模式比較分析,2021
生鮮零售市場份額,按消費人群,北京,2021

反過來看圖6,盒馬核心用戶群在青年人群,也切了一部分中老年人群。試想10年后,今天盒馬的青年用戶依然在盒馬,還有手淘(~8億MAU)更年輕的用戶結(jié)構(gòu)不斷為盒馬灌入增量,而傳統(tǒng)賣場仍在消耗這批中老年人群的殘余消費力。論價位,盒馬偏高卻可接受,那么通過十幾年沉淀的高品質(zhì)、配送效率和可承受價格,這在塑造消費習(xí)慣上來講是幾乎不可逆的。為了強化這種“不可逆”的消費者心智,盒馬在過去6年里做了諸多創(chuàng)新,我們逐一分析。

盒馬用戶畫像,2019

首先,盒馬從第一天開業(yè)就在用一個消費品牌的打法運營一個零售業(yè)態(tài)。品牌的基本要素是什么?足夠的用戶信任和差異化競爭。同時用過盒馬、叮咚、優(yōu)鮮的消費者幾乎對盒馬的品質(zhì)是一致認(rèn)可,我們爬了大量第三方平臺,雖沒有嚴(yán)謹(jǐn)統(tǒng)計,但這種普遍性是可確認(rèn)的。

其次是差異化競爭的打法。6年前,以帝王蟹為爆品冷啟動,直接拉升一個大賣場的檔次,到今天為止,盒馬2.0-2.5KG帝王蟹仍是全國最低價。甚至幾次去三亞,也沒吃到過那么低價格。

這里有個竅門,盒馬帝王蟹最好等1299-1399元促銷時,早上9點前去門店撈,幾乎都能撈到2.4KG以上,而其他前置倉平臺1599-1699的價格,實際配送的是勉強2KG的蟹。這就是消費品牌的打法,用一個超絕的爆品讓消費者永遠(yuǎn)記住你。這類SKU,盒馬不止一個。

還有首創(chuàng)的網(wǎng)紅品牌首發(fā)陣地,比如Beyond Meat中國首發(fā)就落在盒馬,以及和喜茶等網(wǎng)紅茶飲的聯(lián)名款更是層出不窮。還有盒馬的五常大米、日日鮮牛奶、Max鳳爪、紐瀾地等PB爆款,保守估計到目前占GMV~ 15%,而中國做最好的永輝PB(彩食鮮等品牌)也不過占GMV 3-4%。

當(dāng)然放眼全球,歐洲零售巨頭的PB營收占比普遍在30%以上,這就是差距。

其次,盒馬這些年開店不是亂來的,前1/3時間幾乎都在打磨方法論和跑UE模型。根據(jù)我們統(tǒng)計(圖7),盒馬在前兩年(16-17年)總共才開20多家,后四年(18-21年)一路狂開300多家,預(yù)計今年還能再開50-100家店。

這期間,盒馬有很長一段時間暫緩開店,并從去年下半年重啟擴(kuò)張,老菜曾坦言:“之前的大店運營過于注重本地化,放權(quán)到城市公司運營,而目前調(diào)整為“一個盒馬”策略?!?/p>

老實說,當(dāng)時這策略確實一度被圈內(nèi)輕視、笑話了,但老菜不會不明白“強龍難壓地頭蛇”,恰恰因為他對傳統(tǒng)零售的深刻理解,在16-18年階段,不敢貿(mào)然用全新的商品和運營策略,只是遭到各方地頭蛇的毒打后,以及這幾年一系列新模式陸續(xù)奏效、方法論的成熟,讓他反思并有足夠決心來調(diào)整戰(zhàn)略。

盒馬核心業(yè)態(tài)的擴(kuò)張進(jìn)程,大店&mini店,2016.01-2022.01

順帶提一提虧損,瘋狂開店需要花錢,特別是18-20年在供應(yīng)鏈、軟硬件技術(shù)、生鮮產(chǎn)地的投資,是盒馬最燒錢的階段,而從投資日的公開數(shù)據(jù)以及UE測算(后面分析),前臺虧損已明顯收窄,全渠道單量結(jié)構(gòu)也在調(diào)整至合理比例,這種燒錢是值得的。

作為阿里未來20年的核心棋子,盒馬的運營其實是漸入佳境的,若不是其他幾種模式殺出來,盒馬現(xiàn)在極有可能已全面盈利。還有一點,得替盒馬說句公道話,盒馬從16年才切入賣場生意,前文提到,線下零售就是位置!位置!位置!最佳點位早就被老牌零售占滿了,此外,許多區(qū)域零售商還有地方明里暗里的扶持。

盒馬用6年時間做到這地步,略夸張的打個比方,2000年開始工作并買房的人,現(xiàn)在房子值1,000萬,和2015年才開始工作,5年時間0到1買了1,000萬房子的人,能比嗎?線下拿著一手爛資源,和吃盡紅利的人正面競爭,這種難度,傳統(tǒng)零售人都心知肚明。

但這就是戰(zhàn)場,你想拿下就得認(rèn),這點上老菜算是模子。在多次公開分享中老菜也很實誠,什么做好了,什么沒做好,什么有待提升,而不是部分友商曾夸下??谟衷獯蚰槨?/p>

再談下盒馬的商品和陳列策略,這點上,老菜上來就沒給自己留后路。圖8-9是mini店的陳列和大店的典型SKU結(jié)構(gòu),通過實地測量和第三方線上數(shù)據(jù)。如此高比例的生鮮SKU和陳列面積,放眼全國的賣場也是極少見的。

生鮮是把雙刃劍,極高的損耗背后自帶極高的復(fù)購和消費頻次,如果運營成功,對品牌勢能、門店人流、人群裂變、產(chǎn)地建設(shè)、拉新成本、用戶黏性等均有裨益。

如果經(jīng)營不善,尤其是盒馬對生鮮品質(zhì)的高要求,會導(dǎo)致商品貨損比普通賣場高出4-6%,加上盒馬的高毛利SKU占比也是偏低的,是對盈利的重大挑戰(zhàn)。

此外,有一說一,作為山姆的重度用戶,個人感覺盒馬X會員店的商品性價比很一般,如果說山姆10個商品里2個踩雷,盒馬X店商品得有6-7個踩雷,好多SKU甚至不如好特賣(雖然從模式上不能類比),總的來說選品是倉促的,靠2-3年打雞血堆了幾千個SKU,和山姆幾十年的全球供應(yīng)鏈沉淀、選品方法論相比仍有差距。

盒馬mini上海某店的布局和陳列占比,2021
盒馬大店VS傳統(tǒng)賣場,線上SKU占比,2020H2

圖10是盒馬mini的生鮮品牌化率,是指生鮮SKU中PB和品牌商品的占比,包括包裝菜和預(yù)制菜,這些商品運營策略也會提升損耗率,但在打造“好商品”的用戶心智上卻起到了關(guān)鍵作用。我們認(rèn)為,對于當(dāng)?shù)厣r老品牌,不妨適當(dāng)降低比例,通過更強的買手策略,吸納一些區(qū)域性優(yōu)質(zhì)品牌的短保SKU,甚至上PB不斷測試,而非采取同質(zhì)化商品策略。

零售創(chuàng)新多在細(xì)節(jié),幾乎沒有秘密,賣場人人可去,但多少友商愿意花大精力去反思和學(xué)習(xí)呢?最可怕的競爭是,全部老底給你看(打明牌),一開始不屑學(xué),接著不愿學(xué),然后喊著學(xué)不來,最終真的變成學(xué)不了。

盒馬mini上海某店,生鮮品牌化率,2021

接著談盒馬的線上運營,我們曾把top30國內(nèi)商超的APP/小程序體驗了一波,有APP的不超過10家,除多點APP、山姆APP的運營水準(zhǔn)達(dá)到移動互聯(lián)網(wǎng)頭部水平外,其余傳統(tǒng)零售巨頭的自營APP和盒馬APP的差距差不多在10年,是的,就是11年左右APP的那種水平。勉強能用的永輝APP,差不多是天花板了,詳細(xì)體驗可下載試試。這塊就不貼產(chǎn)品測試結(jié)果了,點到為止。憑借阿里電商底子,盒馬在生鮮電商的會員體系、活動運營、私域運營等方面目前是沒有對手的。

從線上運營數(shù)據(jù)來看,截至目前,盒馬APP MAU在2300萬左右,對比~6K+萬注冊用戶規(guī)模,這黏性絲毫不亞于小紅書、B站。DAU/MAU也~30%,周末、夏季和大促時更高,無論黏性還是線上運營,甚至可以吊打絕大多數(shù)APP。

有人可能會說,為什么要自建APP,走美團(tuán)、京東到家不是挺好?首先,如果不想好好服務(wù)年輕人,那沒問題。其次,京東到家(達(dá)達(dá))17-21年合計虧損近百億,能再貼你幾年?

再者,看看今天餐飲業(yè)的下場,被人掐著脖子做生意的滋味可不好受。但今天自建一個80分體驗的生鮮電商APP,沒個300人的研發(fā)團(tuán)隊花上1年時間,基本一到促銷就要掉鏈子,這本身就是個巨大壁壘。

盒馬還有一大關(guān)鍵壁壘,盒馬操作系統(tǒng)(最早叫RexOS)。我們老說零售數(shù)字化,放眼全球,零售數(shù)字化系統(tǒng)的真正領(lǐng)導(dǎo)者,一個是盒馬OS,一個是便利蜂OS,可能沒有之一,CC也是我們佩服的創(chuàng)業(yè)家。

不少人問我國內(nèi)幾十家做零售SaaS或零售數(shù)字中臺的標(biāo)的,真正的專家在盒馬、多點和便利蜂。便利蜂是中國最優(yōu)秀的便利店,未來一定會干翻711和全家,但需要時間,后兩者在上海大本營的根太深。

回到正題,盒馬的系統(tǒng)有多強?盒馬大店會按日單量的高低分成A-D四類,其中A類店日單量至少8K單起,極值情況下,比如楊高南路店在夏季大促時,日單量1.5萬以上,并且其中80%是線上單量,即一個大店一天有~1萬個線上訂單要配送。

因訂單存在波峰波谷,高峰小時單量~2500單,每分鐘有40個線上訂單下發(fā)到門店,需要在10-15分鐘內(nèi)完成前后場揀貨(多半在后場),理論上需要在30分鐘內(nèi)送貨到家,但在這種爆單情況下,基本平均1.5小時完成配送,不出錯。背后對商品庫存的實時計算、補貨系統(tǒng)的升級迭代、全城所有小區(qū)的動線設(shè)計、門店間和第三方運力的調(diào)度等,均需要大量建模和復(fù)雜算法。

此外,也需要一套基于分鐘的SOP來支撐(圖11)。不知RexOS是否還隸屬淘鮮達(dá),但這套基于阿里技術(shù)中臺的能力,如果拉出來產(chǎn)品化,商業(yè)價值不低于20-30億美金。所以據(jù)傳盒馬按100億美金融資,到底貴不貴?

盒馬門店履約流程SOP和效率分析,2020H2

當(dāng)然,過高的線上單量占比不是好事,客單價如果不到90+元,幾乎無法覆蓋履約成本,這一單基本不賺錢,而且騎手成本上漲不可逆。最適合做線上的反而是麥德龍、山姆、X會員店,線下客單價沒有低于300元的,線上也至少150元起,完全包住履約成本,放開走線上也不會影響UE的利潤水平。

這也是今天前置倉、到家服務(wù)要面臨的挑戰(zhàn),買包醬油也得按30分鐘配送,哪怕用戶出一點配送費,平臺能問商超抽25%么?如果醬油只要4塊錢,讓你抽25%又有什么意義?所以盒馬最新策略是線上、線下協(xié)同發(fā)展,其中確保線下單量占40%以上,是一條關(guān)鍵線。

最后講講投資人關(guān)心的話題,一個是盈利,一個是下沉。盒馬何時能盈利?我們查閱了所有券商研報的UE分析,有點扯,有些模型都錯了!盒馬330個門店,經(jīng)營情況天差地別,大店和mini店的SKU結(jié)構(gòu)差異大,不同城市的租金差異大,哪怕在盒馬內(nèi)部,恐怕真正搞明白的不超過20人。

但不是說不能分析,而是怎么分析,整個UE表最關(guān)鍵的是四個數(shù)據(jù)指標(biāo),首先是日單量及構(gòu)成,其次是扣損前商品毛利,再者是生鮮損耗,最后是營銷費用。

干線運輸和大倉成本、騎手單均成本、各地租金、店內(nèi)不明貨損/盜損、折舊和水電等,行業(yè)平均差距不大。我們做了30多個UE假設(shè),鑒于敏感性,稍微提幾點。

當(dāng)扣損前商品毛利按35%計算時,日單量<4K單,不管線上占比多少,基本很難盈利;日單量>8K單,且線上單量>80%時,微虧或勉強打平,必須降低線上單量占比;其中生鮮損耗按11-13%計算,因盒馬生鮮占比高,且為保品質(zhì),損耗肯定高于傳統(tǒng)賣場,營銷費正常按5-6%計算,大促按8-10%計算。感興趣的,可以細(xì)聊。

總的來說,我們堅信盒馬很快能實現(xiàn)前臺的整體盈利。正常來說,商品扣損前毛利低于28%,除非location極佳,不然很不容易盈利。那些不收進(jìn)場費的策略,通常會變相讓毛利在30%以上,而盒馬PB商品占比在15-20%,GMV貢獻(xiàn)很快/已經(jīng)超過20%,優(yōu)質(zhì)PB商品的毛利至少50%起,多則60-70%。

盒馬短期內(nèi)要克服的是生鮮損耗,但最近開了奧萊店,或可彌補部分損失。其實退一步說,阿里始終是盒馬的靠山,只要方向?qū)Γ旭R不會擔(dān)心錢的問題(當(dāng)然,老菜內(nèi)部受到的壓力也可想而知,契機(jī)到了就獨立唄),因此,到今天盒馬仍在不斷嘗試新模式,從盒馬酒窖、盒馬花園、盒馬肉鋪等,真的,全上海最具性價比、品質(zhì)最穩(wěn)定的鮮花,盒馬不是第一也是第二。

關(guān)于下沉問題,短期3-5年內(nèi)大店要在沿海三線城區(qū)實現(xiàn)滲透就很有挑戰(zhàn)。先看人口情況,沿海三線主城區(qū)平均常住人口~300萬,中部~200萬,沿海四線主城區(qū)平均常住人口~80萬,中西部~50萬。按2.5折算到家庭數(shù),并考慮戶口在人不在情況,再8折。

大店的活躍消費人群至少是輕中產(chǎn)(無權(quán)威定義,我們認(rèn)為是非一線城市家庭年稅后15萬以上),這在三線占多少未測算,姑且按8%,即300/2.5*8%*80%≈8萬家庭。按盒馬用戶黏性反推,開1個大店至少需要2萬活躍家庭用戶,相當(dāng)于在滿足購買力的家庭里要達(dá)到25%滲透率。

還有一個關(guān)鍵挑戰(zhàn)因素未考慮,即一個賣場的基本盤一般是高頻賣菜人群決定的,而在三線城市負(fù)擔(dān)此重任多半也是家中退休老人,這就難了,如果不買菜,每周消費1次并不容易。

換一種算法,假設(shè)單店日單量8K,即月單量24萬單。按每個家庭每月消費1次(這還是消費得起,從購買力來講,三線城區(qū)家庭月稅后收入在6-8K,年稅后約10萬),一個沿海三線主城區(qū)家庭數(shù)~100萬,那也得在主城區(qū)達(dá)到25%的滲透率,哪怕算上其他正面因素,也不容易。更別說X會員店,隨便拿點東西就七八百元。

其實在我們看來,二線城市還遠(yuǎn)未打透,二線主城區(qū)平均人口在500萬以上,且家庭稅后月收入也有明顯提升。

我們相信再有20年,中國一定會出現(xiàn)一家“沃爾瑪”,沃爾瑪是一家怎樣的公司呢?過去20年幾乎沒跌出過全球Top3規(guī)模企業(yè),21財年利潤~135億美金,~3,800億美金市值。對比中國商超行業(yè),最大一家營收近千億規(guī)模,百強合計萬億規(guī)模,但論供應(yīng)鏈能力、利潤水平,都遠(yuǎn)不及沃爾瑪。20年后,中國“沃爾瑪”不會低于千億美金市值??戳艘蝗?,最有可能的就是盒馬。

來源: 瑞澤洞察 蔣文偉

未經(jīng)正式授權(quán)嚴(yán)禁轉(zhuǎn)載本文,侵權(quán)必究。

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看懂盒馬,才算看懂零售未來20年

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最近,盒馬計劃融資了,而過去兩三年幾類新零售模式從一線打到五線,雖把傳統(tǒng)零售巨頭打得元氣大傷,自己也奄奄一息。這結(jié)局在疫情前就有所預(yù)料,只是疫情一度制造了繁榮假象,最終樂了老百姓,虧了投資人。今天,身處中國零售業(yè)最強烈的變革期,更應(yīng)思考的是20年后零售是什么樣的?關(guān)于這點,我們始終認(rèn)為,盒馬是最能代表未來的。

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未來大賣場應(yīng)該提供什么樣的核心顧客價值?

進(jìn)入正題前,先看下這兩年同城零售的戰(zhàn)后殘局。當(dāng)年的社區(qū)團(tuán)購四小龍只剩獨龍了,全力死守湖南大本營,時刻等待巨頭圍攻,還有九條龍?zhí)澩炅送顿Y人數(shù)十億美金后灰飛煙滅。已上岸的2家前置倉企業(yè),現(xiàn)金流支撐不了1年,誰來救?這一仗下來,不僅錢沒了,搞得小攤販也活不下去,那些本來還能穩(wěn)定盈利的傳統(tǒng)賣場,大幅關(guān)店也止不住血虧。

永輝剛發(fā)了業(yè)績預(yù)告,2021年虧39億,還同比上年少虧45億。論賭性,那些地方賣場是趕不上永輝的,因而勉強保住0.5%-1%凈利,成為行業(yè)佼佼者(圖1)。就連沃爾瑪在21年也關(guān)了35店,全國才400+店。所以說句公道話,盒馬300+門店,才關(guān)了幾家算不錯了。

國內(nèi)典型零售上市公司業(yè)績,2021H1

回到正題。這兩年常被問的問題是,大賣場業(yè)態(tài)是否會被淘汰?下結(jié)論前,我們先回顧下,30多年前的賣場,有貨就是王道,20多年前,沃爾瑪、家樂福紛紛進(jìn)中國,新奇特商品以及更低價的標(biāo)品才是王道。今天呢?哪個標(biāo)品能做到比拼多多尾貨便宜?什么樣的折扣可以比好特賣更實惠?有人會說Costco,它真的是因為極致低價才成功嗎?

價格從來都不應(yīng)該是賣場的唯一優(yōu)勢,過去不是,未來更不應(yīng)該是。如果要好商品沒商品,要價格沒價格,最后傳統(tǒng)賣場就淪為今天的樣子,成為退休老人、主婦大媽的菜市場,畢竟離家近、菜不貴、環(huán)境干凈。這是極大的陷阱,生鮮本是賣場引流品,高損耗,旨在帶動日百、煙酒等高客單、高毛利商品,而后者今天有太多可選渠道,既保正品,又便宜,最終就導(dǎo)致非生鮮快消商品不斷走低的周轉(zhuǎn)率。面對這種引流后被擼羊毛的現(xiàn)狀,傳統(tǒng)賣場無計可施,坐等虧損,并陷入死循環(huán)。那些還能勉強過活的零售巨頭,要么依托早年選址上的先發(fā)優(yōu)勢(線下永遠(yuǎn)是位置戰(zhàn),位置選好了,60-70分的商品和運營也能盈利),要么諸如拖延供應(yīng)商賬期。

因此,往后10年看,大賣場存在的價值到底是什么?我們再回到20年前,記得2000年初沃爾瑪剛來上海,每兩個周末的晚上,我們家都會坐車40分鐘去塘橋沃爾瑪,那時的沃爾瑪(圖2)人山人海,近30條收銀線,每條至少排15分鐘,滿眼都是一家老小出動,這不就是20年前的線下淘寶嗎?如今周末晚上,無論一線三線,去傳統(tǒng)賣場看看,還有可能嗎?

賣場人流對比,20年前 VS 今天 VS 盒馬X會員店

曾經(jīng)我們有個判斷,按零售四要素多快好省,任一要素做到極致都能成就一類零售模式,可今天來看還不成立。拼多多3年合計虧損超250億,京東到家至今也沒盈利(上市后虧損一度持續(xù)虧大),那些上萬SKU的賣場連年虧損,作為好的代表,盒馬也仍在盈虧線。20年前,一個大賣場幾乎承載所有日常消費,今天被各種割裂后,除了阿里是最大贏家外,真沒哪個模式敢說自己真正跑通了。不補貼,試試看?配送延時2倍,試試看?那么,大賣場的終局是什么?如果只有價格優(yōu)勢,那叫折扣店。如何讓人流重新回到賣場呢?淘寶是最好案例,淘寶slogan從不是什么最低價,是什么?“太好逛了吧!” 大賣場的未來也該如此,大賣場應(yīng)該成為線下的淘寶,而最大的挑戰(zhàn)是從“運營商品”到“運營用戶”的鴻溝,“貨找人”的要求會徹底顛覆傳統(tǒng)賣場的運營邏輯。

今天傳統(tǒng)賣場,問問年輕人,你沒事會去逛么?那你是抑郁了。若不是工作原因,我1年都不會去1次傳統(tǒng)賣場,問了一圈身邊有家庭的同齡人,多半如此,但我們都是盒馬的會員,是山姆的會員,就連我父母退休工資合計就8K(都抵不上二線的退休公務(wù)員),每年在山姆花費近萬元。老本終有一天要吃完的(那些吃了幾十年的地理坑位),傳統(tǒng)零售的大佬們,如此強烈的消費變革下,如果你不變,你就是下一個中百,而盒馬一定會替換掉你。

所以我們觀點是,大賣場一定會存在,而且20年后會逐步恢復(fù)到20年前的樣子,賣場不僅能承載老百姓的日常采購需求,也可以重新成為老百姓time kill的新場所,甚至成為家庭感情促進(jìn)的方式,盒馬所有的努力正和這個方向越走越近。

零售未來20年,我們向盒馬學(xué)什么?

這par可以講一天,盒馬從2015年內(nèi)部立項到今天(圖3),從來不是做舊改,也不是模仿抄襲,盒馬兩年所做的創(chuàng)新,抵得上不少地方零售巨頭開業(yè)至今的創(chuàng)新積累。

在展開之前,先用幾個數(shù)據(jù)看下整個生鮮零售和盒馬業(yè)態(tài)的人群畫像(圖4-圖6)。圖4把所有生鮮電商模式按核心年齡段、配送時效、價格定位、線上單量規(guī)模等指標(biāo)放一起比較,盒馬在切青年人群(18-39歲)上一騎絕塵,而社區(qū)團(tuán)購主打的低價平質(zhì)生鮮切中了高頻買菜人群(30-60歲)。高頻買菜人群是個不可忽視的群體,圖5是北京地區(qū)的情況,中老年人占近8成,且越往低線城市,中老年占比會更高,他們既是家庭日常買菜和日用品的核心決策者,也是傳統(tǒng)大賣場的高復(fù)購人群,但弊端在于,此群體對日百、煙酒、母嬰、休食、消費電子等的需求不斷被拼多多瓜分,最終離賣場的最佳品類貢獻(xiàn)結(jié)構(gòu)越走越遠(yuǎn)。

盒馬發(fā)展里程碑,2015-2021
主要生鮮電商模式比較分析,2021
生鮮零售市場份額,按消費人群,北京,2021

反過來看圖6,盒馬核心用戶群在青年人群,也切了一部分中老年人群。試想10年后,今天盒馬的青年用戶依然在盒馬,還有手淘(~8億MAU)更年輕的用戶結(jié)構(gòu)不斷為盒馬灌入增量,而傳統(tǒng)賣場仍在消耗這批中老年人群的殘余消費力。論價位,盒馬偏高卻可接受,那么通過十幾年沉淀的高品質(zhì)、配送效率和可承受價格,這在塑造消費習(xí)慣上來講是幾乎不可逆的。為了強化這種“不可逆”的消費者心智,盒馬在過去6年里做了諸多創(chuàng)新,我們逐一分析。

盒馬用戶畫像,2019

首先,盒馬從第一天開業(yè)就在用一個消費品牌的打法運營一個零售業(yè)態(tài)。品牌的基本要素是什么?足夠的用戶信任和差異化競爭。同時用過盒馬、叮咚、優(yōu)鮮的消費者幾乎對盒馬的品質(zhì)是一致認(rèn)可,我們爬了大量第三方平臺,雖沒有嚴(yán)謹(jǐn)統(tǒng)計,但這種普遍性是可確認(rèn)的。

其次是差異化競爭的打法。6年前,以帝王蟹為爆品冷啟動,直接拉升一個大賣場的檔次,到今天為止,盒馬2.0-2.5KG帝王蟹仍是全國最低價。甚至幾次去三亞,也沒吃到過那么低價格。

這里有個竅門,盒馬帝王蟹最好等1299-1399元促銷時,早上9點前去門店撈,幾乎都能撈到2.4KG以上,而其他前置倉平臺1599-1699的價格,實際配送的是勉強2KG的蟹。這就是消費品牌的打法,用一個超絕的爆品讓消費者永遠(yuǎn)記住你。這類SKU,盒馬不止一個。

還有首創(chuàng)的網(wǎng)紅品牌首發(fā)陣地,比如Beyond Meat中國首發(fā)就落在盒馬,以及和喜茶等網(wǎng)紅茶飲的聯(lián)名款更是層出不窮。還有盒馬的五常大米、日日鮮牛奶、Max鳳爪、紐瀾地等PB爆款,保守估計到目前占GMV~ 15%,而中國做最好的永輝PB(彩食鮮等品牌)也不過占GMV 3-4%。

當(dāng)然放眼全球,歐洲零售巨頭的PB營收占比普遍在30%以上,這就是差距。

其次,盒馬這些年開店不是亂來的,前1/3時間幾乎都在打磨方法論和跑UE模型。根據(jù)我們統(tǒng)計(圖7),盒馬在前兩年(16-17年)總共才開20多家,后四年(18-21年)一路狂開300多家,預(yù)計今年還能再開50-100家店。

這期間,盒馬有很長一段時間暫緩開店,并從去年下半年重啟擴(kuò)張,老菜曾坦言:“之前的大店運營過于注重本地化,放權(quán)到城市公司運營,而目前調(diào)整為“一個盒馬”策略?!?/p>

老實說,當(dāng)時這策略確實一度被圈內(nèi)輕視、笑話了,但老菜不會不明白“強龍難壓地頭蛇”,恰恰因為他對傳統(tǒng)零售的深刻理解,在16-18年階段,不敢貿(mào)然用全新的商品和運營策略,只是遭到各方地頭蛇的毒打后,以及這幾年一系列新模式陸續(xù)奏效、方法論的成熟,讓他反思并有足夠決心來調(diào)整戰(zhàn)略。

盒馬核心業(yè)態(tài)的擴(kuò)張進(jìn)程,大店&mini店,2016.01-2022.01

順帶提一提虧損,瘋狂開店需要花錢,特別是18-20年在供應(yīng)鏈、軟硬件技術(shù)、生鮮產(chǎn)地的投資,是盒馬最燒錢的階段,而從投資日的公開數(shù)據(jù)以及UE測算(后面分析),前臺虧損已明顯收窄,全渠道單量結(jié)構(gòu)也在調(diào)整至合理比例,這種燒錢是值得的。

作為阿里未來20年的核心棋子,盒馬的運營其實是漸入佳境的,若不是其他幾種模式殺出來,盒馬現(xiàn)在極有可能已全面盈利。還有一點,得替盒馬說句公道話,盒馬從16年才切入賣場生意,前文提到,線下零售就是位置!位置!位置!最佳點位早就被老牌零售占滿了,此外,許多區(qū)域零售商還有地方明里暗里的扶持。

盒馬用6年時間做到這地步,略夸張的打個比方,2000年開始工作并買房的人,現(xiàn)在房子值1,000萬,和2015年才開始工作,5年時間0到1買了1,000萬房子的人,能比嗎?線下拿著一手爛資源,和吃盡紅利的人正面競爭,這種難度,傳統(tǒng)零售人都心知肚明。

但這就是戰(zhàn)場,你想拿下就得認(rèn),這點上老菜算是模子。在多次公開分享中老菜也很實誠,什么做好了,什么沒做好,什么有待提升,而不是部分友商曾夸下海口又遭打臉。

再談下盒馬的商品和陳列策略,這點上,老菜上來就沒給自己留后路。圖8-9是mini店的陳列和大店的典型SKU結(jié)構(gòu),通過實地測量和第三方線上數(shù)據(jù)。如此高比例的生鮮SKU和陳列面積,放眼全國的賣場也是極少見的。

生鮮是把雙刃劍,極高的損耗背后自帶極高的復(fù)購和消費頻次,如果運營成功,對品牌勢能、門店人流、人群裂變、產(chǎn)地建設(shè)、拉新成本、用戶黏性等均有裨益。

如果經(jīng)營不善,尤其是盒馬對生鮮品質(zhì)的高要求,會導(dǎo)致商品貨損比普通賣場高出4-6%,加上盒馬的高毛利SKU占比也是偏低的,是對盈利的重大挑戰(zhàn)。

此外,有一說一,作為山姆的重度用戶,個人感覺盒馬X會員店的商品性價比很一般,如果說山姆10個商品里2個踩雷,盒馬X店商品得有6-7個踩雷,好多SKU甚至不如好特賣(雖然從模式上不能類比),總的來說選品是倉促的,靠2-3年打雞血堆了幾千個SKU,和山姆幾十年的全球供應(yīng)鏈沉淀、選品方法論相比仍有差距。

盒馬mini上海某店的布局和陳列占比,2021
盒馬大店VS傳統(tǒng)賣場,線上SKU占比,2020H2

圖10是盒馬mini的生鮮品牌化率,是指生鮮SKU中PB和品牌商品的占比,包括包裝菜和預(yù)制菜,這些商品運營策略也會提升損耗率,但在打造“好商品”的用戶心智上卻起到了關(guān)鍵作用。我們認(rèn)為,對于當(dāng)?shù)厣r老品牌,不妨適當(dāng)降低比例,通過更強的買手策略,吸納一些區(qū)域性優(yōu)質(zhì)品牌的短保SKU,甚至上PB不斷測試,而非采取同質(zhì)化商品策略。

零售創(chuàng)新多在細(xì)節(jié),幾乎沒有秘密,賣場人人可去,但多少友商愿意花大精力去反思和學(xué)習(xí)呢?最可怕的競爭是,全部老底給你看(打明牌),一開始不屑學(xué),接著不愿學(xué),然后喊著學(xué)不來,最終真的變成學(xué)不了。

盒馬mini上海某店,生鮮品牌化率,2021

接著談盒馬的線上運營,我們曾把top30國內(nèi)商超的APP/小程序體驗了一波,有APP的不超過10家,除多點APP、山姆APP的運營水準(zhǔn)達(dá)到移動互聯(lián)網(wǎng)頭部水平外,其余傳統(tǒng)零售巨頭的自營APP和盒馬APP的差距差不多在10年,是的,就是11年左右APP的那種水平。勉強能用的永輝APP,差不多是天花板了,詳細(xì)體驗可下載試試。這塊就不貼產(chǎn)品測試結(jié)果了,點到為止。憑借阿里電商底子,盒馬在生鮮電商的會員體系、活動運營、私域運營等方面目前是沒有對手的。

從線上運營數(shù)據(jù)來看,截至目前,盒馬APP MAU在2300萬左右,對比~6K+萬注冊用戶規(guī)模,這黏性絲毫不亞于小紅書、B站。DAU/MAU也~30%,周末、夏季和大促時更高,無論黏性還是線上運營,甚至可以吊打絕大多數(shù)APP。

有人可能會說,為什么要自建APP,走美團(tuán)、京東到家不是挺好?首先,如果不想好好服務(wù)年輕人,那沒問題。其次,京東到家(達(dá)達(dá))17-21年合計虧損近百億,能再貼你幾年?

再者,看看今天餐飲業(yè)的下場,被人掐著脖子做生意的滋味可不好受。但今天自建一個80分體驗的生鮮電商APP,沒個300人的研發(fā)團(tuán)隊花上1年時間,基本一到促銷就要掉鏈子,這本身就是個巨大壁壘。

盒馬還有一大關(guān)鍵壁壘,盒馬操作系統(tǒng)(最早叫RexOS)。我們老說零售數(shù)字化,放眼全球,零售數(shù)字化系統(tǒng)的真正領(lǐng)導(dǎo)者,一個是盒馬OS,一個是便利蜂OS,可能沒有之一,CC也是我們佩服的創(chuàng)業(yè)家。

不少人問我國內(nèi)幾十家做零售SaaS或零售數(shù)字中臺的標(biāo)的,真正的專家在盒馬、多點和便利蜂。便利蜂是中國最優(yōu)秀的便利店,未來一定會干翻711和全家,但需要時間,后兩者在上海大本營的根太深。

回到正題,盒馬的系統(tǒng)有多強?盒馬大店會按日單量的高低分成A-D四類,其中A類店日單量至少8K單起,極值情況下,比如楊高南路店在夏季大促時,日單量1.5萬以上,并且其中80%是線上單量,即一個大店一天有~1萬個線上訂單要配送。

因訂單存在波峰波谷,高峰小時單量~2500單,每分鐘有40個線上訂單下發(fā)到門店,需要在10-15分鐘內(nèi)完成前后場揀貨(多半在后場),理論上需要在30分鐘內(nèi)送貨到家,但在這種爆單情況下,基本平均1.5小時完成配送,不出錯。背后對商品庫存的實時計算、補貨系統(tǒng)的升級迭代、全城所有小區(qū)的動線設(shè)計、門店間和第三方運力的調(diào)度等,均需要大量建模和復(fù)雜算法。

此外,也需要一套基于分鐘的SOP來支撐(圖11)。不知RexOS是否還隸屬淘鮮達(dá),但這套基于阿里技術(shù)中臺的能力,如果拉出來產(chǎn)品化,商業(yè)價值不低于20-30億美金。所以據(jù)傳盒馬按100億美金融資,到底貴不貴?

盒馬門店履約流程SOP和效率分析,2020H2

當(dāng)然,過高的線上單量占比不是好事,客單價如果不到90+元,幾乎無法覆蓋履約成本,這一單基本不賺錢,而且騎手成本上漲不可逆。最適合做線上的反而是麥德龍、山姆、X會員店,線下客單價沒有低于300元的,線上也至少150元起,完全包住履約成本,放開走線上也不會影響UE的利潤水平。

這也是今天前置倉、到家服務(wù)要面臨的挑戰(zhàn),買包醬油也得按30分鐘配送,哪怕用戶出一點配送費,平臺能問商超抽25%么?如果醬油只要4塊錢,讓你抽25%又有什么意義?所以盒馬最新策略是線上、線下協(xié)同發(fā)展,其中確保線下單量占40%以上,是一條關(guān)鍵線。

最后講講投資人關(guān)心的話題,一個是盈利,一個是下沉。盒馬何時能盈利?我們查閱了所有券商研報的UE分析,有點扯,有些模型都錯了!盒馬330個門店,經(jīng)營情況天差地別,大店和mini店的SKU結(jié)構(gòu)差異大,不同城市的租金差異大,哪怕在盒馬內(nèi)部,恐怕真正搞明白的不超過20人。

但不是說不能分析,而是怎么分析,整個UE表最關(guān)鍵的是四個數(shù)據(jù)指標(biāo),首先是日單量及構(gòu)成,其次是扣損前商品毛利,再者是生鮮損耗,最后是營銷費用。

干線運輸和大倉成本、騎手單均成本、各地租金、店內(nèi)不明貨損/盜損、折舊和水電等,行業(yè)平均差距不大。我們做了30多個UE假設(shè),鑒于敏感性,稍微提幾點。

當(dāng)扣損前商品毛利按35%計算時,日單量<4K單,不管線上占比多少,基本很難盈利;日單量>8K單,且線上單量>80%時,微虧或勉強打平,必須降低線上單量占比;其中生鮮損耗按11-13%計算,因盒馬生鮮占比高,且為保品質(zhì),損耗肯定高于傳統(tǒng)賣場,營銷費正常按5-6%計算,大促按8-10%計算。感興趣的,可以細(xì)聊。

總的來說,我們堅信盒馬很快能實現(xiàn)前臺的整體盈利。正常來說,商品扣損前毛利低于28%,除非location極佳,不然很不容易盈利。那些不收進(jìn)場費的策略,通常會變相讓毛利在30%以上,而盒馬PB商品占比在15-20%,GMV貢獻(xiàn)很快/已經(jīng)超過20%,優(yōu)質(zhì)PB商品的毛利至少50%起,多則60-70%。

盒馬短期內(nèi)要克服的是生鮮損耗,但最近開了奧萊店,或可彌補部分損失。其實退一步說,阿里始終是盒馬的靠山,只要方向?qū)Γ旭R不會擔(dān)心錢的問題(當(dāng)然,老菜內(nèi)部受到的壓力也可想而知,契機(jī)到了就獨立唄),因此,到今天盒馬仍在不斷嘗試新模式,從盒馬酒窖、盒馬花園、盒馬肉鋪等,真的,全上海最具性價比、品質(zhì)最穩(wěn)定的鮮花,盒馬不是第一也是第二。

關(guān)于下沉問題,短期3-5年內(nèi)大店要在沿海三線城區(qū)實現(xiàn)滲透就很有挑戰(zhàn)。先看人口情況,沿海三線主城區(qū)平均常住人口~300萬,中部~200萬,沿海四線主城區(qū)平均常住人口~80萬,中西部~50萬。按2.5折算到家庭數(shù),并考慮戶口在人不在情況,再8折。

大店的活躍消費人群至少是輕中產(chǎn)(無權(quán)威定義,我們認(rèn)為是非一線城市家庭年稅后15萬以上),這在三線占多少未測算,姑且按8%,即300/2.5*8%*80%≈8萬家庭。按盒馬用戶黏性反推,開1個大店至少需要2萬活躍家庭用戶,相當(dāng)于在滿足購買力的家庭里要達(dá)到25%滲透率。

還有一個關(guān)鍵挑戰(zhàn)因素未考慮,即一個賣場的基本盤一般是高頻賣菜人群決定的,而在三線城市負(fù)擔(dān)此重任多半也是家中退休老人,這就難了,如果不買菜,每周消費1次并不容易。

換一種算法,假設(shè)單店日單量8K,即月單量24萬單。按每個家庭每月消費1次(這還是消費得起,從購買力來講,三線城區(qū)家庭月稅后收入在6-8K,年稅后約10萬),一個沿海三線主城區(qū)家庭數(shù)~100萬,那也得在主城區(qū)達(dá)到25%的滲透率,哪怕算上其他正面因素,也不容易。更別說X會員店,隨便拿點東西就七八百元。

其實在我們看來,二線城市還遠(yuǎn)未打透,二線主城區(qū)平均人口在500萬以上,且家庭稅后月收入也有明顯提升。

我們相信再有20年,中國一定會出現(xiàn)一家“沃爾瑪”,沃爾瑪是一家怎樣的公司呢?過去20年幾乎沒跌出過全球Top3規(guī)模企業(yè),21財年利潤~135億美金,~3,800億美金市值。對比中國商超行業(yè),最大一家營收近千億規(guī)模,百強合計萬億規(guī)模,但論供應(yīng)鏈能力、利潤水平,都遠(yuǎn)不及沃爾瑪。20年后,中國“沃爾瑪”不會低于千億美金市值。看了一圈,最有可能的就是盒馬。

來源: 瑞澤洞察 蔣文偉

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