文｜大摩財(cái)經(jīng)
海底撈（6862.HK）的震蕩仍在繼續(xù)，已遠(yuǎn)超外界感知的程度。
3月1日晚間，海底撈發(fā)布管理層人事任命公告，楊利娟調(diào)任首席執(zhí)行官，張勇將繼續(xù)擔(dān)任董事會主席及執(zhí)行董事；兩位年輕的80后高管：李瑜出任海底撈中國大陸地區(qū)首席運(yùn)營官，王金平出任港澳臺及海外地區(qū)首席運(yùn)營官。這意味著，一手創(chuàng)辦了海底撈的張勇卸任了CEO的職位。年輕的管理者們掌握了海底撈的核心位置。
在此次人事巨變之前，海底撈已經(jīng)連續(xù)一年處在動(dòng)蕩之中，股價(jià)則是在2021年2月攀上85.8港元的最高峰后一路下跌，一度跌至15.86港元，最新市值994億港元，距離高點(diǎn)已經(jīng)蒸發(fā)3700多億港元。圍繞海底撈掌舵者張勇的評價(jià)，也從一致的贊譽(yù)摻入了更多情緒。
2018年9月，海底撈在港交所敲鐘上市，伴隨激進(jìn)的擴(kuò)張戰(zhàn)略，其業(yè)績一路走高，帶動(dòng)股價(jià)上漲，海底撈在資本市場的優(yōu)異表現(xiàn)也推動(dòng)張勇的個(gè)人聲望到達(dá)高峰。
然而，正是由于上市，張勇及妻子舒萍已經(jīng)加入新加坡國籍的事情也不得不向公眾披露，這為張勇近乎完美的企業(yè)家形象籠罩上了一層陰影。更大的爭議發(fā)生在2020年5月，彼時(shí)張勇及原始創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)減持4700萬股股份，套現(xiàn)15.6億港元。而就在不久前，海底撈剛剛向銀行申請了21億元貸款以應(yīng)對疫情危機(jī)。
張勇夫婦變更國籍、創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)高位套現(xiàn)、公司貸款求生，張勇極具情懷的企業(yè)家形象開始出現(xiàn)裂縫。但是在海底撈節(jié)節(jié)攀升的股價(jià)面前，質(zhì)疑逐漸被掩蓋。
而如今，海底撈跌入谷底，張勇在公司面臨巨虧、業(yè)務(wù)亟待整合之時(shí)卻卸任CEO一職，更加惹人遐想。
從海底撈公司的視角來看，張勇于此時(shí)選擇卸任CEO，或者意味著海底撈內(nèi)部的組織變陣告一段落。但擺在海底撈新管理層面前的問題是艱巨的：激進(jìn)擴(kuò)張導(dǎo)致各項(xiàng)運(yùn)營指標(biāo)下降并出現(xiàn)巨額虧損后，海底撈如何恢復(fù)元?dú)?？擴(kuò)張過程中暴露出的管理問題如何修復(fù)？如何與海底撈過去的價(jià)值觀做銜接和融合？最重要的是，海底撈還能挽回投資人和消費(fèi)者的信心嗎？
擴(kuò)張狂魔
2月21日，海底撈披露了一份盈利預(yù)警公告，給投資者心底再添一瓢涼水。2021年度，海底撈預(yù)計(jì)營收400億元，同比增漲40%以上，但卻陷入巨虧困境，年度預(yù)計(jì)虧損38億至45億元。
復(fù)盤今日海底撈之困境，過于激進(jìn)的門店擴(kuò)張被列為主要誘因。但門店擴(kuò)張究竟對海底撈帶來了多大的拖累，以及門店擴(kuò)張導(dǎo)致危機(jī)的本質(zhì)原因究竟為何，還需做進(jìn)一步剖析。
先來看看海底撈自2020年下半年猛然加速的門店擴(kuò)張，究竟處在其發(fā)展歷史上的什么水平。
根據(jù)招股書及歷年中報(bào)、年報(bào)披露的數(shù)據(jù)，從有數(shù)據(jù)可查的2015年開始，海底撈就始終處在高速擴(kuò)張的軌道上。
2015年，海底撈在中國大陸的總門店數(shù)為139家，到2016年，變?yōu)?67家，同比增長20%。2017年，中國大陸總門店數(shù)同比增長52.1%至254家。到2018年6月30日，其大陸總門店數(shù)增長至316家，半年凈增62家。
上市之后，海底撈的擴(kuò)張步伐加快，2019年6月30日，海底撈在中國大陸的總門店數(shù)達(dá)到550家，同比增長74%，2019年年底，大陸地區(qū)門店數(shù)量增加到716家，半年凈增166家。半年后，再次凈增152家門店至868家。
2020年下半年，海底撈進(jìn)入擴(kuò)張高峰，半年凈增337家門店，2020年年末大陸地區(qū)門店總數(shù)達(dá)到1205家，同比增長68%。此后，海底撈的擴(kuò)張步伐有所放緩，到2021年6月30日，門店總數(shù)凈增286家至1491家。
由于2021年年報(bào)尚未披露，尚無法得知海底撈目前最新門店數(shù)量信息，但根據(jù)此前的盈利警告披露的信息，其2021年下半年關(guān)停了300余家餐廳，可以推測其大陸地區(qū)門店數(shù)量應(yīng)當(dāng)遠(yuǎn)低于1491這個(gè)數(shù)字。
梳理了海底撈自2015年以來的門店擴(kuò)張情況可以看出，2020年下半年門店凈增數(shù)量雖然為史上之最，但其同比增速卻只能排在第二位，低于2019年上半年門店數(shù)量的同比增速。
2020年下半年擴(kuò)張帶來嚴(yán)重負(fù)面影響的一大外部原因是疫情，疫情持續(xù)反復(fù)影響了市場消費(fèi)預(yù)期，餐飲行業(yè)整體下行，海底撈于此時(shí)逆風(fēng)而行，自然更加吃力。張勇曾在2021年6月的海底撈投資者交流會上復(fù)盤，其在2020年中錯(cuò)誤的判斷了疫情走勢，對餐飲市場產(chǎn)生盲目自信，因此做出了加大擴(kuò)張的決定，“2020年6月份我判斷疫情在9月份就結(jié)束，進(jìn)一步作出擴(kuò)店的計(jì)劃，現(xiàn)在看確實(shí)是盲信。當(dāng)我意識到問題的時(shí)候已經(jīng)是今年1月份，等我做出反應(yīng)的時(shí)候已經(jīng)是3月份了?！?/p>
疫情之下加速擴(kuò)張的決定，當(dāng)然有錯(cuò)判形勢導(dǎo)致的“抄底”心態(tài)，但結(jié)合海底撈一直以來的擴(kuò)張步伐可以看出，海底撈其實(shí)一直都是擴(kuò)張狂魔，只是近兩年由于門店基數(shù)越來越大，因此市場對其門店擴(kuò)張的感知也越來越強(qiáng)烈。
推動(dòng)海底撈加速擴(kuò)張的原因在于這是提升業(yè)績最簡單粗暴的方式，而支撐海底撈擴(kuò)張的底層邏輯，更在于其對于市場的判斷。
海底撈曾在招股書中對市場做出過如下判斷：收入增加及生活節(jié)奏日益加快會推動(dòng)一線城市人民外出吃飯的需求增加，且偏好提供優(yōu)質(zhì)食品和良好氛圍的餐廳；同時(shí)，非一線城市及農(nóng)村地區(qū)愈加富裕和城鎮(zhèn)化加速，這一市場同樣有龐大增長潛力；此外，非一線城市及農(nóng)村地區(qū)的市場規(guī)模已且預(yù)期將繼續(xù)占中 國整體火鍋餐廳市場約 90%，因而存在龐大的增長空間。
基于這樣的判斷，海底撈管理層曾在投資者交流會上隱約透露自己的目標(biāo)：“市場很大，3000家店不成問題，海底撈市場占有率還很低，而且會有更多的新人群和新市場。”
對市場的判斷不僅提速了海底撈擴(kuò)張的節(jié)奏，也影響了其擴(kuò)張的結(jié)構(gòu)。根據(jù)其披露的門店數(shù)量可以看出，從2015年到2021年年中，海底撈三線及以下城市的門店擴(kuò)張尤為迅猛，在2015年，其三線及以下城市門店數(shù)量為18家，到2021年6月30日，這一數(shù)字已膨脹至611家，增長近43倍。與之對比的是，一線城市門店數(shù)量在2015年是50家，到2021年6月30日是287家，增長不到6倍。
以上數(shù)據(jù)中，2018年及此前年份數(shù)據(jù)來自招股書
海底撈吃到餐飲市場更大蛋糕的意圖顯而易見，而其之所以能在過去幾年實(shí)現(xiàn)高速擴(kuò)張，源于兩大因素的支撐。
膨脹的秘密
首先是成熟的內(nèi)部人才培養(yǎng)機(jī)制。
作為勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，餐飲業(yè)的核心資源是人，對于以服務(wù)為主打賣點(diǎn)、擁有完善供應(yīng)鏈和考核標(biāo)準(zhǔn)的海底撈而言，服務(wù)員、店長的素質(zhì)是影響門店表現(xiàn)的關(guān)鍵。海底撈曾經(jīng)有引以為傲的人才培養(yǎng)機(jī)制，其在招股書中對此作了詳盡闡述。
總部擁有餐廳管理的關(guān)鍵職能（食品安全、采購、IT、財(cái)務(wù)），總部還有決定運(yùn)營水平的教練團(tuán)隊(duì)（共12人），總部之下實(shí)行抱團(tuán)小組制，每一個(gè)抱團(tuán)小組通常包括5-18家餐廳（通常以存在師徒關(guān)系的門店為主），以有能力的組長（通常是小組內(nèi)各門店店長的師傅）擔(dān)任組長。海底撈上市當(dāng)年，共有41個(gè)抱團(tuán)小組，涵蓋超過350家餐廳。
其中，海底撈獨(dú)創(chuàng)的師徒制管理方式是驅(qū)動(dòng)其發(fā)展的一大設(shè)計(jì)。海底撈將店長薪酬與餐廳的業(yè)績掛鉤，而店長有兩個(gè)薪酬方案可選擇。
選項(xiàng) A:其管理餐廳利潤的 2.8%；或
? 選項(xiàng)B:
- 其管理餐廳利潤的 0.4%；
- 其徒弟管理餐廳利潤的 2.8% 至 3.1%，視乎徒弟餐廳的位置而定;及
- 其徒孫管理餐廳利潤的 1.5%。
海底撈鼓勵(lì)店長向總部提交新餐廳提案，其中包括后備店經(jīng)理、建議餐廳員工團(tuán)隊(duì)及潛在餐廳選址（事實(shí)上每個(gè)店長背負(fù)兩年開拓一家新店的業(yè)績要求）。通過利益綁定的方式，優(yōu)秀的店長擁有了培養(yǎng)徒弟的動(dòng)力（合格的徒弟可以開新店，作為師傅便有了更大的分紅基數(shù)），教練團(tuán)隊(duì)作為大腦中樞，負(fù)責(zé)把控整體制度的健康運(yùn)行。
如此組織架構(gòu)和管理方式設(shè)計(jì)使得海底撈有效解決了勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)人才培養(yǎng)和留存的問題，成為海底撈能夠持續(xù)擴(kuò)張的一大基石。
海底撈擴(kuò)張的另一大基石是資本，這得益于其2018年成功的上市。
招股書披露，按照2018年的水平，海底撈每開一家新店的成本為800-1000萬人民幣，新店達(dá)到收支平衡的平均時(shí)間是1-3個(gè)月。這意味著在擴(kuò)張期，海底撈需要雄厚的資金作為后備支持。2018年9月，海底撈成功登陸港交所，募資約67億港元，這使得海底撈有了充足的資金儲備以支持其野心勃勃的擴(kuò)張計(jì)劃。
對市場前景的樂觀判斷，以及制度和資金的儲備，給了海底撈持續(xù)擴(kuò)張的勇氣。但這個(gè)看上去無懈可擊的戰(zhàn)略，并非毫無弱點(diǎn)。
一個(gè)容易被忽視的問題是：三線及以下城市是否真的需要海底撈？
海底撈認(rèn)為其目標(biāo)市場的90%份額集中在三線及以下城市，因此也將之作為擴(kuò)張重點(diǎn)，但海底撈真的能夠滿足三線及以下城市的消費(fèi)者需求嗎？
根據(jù)招股書及財(cái)報(bào)披露的信息，2019年，一線、二線、三線及以下人均消費(fèi)分別為110元、98.4元和94.8元，到2021年上半年，分別為114.9元、104.6元和99元。三線及以下城市的人均消費(fèi)明顯要低于一二線城市。
反映在營收上，根據(jù)2021年中報(bào)，海底撈三線及以下門店611家，是一線門店數(shù)量的兩倍多，但其營收只有69.3億元，占比為35.5%，一二線門店數(shù)量分別為287家和593家，營收分別為37億元和76.6億元，占營收比重分別為19%和39.2%。
門店雖多但難賺錢，這既與三線及以下城市的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平相關(guān)，也與市場的消費(fèi)習(xí)慣相關(guān)。
海底撈的主打牌是服務(wù)，羊毛出在羊身上，消費(fèi)者實(shí)際上通過相對較高的人均餐飲消費(fèi)，為這些隱形的服務(wù)成本買了單。一直以來，海底撈的口味和性價(jià)比都算不上突出，服務(wù)或許可以留住價(jià)格不敏感的一線城市消費(fèi)者，卻未必能夠俘獲更追求口味和性價(jià)比的低線城市消費(fèi)群體。
在海底撈加速下沉后，小紅書等社交網(wǎng)絡(luò)上開始出現(xiàn)海底撈隱藏吃法、海底撈優(yōu)惠、海底撈省錢攻略等內(nèi)容，例如點(diǎn)清水鍋后用免費(fèi)的自助小料調(diào)出相應(yīng)鍋底來省錢的吃法便很受歡迎。這些內(nèi)容反映的現(xiàn)實(shí)是海底撈在下沉市場遭遇了認(rèn)同問題。
如果消費(fèi)者不認(rèn)同高服務(wù)、低口味、低性價(jià)比的模式，海底撈的商業(yè)模式便會難以持續(xù)，而這樣的困境已經(jīng)在現(xiàn)實(shí)中上演。
另一個(gè)問題事關(guān)體制。師徒制是海底撈成長為餐飲龍頭的秘籍，但早在2011年出版的《海底撈你學(xué)不會》中，就指出了師徒制的最大弊端——傳幫帶這種人與人間的交流容易在實(shí)際中走樣變形，與制度相比，存在難以標(biāo)準(zhǔn)化的問題。如何平衡人與流程、制度的關(guān)系，是擺在海底撈面前的一大考驗(yàn)。
根據(jù)《財(cái)新》報(bào)道，此次海底撈遭遇的擴(kuò)店危機(jī)，一部分原因便在于曾經(jīng)靈光的抱團(tuán)小組模式過于抱團(tuán)——店長權(quán)力過大、師徒連帶利益、開發(fā)環(huán)節(jié)腐敗，師徒之間緊密利益驅(qū)動(dòng)開店，標(biāo)準(zhǔn)參差不齊，令餐廳在裂變過程中蘊(yùn)積了風(fēng)險(xiǎn)。例如不達(dá)標(biāo)準(zhǔn)的餐廳也開了起來，開店距離的紅線被突破，出現(xiàn)了一公里內(nèi)三四家餐廳、2公里內(nèi)七家餐廳的現(xiàn)象。內(nèi)部分流，互相奪食，最終導(dǎo)致整體業(yè)績下降。
2021年中報(bào)披露，海底撈翻臺率已經(jīng)從高峰期的接近5次/天，降到了整體翻臺率3.0次/天，逼近盈虧平衡的臨界點(diǎn)。
危機(jī)當(dāng)前，海底撈緊急大規(guī)模閉店，短時(shí)間內(nèi)關(guān)停300余家門店的舉措雖然帶來了巨額虧損，但也避免了情況持續(xù)惡化的后果。然而與深藏在業(yè)績之下危機(jī)相比，閉店已經(jīng)算是容易做的事情，品牌形象、制度流程、核心競爭力的重塑，才是海底撈需要面對的硬石頭。
如何修復(fù)金身？
對于海底撈存在的問題，創(chuàng)始人張勇的認(rèn)知始終清醒，其在2021年6月的投資者交流會上曾經(jīng)說過，海底撈業(yè)績下降的核心問題是管理問題，“內(nèi)部管理始終存在，無論上市前還是上市后，我一直在公共場合強(qiáng)調(diào)海底撈管理弱的方面?！?/p>
在疫情下的擴(kuò)張暴露了海底撈的管理短板后，海底撈開始糾錯(cuò)。
糾錯(cuò)的第一步是調(diào)整組織架構(gòu)。
2021年6月，海底撈將區(qū)域統(tǒng)籌教練模式改為大、小區(qū)管理模式。目前中國大陸的海底撈門店按所處位置劃分為五個(gè)大區(qū)，各大區(qū)經(jīng)理由原部分區(qū)域統(tǒng)籌教練和資深家族長擔(dān)任。大區(qū)經(jīng)理統(tǒng)籌各區(qū)域內(nèi)的門店拓展、工程、選品、定價(jià)等工作。每個(gè)大區(qū)內(nèi)分設(shè)多個(gè)小區(qū)，小區(qū)經(jīng)理從資深家族長中選拔，他們直接對各自區(qū)域內(nèi)門店進(jìn)行現(xiàn)場巡視、考核和輔導(dǎo)。
與此前架構(gòu)相比，新架構(gòu)的最大變化是將門店擴(kuò)張的權(quán)力從店長向大區(qū)經(jīng)理集中，根本目標(biāo)是為了避免抱團(tuán)導(dǎo)致餐廳標(biāo)準(zhǔn)、開店距離等標(biāo)準(zhǔn)未被嚴(yán)格執(zhí)行。
糾錯(cuò)的第二步是老人退位，新人接班。
2021年8月，海底撈發(fā)布公告，施永宏辭任公司執(zhí)行董事，楊利娟獲委任為公司副首席執(zhí)行官，此外，公司成立企業(yè)管治委員會。同時(shí)，舒萍由于內(nèi)部組織架構(gòu)調(diào)整，請辭本公司非執(zhí)行董事及審計(jì)委員會成員之職。施永宏是同張勇從最開始打拼起來的聯(lián)合創(chuàng)始人，舒萍則是陪伴張勇一路創(chuàng)業(yè)做大的結(jié)發(fā)妻子。兩位元老的離任，預(yù)示著海底撈管理層交接的加速。3月1日晚，海底撈公告創(chuàng)始人張勇卸任CEO一職，楊利娟接任，至此，海底撈的老人幾乎全數(shù)退出核心管理位置。
組織架構(gòu)改革與管理層更迭是海底撈的一次豪賭，其將解決企業(yè)深層問題的期望寄托在了更年輕的管理層上。然而短時(shí)間內(nèi)的內(nèi)部劇變可能會引發(fā)強(qiáng)烈的動(dòng)蕩。
例如，大區(qū)經(jīng)理統(tǒng)籌各區(qū)域內(nèi)門店拓展工作的另一面是店長權(quán)力的削減，由于店長的權(quán)力范圍與其實(shí)際利益掛鉤，因此在新制度下，店長的工作積極性和穩(wěn)定性有可能受到影響，而前端服務(wù)團(tuán)隊(duì)的動(dòng)蕩會反映到餐廳服務(wù)品質(zhì)上，進(jìn)而影響消費(fèi)者觀感。牽一發(fā)而動(dòng)全身，海底撈需要小心平衡各方利益。
另外，由于過去一段時(shí)間激進(jìn)開店和閉店帶來的動(dòng)蕩，海底撈在二十多年間苦心經(jīng)營出的服務(wù)形象遭遇挑戰(zhàn)，對于以服務(wù)立足的海底撈而言，這是核心價(jià)值的消耗，海底撈需要付出更多代價(jià)來挽回消費(fèi)者的信任和依賴。
對于廣闊但更加注重性價(jià)比的三線及以下城市市場，海底撈還需要思考更加適配目標(biāo)市場的擴(kuò)張戰(zhàn)略。畢竟，過去的實(shí)踐已經(jīng)證明了海底撈的下沉算不上成果。
盡管挑戰(zhàn)重重，對擴(kuò)張的渴望卻已經(jīng)刻進(jìn)了海底撈的血液里。
張勇曾經(jīng)表示，"進(jìn)一步，退半步，在海底撈過去的發(fā)展過程中是常態(tài)，在今后依然是常態(tài)。如果這次我僥幸過關(guān)，我能把這些店重新整合好，未來類似的困難還會發(fā)生，因?yàn)楫?dāng)我整合好這1000多家店之后，我還會繼續(xù)擴(kuò)張。不會因?yàn)楝F(xiàn)在的情況而對管理上進(jìn)行大的調(diào)整。"
而如今，整合的工作尚未完成，張勇已經(jīng)提前撤退。海底撈能否走出谷底、涅槃重生，答案仍舊在風(fēng)中飄。